Crises não quebram empresas, decisões ruins quebram

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Líderes do passado, líderes do presente e líderes do futuro. Você está escutando Liderai.com em busca do santo graal da gestão. Sim, meus amigos, para mais uma semana. Episódios incríveis, uma formação parruda, melhor que MBA, melhor que pós-graduação, melhor que tudo que você imaginar, o puro suco da gestão.

O cálice sagrado que dará a imortalidade do seu emprego. Sim. Liderai.com toda semana com temas incríveis para você. Bem-vindo, Wellington. Bem-vindo, André. André voltou mais uma vez. Você falou em crise, os especialistas em crise chegaram. Chegaram? Oxi. Opa. O cara que traz a crise de volta, gerador de crise. Qual é o tema de hoje, Wellington?

Crises não quebram empresas, decisões ruins quebram. Hoje é de verdade. Porque semana passada... Semana passada o Alisson fake. Eu dei uma zoada no rolê. Ele deu uma zoadinha. Então, olha só, a nossa promessa é o seguinte. Para quem ficar até o fim, você receberá o quê? Você receberá...

um código. Recebe o código aí. Três decisões. Pegou código? Não, é o código mental. Ah, achei que era cupom. É o do Marçal. Código mental. O código que você vai receber na sua cabeça é três decisões ruins que líderes tomam em crise e o que fazer no lugar dessas três decisões ruins. Para você reprogramar o seu cérebro. Então fica aí que... Está bem legal.

Neste primeiro bloco, a gente tem que fazer a nossa bloco da metáfora. Amo metáforas, pessoal. A crise, às vezes, é só o raio-x que mostra a fratura que já existia dentro de você. O que vocês acham disso? Profundo. Não é? Às vezes, aquele cliente que abandona a empresa. Às vezes, aquele funcionário que tinha todos os segredos que pede demissão. Às vezes, aquela máquina que quebra. Ela só...

É a porta aberta de algo mais profundo que acontece dentro das empresas em termos de problemas. Então as crises, necessariamente, elas não são por si só o problema. Mas às vezes elas só revelam um grande problema latente que existe já dentro de uma empresa. É, isso aí tem muita cara de pingo d'água em copo cheio, né? Que só transborda, né? Você já tem um milhão de coisas acontecendo ao mesmo tempo.

Aí acontece mais uma coisinha, meu Deus, estamos em crise, só que aí você perde um cliente, aí você perde outra pessoa, só que aí normalmente é uma... Eu vou usar uma comparativa aqui que é que nem um acidente de avião, ele não cai só por um motivo. É uma série de fatores que acontecem ao mesmo tempo que a gente não tá cuidando, simplesmente acontece.

Haverão sinais. Sim, é verdade, é verdade. Agora, olha que coisa interessante, né? Isso me faz pensar, então, olhando para a teoria do iceberg, né? Quando você olha o que está visível e o que não é visível. Quando você começa a trabalhar em uma empresa, logo no comecinho, você não olha bem abaixo da superfície.

Aí você vai passando o tempo, você vai começando a entender. As camadas. As camadas e o que anda azedo em cada lugar. E vou te dizer, não existe empresa que não tenha isso, tá? Eu participei recentemente lá daquela live com o Tales Gomes. Tales Gomes. Olha. Congelamos aqui os 400 funcionários da G4. Vou mostrar para vocês, vou abrir a porta da empresa e tal.

muito bonito, mas você acha que não tem problema lá? Óbvio que tem. E talvez tenha outros mais cabeludos até do que da sua empresa aí, meu amigo, que você está escutando do podcast, né? Então, essa síndrome de inferioridade não vai ajudar em nada. Se você abrir teus olhos e entender o seguinte, os problemas latentes, os problemas estruturais, pra que eles culminem num grande problema, numa crise, assim, de ruptura, de chegar a quebrar uma empresa, não vai ser um problema isolado.

Não é um problema isolado, não é uma coisinha isolada. A crise, às vezes, ela só revela, ela só abaixa o nível da água, sabe? Como o Taishono falava, né? Quando as coisas estão altas, as vendas estão em alta, cliente ligando e você cancelando o pedido porque não consegue absorver. Nesse momento, você não enxerga os problemas. As crises, como o Taishono gostava de dizer,

É o nível da água quando desce. Quando desce o nível da água, aparece o fundo do rio, a pedra, o galho. E ali é o momento decisivo de você entender o que fazer, porque senão o seu barco, que é a sua empresa, vai encalhar.

Neste bloco nós vamos começar o nosso debate, nosso bate-bola, nossa... Bate-bola TMC. Nossa embaixadinha, nosso papo de caraca. Meu nobre. Meu nobre digníssimo dinâmico, André. Meu nobre dinâmico albino. André, a crise exige liderança e processo ou exige só tomadas e decisão rápidas, você acha?

Cara, eu acho que a liderança e os processos deixam a empresa mais robusta nesse tipo de momento, né? Mas eu entendo que... Não resolve a crise, né? É, mas eu entendo que no momento da crise, às vezes você tem que mudar rápido os seus processos. Se você for cabeça dura e teimoso, né? Não, mas o meu processo, vamos respeitar o processo. Aí você vai quebrar a cara, né, cara?

Eu vejo que desperate times, desperate measures. Então, se a gente está de fato em crise, o processo não existe mais. Porque um dos motivos da crise ter acontecido, possivelmente foi uma gestão ruim de processo. Tudo que foi feito até o momento não está funcionando, senão você não estava em crise. As coisas estavam bem.

Então, se tem um momento que a gente tá com um problema pra resolver, você resolve o problema, você apaga o fogo e depois volta. E nesse momento, o processo, o guia de tomada de decisões, ele é muito mais simples.

Porque você basicamente, olha, tem fogo, você apaga o fogo. Você não tá preocupado em pedir a alçada de aprovação ali pra ver se eu posso apagar o fogo ou não. Se eu vou ter que passar por duas, três camadas de aprovação. Não tem isso, entendeu? Ah, mas isso aqui tá fora do teu escopo. Então, meu amigo, você também tá fora do escopo da empresa.

porque a gente tá numa crise, a gente tem que tomar decisão rápida. Então, o que... Até um ponto que é interessante, né? Que o Bino falou ali que quando baixa o nível da água, aquela história do rei está nu, né? Porque você... É quando a água baixa que você vê quem de fato tá no jogo, né? E é nesse momento que crise pra mim é muito mais sobre atitude aqui e de resiliência mesmo do que de fato ficar olhando pra processo e burocracia, né?

Eu sou um cara, quando eu falei amo esse momento, talvez por até uma criação voltada a lidar com pressão, eu me sinto muito confortável nesses momentos assim, sabe? Não é que eu gosto que ocorra alguns problemas, mas...

eu acho que é um momento muito propício pra você fazer grandes mudanças também nas empresas, sabe? Aquela inércia de... O time que tá ganhando não mexe, sabe? Tá meio que na cabeça das pessoas, por mais que as pessoas não digam. Eu acho que quando tá na crise, aí é a hora de mudar. Eu vi grandes mudanças acontecerem nesses momentos, sabe? Do tipo...

Teve um ano atrás, uns anos atrás, que eu falei pro André assim, pô, tô viajando agora pra Porto Alegre, vamos criar um saque. Não existia área de saque, né? Tipo, cara, se não tivesse tido uma crise, a gente não ia ter a dinâmica de transformar as coisas, entende? Por isso que eu sou um cara que eu sou muito fã de obliterar e destruir a democracia. Eu sou fã disso.

André, eu penso o seguinte, se você coloca a decisão na mão de um monte de gente, a gente já falou sobre o tipo de líderes, né? Na crise, a democracia ela realmente não funciona. Na maioria das vezes não funciona, tá, André? Na maioria das vezes não funciona. Na maioria não funciona.

A democracia dentro da empresa... A democracia dentro da empresa, ela tem quase que o mesmo efeito na democracia dentro da sociedade. Ela cria um efeito placebo para manter os ânimos sob controle. Porque ninguém gosta de trabalhar num lugar autocrático. Então, quando você sente que a sua opinião tem valor, que você tem liberdade, isso nutre a tua moral. Você se sente bem. Mas no final das contas, no final do dia...

Eu trabalho direto com o dono. É o dono que decide, meu amigo. Se o dono falar que amanhã é amarelo, é amarelo. Só que as pessoas têm dificuldade de entender isso. Porque elas vieram de um mote, de um modelo mental, eu não sei o que é isso, de que tudo tem que ser democrático, que tudo tem que erguer a mão e votar. Que na escola, na sala de aula, a gente elegeu o representante de sala.

Que tem que erguer a mão quem que quer ir pra tal lugar. Não. Não. Na minha casa não é assim. Eu sou o chefe aqui em casa e eu decido. Acabou. Ah, mas você não é democrático, não dá voz pros outros? Dou. Todo mundo tem voz aqui. Todo mundo pode falar. A decisão é minha. Decisão participativa. Vocês participam e eu decido. É.

E vamos falar na empresa, se você é gestor e você está... Que momentos você vai usar a democracia? Não é o objetivo deste episódio. Nós estamos falando de como decisões ruins fazem caca. Então a gente tem um episódio lá atrás, nos primeiros liderais, quando o Bizucast falou liderar, que a gente falou de estilo de gestão, você vai ver lá que o estilo democrático deve ser utilizado quando você está sem ideia, equipe desmotivada, precisando trazer novas fontes, você tem tempo para lidar com o tema democrático.

Só que a nossa realidade de empresa está sempre ao contrário. A gente sempre está vivendo sobre uma crise. É sempre crise com pequenos lapsos de felicidade e tranquilidade. E as pessoas querem vilanizar o oposto de democracia, uma autocracia, uma liderança, uma tomada de decisão, dizendo que isso é ruim. Não é. Segundo, não é porque você vai fazer isso que você vai ser mal educado com ninguém. Não te dá.

essa prerrogativa e direito de você destratar as pessoas. Mas acho que o que a gente está falando aqui é o seguinte, para esquentar o debate aqui, para chegar no ponto que eu queria mesmo de verdade. É baseado em todo esse cenário, a gente tem treinado muito mal as pessoas a tomar decisão. A gente tem gerações, crianças, jovens, velhos, velhos, indecisos.

Não assumem, não matam no peito. Eu tenho um professor que me ensinou na vida isso. O senhor Pinila Vasques. Ele falava assim, Albino, se você faz uma cagada, eu como o seu fígado. Só que se você faz uma cagada e eu vi que você estava tentando, que você não foi covarde, que você deu o peitaço. Albino, você tem que dar o peitaço. Peita. Assuma o peitaço. Dá o peitaço.

Assuma a responsabilidade do impacto E quando você é cobrado Você sofre Mas eu estou do seu lado Você vai sofrer, eu vou te bater, mas eu estou do seu lado Agora se eu ver que você foi um banana E você não fez nada Um Caio Ribeiro, aí eu vou te mandar embora Eu falei, caramba Daí eu falei assim, pô, mas você vai me ferrar Nessa história? Ele falou assim, vou te dar uma dica Você divide comigo a decisão Se você dividir comigo a decisão Aí nós estamos sócios juntos com o problema

Só que não dá pra toda hora chamar o seu Pinilla. Então vai ter alguns que eu vou ter que assumir. Ele falou assim, alguns você assume, cara. Você o que é? Cinderela? Ele falou assim, você o que é? Cinderela? Você é Cinderela, cara? Sapatinho de cristal? Não te pode romper nada? Banana e frouxo. Então assim, o seu Pinilla ensinou pra mim que de verdade a gente tem que assumir as broncas, cara. Então eu faço isso. E eu tô lá correndo risco.

Só que eu também acredito muito na lei dual do Apache. Qual que é a lei dual do Apache? Wellington?

eles podem, eles vão me repreender, mas eles fazem isso direto. Porque daí você tem crédito. Então você não pode ter medo de eles repreenderem, porque o nazista lá fala pro Aldo assim, você é maluco? Eles vão te executar. Ele, não, não, não, não, eles não vão me matar. Eles vão me chamar atenção. Eles fazem isso direto.

Então assim, mas por quê? Porque o Aldo Apache é um cara que tem créditos. Ele toma as decisões corretas e ele é um cara positivo. Então quando ele comete enganos... Não tô dando aqui cartão verde pra você saindo fazendo merda. É, não, senão é louco, né? Não é louco. Mas assim, entre você fazer uma loucura e você não fazer nada, faça uma loucura.

Não, e isso vai te dando mais cancha, né, cara? Você vai acostumando com essa sensação e situação de tomada de decisão. Você vai errando menos. Vai errando menos. Vai errando menos, vai entendendo como toma o risco. Mas hoje em dia é uma realidade, né, cara? Liderança, só querem o papel escrito, só querem fazer pergunta do tipo assim, não, mas...

Se eu fizer isso, você assume? Se fizer aquilo... O fornecedor assume? É só procurando quem vai assumir. Eu quero fazer um parênteses disso que ele falou. É a geração save game. Eu vi esses dias o cara falando assim, e se der tudo errado, tem como a gente voltar aqui? Eu falei...

Caraca, o cara tá jogando muito videogame. Como assim dá pra voltar aqui? Não tem Ctrl Z na vida, né, cara? Não tem Ctrl Z, né, cara? Eu vou colocar o Memory Card. Vou salvar a geração videogame. Os caras acham que... Eu juro, cara, o cara falou na minha frente. Mas se a gente fizer isso, tem como depois a gente voltar antes dessa decisão? Eu quase falo assim, isso não é videogame, meu amigo. Pirou?

E é incrível como a galera é cagona, né? Porque hoje aconteceu uma situação dessas. No sentido de que o Fulaninho falou, ah, mas eu posso fazer tal coisa? Eu falei, cara, de quem que é o BO, cara? Entendeu? Ah, não, mas é que isso aqui, quem tem que fazer é o comercial, por exemplo. Eu falei, cara, não é possível. Não, é possível, cara. Aí eu me irritei, obviamente, com o ser humano.

Mas só que o que ficou muito evidente é que ele queria simplesmente compartilhar a responsabilidade. Ele não queria tomar a decisão sozinho.

É dividir a responsabilidade, eu acho que não é um problema. Agora, passar pra frente? É, porque assim... Ó, Wellington, eu tô aqui com isso daqui, como que você vai fazer? Como? Eu vou fazer? Não, você! É diferente de, ô Wellington, eu tô com um pepino aqui, minha ideia é fazer isso, o que você acha? Vamos assumir juntos esse incrível? Ou você acha que pode ser diferente? Não, mas é diferente, ele não quis fazer. Ele não quis fazer porque ele ficou com medo de...

Ah, mas depois que você der algum problema, eu vou falar que fui eu que fiz. Eu falei, mas que caramba, se pra resolver o problema isso tem que ser feito, então faça.

E aí você vai lá e faz, você coloca uma nota no bendito do pedido e fala que foi feito por isso, por isso, por isso. Eu já ouvi isso. Você quer que eu te diga o que eu fiz? Eu já ouvi isso mais de uma vez. Eu não tenho ouvido recentemente, mas eu fiz uma coisa que sempre dá certo. Quando o cara vem falar isso pra mim, eu falo assim, você tá querendo a minha opinião ou você tá querendo tirar o seu da reta? Essa é boa. Aí o cara fica com o olho meio aberto assim, não, mas é que te der um problema, eu falo assim, vou te falar um negócio. Você quer que eu te diga o que é pra você fazer? Faça.

E se der errado, eu vou cobrar você igual. Aí o cara fica... Então o cara já entendeu que não adianta vir... Não adianta vir, tipo, tirar o dele. Eu falei, meu amigo, vou... Ah, legal que tu tá avisando. Você quer trocar uma ideia? Vamos planejar junto? Mas assim, você continua sendo sócio do negócio. Se der pepino, você também vai ser cobrado. Eu, você e eu vou te cobrar. Porque senão fica... É a geração mais que save game, né? É a geração... Abandonei o jogo. É, quitou. Largou.

É igual aquele jogador do Corinthians chegando no CT lá, os caras você tá de risadinha, malandro? É verdade. Já te mandamos de volta lá pra Curitiba.

Wellington, bloco 4, qual que são aí o código mental que as pessoas, os três pilares aí, quais são? Comunicação honesta, priorização de caixa e capacidade e proteção do time crítico.

Olha só que interessante. Então, gente, para recapitular, nós estamos falando de tomada de decisão no momento de crise. Como que a gente vai tomar decisões no momento de crise, certo? Em vez de tomar decisões concretas que funcionem. Então, o primeiro pilar aí é comunicação brutalmente honesta. O que sabemos, nós sabemos. O que nós não sabemos, nós não sabemos. De reduzir a firulagem, certo? A buchetagem, né, cara? É. Reduz a buchetagem. É.

Dois, priorizar caixa e capacidade. Ou seja, num momento de crise, vamos sempre focar no valor. Se é uma área de vendas, quem que é o time que vende? É fulano, fulano, fulano. Isso aqui não pode parar. Qual o produto que vende? É, ou exemplo assim, né? Tipo, vamos ter que tirar do mercado metade dos nossos produtos. Quais são os produtos que vendem? Esse mantém ele funcionando.

Cara, pegou fogo na empresa. Vamos bater na madeira. Um, dois, três. Pegou fogo no escritório. Só tem 10 computadores. Eu tenho 50 vendedores. Quais são meus top 10 vendedores? Eles têm computador. O resto, eu vou ver o que eu vou fazer. Então, assim, saber priorizar. Saber tomar a decisão.

Eu tenho um exercício que eu faço com muita gente que é gestor que trabalha comigo. Gestores abaixo de mim, que são gestores... Eu sou gestor de gestores, gestor que tem equipe. Eu sempre falo pro cara assim, você tem que ter na sua cabeça uma lista que toda semana você tem que olhar pra ela e ver se ela ainda faz sentido. Qual é essa lista que eu quero que você mantenha?

Qual é da tua equipe o cara que você precisaria, se eu te chamar aqui na sala, você está preparado para promover e qual é o cara que você está preparado para desligar? E não é porque ele está ruim, é se você tiver que escolher. Isso eu aprendi com o Donald Trump, quando ele não era presidente.

O Trump tem uma técnica de gestão. Quando ele era do aprendiz. Ele falava isso sempre. You're fired. Você tem que estar sempre preparado e escolhendo quem são os três que você vai promover e os três que você vai desligar de uma equipe, de uma diretoria. Sempre tem que estar isso na sua mente. Porque se acontecer a crise, você já sabe o que você tem que fazer. Então é um exercício e tanto. Você tem que estar preparado para esses momentos de crise.

E você faz isso exercitando. Não é tipo esperando a bomba cair para você tomar uma decisão. Certo? E o último pilar? Certo. Qual que é?

Era isso aí. É a proteção do time crítico mesmo. E aqui, acho que só um ponto pra gente poder reforçar na questão do time crítico que eu acho que as pessoas também não estão entendendo ou podem não estar enxergando. E quando a gente fala de crise...

Tem vários tipos de crise aqui. Inclusive, quando a gente fala de proteger um time crítico, imagina o seguinte, você tá numa empresa e, cara, você tá numa situação de estresse de caixa sem precedentes, que você precisa tomar decisão de falar, olha, eu preciso mandar 100 pessoas embora. Quem é que vai ficar? E aqui não tem amor. Infelizmente, cara, não...

as pessoas vão sofrer, mas aqui não tem amor, cara, porque ou é isso, ou a empresa não vive. Ou é isso, a empresa não vive. E aqui eu vou puxar um ponto que o Albino falou agora há pouco, que é sobre o quanto que as crises fazem com que a gente se mexa. Porque é nesse momento que você vai falar assim, pô, mas o meu time tem 10 pessoas, eu não consigo ficar com 3. Aí você fica com 3 e consegue. E você consegue, né? É verdade.

Entendeu? Porque é aquele negócio que a gente tinha falado lá atrás, cara, aquele cara que tá apegado, aquele monte de que não agrega valor nem nada, então é nessa hora que você de fato vê que talvez você nem precisava estar com aquele time daquele tamanho, você simplesmente vai ficando porque você antecipa uma gestão de crise no dia a dia

Quando você garante que você está sendo eficiente, quando você garante que você está sendo austero com o curso, com despesa, com o processo. Então, dá para a gente trabalhar de uma forma que você esteja preparado para que isso aconteça. E você veja que coisa interessante. Quer coisa mais exata que um cálculo de estoque Kanban? É super exato. Tem as três faixas lá. A faixa do abastecimento, a faixa da margem crítica e a quantidade exata que você precisa. É um cálculo super preciso.

O próprio Taishiono, que é o pai do Kanban, tá no livro dele. Ele fala assim, eu estimulo todos os meus engenheiros de área a passarem pelo cartão, pelo quadro Kanban e roubarem de dois a três cartões. O que significa roubar dois, três cartões? Gerar essa crise, sabe?

Se você modelou que o estoque tinha que ter 20 caixas, mais 3 de garantia, mais 5 de deslocamento, dá 28. Vamos arredondar. O cara vai lá e rouba 3 cartão. E ele vê se dá problema de ruptura. Se chegou perto de romper ruptura. Não deu problema. O que significa?

Não é que o cálculo está errado, mas que alguma coisa me levou a calcular uma margem superior que eu precisava. Manga, famosa manga. Famosa manga. Então, as mangas sobrando para você fazer a barra da calça, da camisa, você só descobre quando você se coloca para funcionar. Momento de tune-over, sair o cara da equipe, dá uma segurada na contratação.

Pra que tanta afobação pra contratar o cara? Nós já estamos vivendo uma época que a gente não tá achando ninguém. Dá uma segurada. Vê se você toca sem. É só nesses momentos que você vai realmente experimentar se aquela percepção que você tinha, mesmo com números e tudo, se não tinha folga ali.

Recados finais. Wellington, qual que é a pergunta aí que vai deixar as pessoas com a pulga atrás da orelha? Na próxima crise, você vai reagir ou conduzir? Caraca. Recados finais. E aí, André? E aí, André? André? Não, mas as crises, como vocês disseram, o rei fica nu. Mas tem muitas empresas que crescem nas crises e viram muitos jogos. Sim. Porque, às vezes, empresas muito grandes com...

burocracia, com processos, às vezes, para virar esse Titanic aí, afunda. Então, às vezes, empresas que reagem mais rápido e tomam decisões mais rápidas, podem virar o jogo, né? E até virar um mercado, né? Por exemplo, agora...

Nessa crise de matéria-prima para quem compra fertilizantes, por exemplo, como matéria-prima, quem está na cadeia do metanol, do petróleo, está tendo que se virar aí, porque os preços subiram absurdamente. Inviabilizam a venda de muitos produtos. Então, é o momento de encontrar alternativas, novas matérias-primas, novos produtos, novas ideias. E isso vira o jogo.

Então é importante você não entrar, não se desesperar numa crise e estar preparado que isso é o dia a dia, como o Albino falou. É uma crise eterna e quem vai fazer a diferença é quem está sempre preparado para esse tipo de coisa. E os melhores profissionais são os que estão sempre preparados e não se desesperam em momentos de crise.

Acho que aí você tacou precisamente no ponto que eu ia dar meu recado final. Que é assim, você pode estar preparado ou não preparado, mas o teu emocional, ele vai pesar muito nesse momento. Porque você pode até ser pego de surpresa. Você pode até não estar totalmente, tecnicamente preparado.

Mas emocionalmente, se você consegue resistir, você rapidamente reage. Agora, o cara que se perde, mesmo o cara que tem o plano na mão, sabe? Que nem o cara do Titanic. Pô, era só entrar no barco. E o cara chorou, caiu, escorregou, decidiu ir voltar. Chutou. Chutou, né, cara? Voltou pra cabine pra pegar o violino. Sei lá, né? Sei lá, mas é tipo assim...

Pô, o cara tinha o plano na moda, só executar e o cara faz caca. Então, assim, não é só ter o plano, sabe? Não vamos subestimar o papel das pessoas. Eu acho que a pessoa ter esse controle emocional é importante. É importante nesse momento, sabe? Manter essa coisa estoica, sabe? Principalmente os líderes, né? Porque...

As pessoas vão olhar pro cara e vão falar assim, se ele tá calmo, tá tudo bem. Vou me acalmar também. Ele sabe o que tá fazendo. Agora, se ele tá desesperado, cara, vira o caos. E lembrando que quem tira a empresa da crise são as pessoas.

Então, nenhuma crise se resolve sozinha. Fornecedor não vai te ajudar. Fornecedor não vai te ajudar. Máquina não vai te ajudar. A máquina não vai ligar sozinha, né? E a não vai te ajudar. Aí ela vai falar assim, opa, que ruim que isso aconteceu. É pessoas, meu amigo. É pessoas e criatividade das pessoas e essa coisa de manter os nervos no lugar. Tipo, calma, vamos passar dessa.

É, e assim, disposição. E aqui quando eu tô falando de disposição, é de estar disposto a passar por esse momento. Não é de você simplesmente falar, não, pô, eu tenho disposição pra ir trabalhar, não, cara, mas na hora que o barco tá afundando, ou que você vai batendo o iceberg, você precisa de um comportamento totalmente diferente.

Porque mesmo o cara mais resiliente vai sofrer um baque. Porque ele não tá acostumado, ele não lida com aquilo todo dia. Ele não tá vendo isso acontecer. Até o dia que acontece. E aí é onde você consegue perceber quem de fato que tá comprado, quem é o cara que vai... Ou quem são de fato os pilares ali que vão servir pra que...

pra ajudar a passar por esse momento e são as pessoas que vão centralizar e absorver um pouco desse ponto, colocar a bola no chão e parar de dar balão de um lado pro outro aí, né? Que nem a zaga dos times, a bola passa por cima do meio de campo, mas é... aqui o ponto é garantir que essas pessoas coloquem a bola no chão e falam, gente...

Vamos resolver. Vamos ser menos Rincon. Vamos ser menos Rincon e vamos ser mais Ricardinho, mais Marcelinho Carioca. Rincon, quem passava pra trás e pro lado, eu nunca vi, cara. Ele era um cavalo pra marcar. Mas quando ia atacar, pô, só o de lado. Só tocava de lado. Igual aquele Emerson. Eu nunca vi nada de graça naquele Emerson da seleção, dos Juventus. O cara só tocava de lado, né? Gestor que toca de lado não vai resolver a situação. Fica desesperado.

É, pelo amor de Deus, tem que ter isso mesmo, tem que ter um Alex da vida, tem que ter aí um Adriano Gabiru, tem que ter um Robert. Um Cleberson. Cleberson chuta pra cima. Boa, boa referência, boa referência. Cleberson pra chutar pra cima, é isso? Cleberson charapinho. Charapinho. Mas ó, mas eu vou te dizer que na crise é importante o Rincon, cara, pra dar aquela segurada ali e falar, meu, calma.

Já se, mas da boa. Agora, tocar de lado não resolve, pô. Não ganha, não ganha, não ganha jogo. Mas tem o carregador de piano, cara. Todo time tem o carregador de piano. Você tem quantos carregadores de piano e quantos Alex num time. Entendeu? Mas o gestor não pode ser esse. Tem a sua função. Não, o gestor tem que ser o Alex, entendeu? Mas você tem que ter o cara que vai só baixar a cabeça e fazer o que tem que fazer. Sim. Porque aí você tem o mini Alex no teu time.

Esse cara, ele tem que ser o Rincon. Ele vai ter que voltar pra marcar, entendeu? É. Porque nessa hora, de novo, não tem democracia, gente. Mas é triste o líder Neymar no Santos hoje, né? Ele vai pro ataque, a bola não chega nele. E aí ele fala, não, agora eu vou jogar no meio de campo. Aí ele passa a bola, deixa redondinho. O cara chuta pra fora.

É difícil. Sim. Aí o cara que bate o escanteio vai cabecear, né, cara? Cara. Tá feio o negócio. Tá feio. Deu dó, deu dó. Tá feio o negócio. Deixa eu abrir a crise do Santos. Isso. Tudo isso era pra falar do momento do Santos, tá, gente? Não tem solução. Não tem solução.

Essa crise aí não tem solução. Se nem o Neymar não vai resolver, o que será de nós? Exatamente, não tem jeito, cara. Não tem jeito. Mas tudo bem. Tenha uma boa vida. Ainda bem que a gente só tem as nossas empresas pra cuidar, não tem que cuidar do Santos. Cada um com seus problemas, né, gente? Meus problemas ficaram bem menores agora. Tchau, pessoal. Boa noite. Tchau. Paz. Tenha uma boa vida, meus amigos. Até o futuro. Paz. Paz. Paz e bem, irmãos. Tchau.

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