Agro Supply #02 - Cultura forte não nasce do discurso

E aí, pessoas! Sejam muito bem-vindos, muito bem-vindas a esse episódio especial do AgroResenha aqui no Agro Supply Summit, o maior evento da cadeia de suprimentos da agroindústria do Brasil, onde a gente vai conversar com várias pessoas. O objetivo aqui é discutir inovações, desafios, tendências e transformações da cadeia de suprimentos do agro nesse setor que é cada vez mais importante para a competitividade do nosso país. Então segura a onda aí e já vamos lá para o episódio. Beleza?

Muito bem, nesse episódio aqui estamos começando mais um com Santiago Franco, CEO da Cibra. Santiago, muito obrigado por estar aqui com a gente, seja super bem-vindo aqui ao Agro Resenha Podcast. Deu um pequenininho atraso ali porque a gente tava conversando com o Zezão, né?

Tranquilo, imagina.

Não tem como, né, cara? Mas muito obrigado por estar aqui com a gente, seja bem-vindo ao Agro Resenha.

Obrigado, obrigado a vocês pelo convite, estou aqui à disposição, muito feliz aqui de estar aqui.

É isso aí. E cara, vamos lá, Conta um pouquinho da sua história, porque eu já fiquei sabendo que você é um colombiano, né? Isso. Mas conta um pouquinho da sua história aí, o que você faz para nós, cara?

Eu sou, primeiro um pouquinho de mim, né? Eu nasci na Colômbia, sou colombiano, tô morando aqui no Brasil há 14 anos. Vim morar na Bahia para começar um projeto com a Cibra Fertilizantes na época, né? Na época nem a gente chamava de Cibra, chamava Cibra Fertil, que era uma fábrica super simples na Bahia, tava em condição muito ruim, muito precária, e por isso que foi comprada pela empresa que eu trabalhava lá, que eu dei a ideia de expandir para o Brasil.

A gente tá no processo de expansão, e aí acabou que como eu dei a ideia, né, então eu tive que defender a ideia, mudar, trouxe a minha família, esposa, tudo mais. Eu sou colombiano, nascido na região do café. De fato, minha família, tanto do meu pai como a minha mãe, eram produtores de café. Então eu cresci a maior parte do meu tempo na fazenda.

Ah, que legal!

Então eu sou do agro, comecei no fertilizante em 1994. Então já mais de 32 anos por aí trabalhando só com fertilizantes.

Legal, cara. E na época vir para o Brasil foi uma decisão estratégica mesmo para crescer a empresa, assim, né?

Isso, era para crescer a empresa e eu também enxerguei uma oportunidade para mim, né? Claro, claro. Uma oportunidade profissional de crescer. Eu era diretor lá, diretor comercial, a minha vida toda foi profissional depois que eu encontrei, digamos, o meu caminho profissional. Sim. Eu fui da área comercial, fiz supply também, etc., mas eu enxerguei também um salto na minha carreira, uma oportunidade disso, de crescer na empresa.

Claro, claro. É, e dentro desse processo, né, assim, hoje na época você era diretor, né, e todo diretor também tem uma baita equipe ali por trás, né. Mas sentar na cadeira de CEO não deve ser um negócio assim muito fácil, né. Eu digo que é uma cadeira meio solitária ali, né, cara. Como que é esse processo assim? Porque A gente olha assim para todos os executivos, né? É ter uma vida bem complexa do ponto de vista de pessoas.

É complexa, é solitária, é verdade. E também ninguém nasceu pronto para nada, certo? Então você, quando é no meu caso, e eu acredito que no caso de muitas pessoas que chegam numa posição determinada, coordenador, gerente, diretor, vice-presidente, presidente, CEO, o que for, a pessoa não está preparada. Eu não estava, mas foi um processo. Eu não sei quantos anos se passaram até eu sentir realmente que eu estava ocupando a cadeira.

Talvez vários anos, certo? Até sentir que eu estava ocupando a cadeira realmente. Agora a gente aprende todos os dias, a gente tem muito para aprender ainda. E só para colocar um pouquinho do contexto atual, momentos como esse que a gente está vivendo também traz muita exigência, muito aprendizado, muita necessidade de se rever processos, de se rever como gestor, como pessoa. Então isso traz isso. Então é um processo difícil, é um processo que nem todo mundo tem esse privilégio também de enfrentar, OK, também eu sempre enxerguei como uma oportunidade.

Difícil é, mas acaba sendo uma oportunidade que eu encarei assim, com vontade, com paixão. Eu acredito que com humildade também, que é muito necessário, porque se chega numa cadeira como essa e já se coloca numa posição de intocável, inalcançável, chefão, assim, aí seu pior caminho. Então eu tentei desde sempre, acredito que ainda, estar muito próximo às pessoas, escutar bastante, me mostrar assim, manter a simplicidade. A gente não pode esquecer de onde que a gente vem, certo?

E eu te falei, eu vim de uma fazenda, de uma coisa que era— eu nunca fui assim, família bastarda, né? O meu objetivo era ser o Eu queria ser um fazendeiro, só isso. E aí a vida me trouxe por outros caminhos.

E, Thiago, você comentou numa coisa que eu acho bem interessante a gente puxar para cá, né? Porque assim, a gente vive agora num período bem complexo, especialmente no setor onde você atua, né, cara? Tem como você trazer para a gente um panorama hoje, assim, como que você tá enxergando isso, todo esse contexto complicado que nós estamos vivendo? E o que que vocês têm feito ali na Cibra também para tentar de alguma maneira passar por esses momentos mais turbulentos, de, não digo ilesos, mas de uma maneira mais tranquila?

Isso, a gente não sai ileso, até porque, como eu falei já, a gente acaba aprendendo, mudando coisas, tomando decisões. Panorama é altamente crítico. Certo, é crítico. Eu diria que pela primeira vez a gente está enfrentando a real, o risco real de faltar fertilizante no mercado. Isso é uma coisa muito séria porque no passado já teve muitos momentos de crise, preços altíssimos, preços impagáveis para o agricultor, coisas assim que a gente vendia pouco, não vendia.

O produtor não sabia qual caminho colher, como hoje ele não sabe para onde que vai as coisas, nem quais decisões tomar. Mas eu diria, além do que já aconteceu alguma vez, nós estamos enfrentando um risco real de faltar fertilizante. Isso é um risco que, à medida que a famosa guerra do Irã progressa— ou progressa não, isso não é um progresso, ela não progride, mas exige— exatamente, não acaba. Então cada vez fica mais perto, digamos, essa possibilidade de faltar fertilizante.

Eu diria que o que a gente faz na Silvra, do ponto de vista operacional de fertilizante e tudo mais, a gente tem uma cadeia de fornecimento muito forte, relacionamentos muito estreitos com nossos fornecedores. A gente tem relacionamentos assim muito próximos com produtores de fertilizantes do mundo todo. Nós trazemos fertilizantes rotineiramente de mais de 40 países do mundo, países que não são assim países muito fáceis de lidar, né?

Eu posso mencionar alguns, mas a gente traz de Cazaquistão, a gente traz do Irã, a gente traz da Rússia, a gente traz da Argélia, de Catar, Arábia Saudita, sei lá, todos esses países que estão sempre aí no noticiário, sempre no noticiário. Mas então a gente faz uma diversificação, faz contratos, conversa muito com eles da China também, só para mencionar. Então isso aí. Desde o ponto de vista de organização, eu acho que a cultura da empresa faz grande diferença num momento como esse.

São momentos nos quais, momentos de crise, são momentos nos quais o pessoal sai em debandada. Certo? Se não tem um vínculo com a empresa, se não tem alguma coisa forte para ela acreditar que ficar na empresa faz sentido para ela, a pessoa simplesmente vai embora. E hoje os profissionais, embora não sejamos do agro, eles são muito intercambiáveis, certo? Nós perdemos profissionais para Amazon, para Google, para muita gente. Então, mas nós temos uma cultura forte.

Eu diria que é o nosso forte, a nossa cultura forte, uma cultura que gera muito engajamento, muita transparência, muita colaboração. Transparência eu acho que é fundamental num momento como esse, certo? As pessoas da empresa, todo mundo em todos os níveis, em todos os níveis eles têm que saber exatamente o que que tá acontecendo, tanto fora como dentro, e qual que é o nosso resultado, e como que a empresa está. E como nós fazemos isso rotineiramente, então as pessoas têm clareza o que que tá acontecendo.

A gente compartilha os resultados com todo mundo. Se a gente perdeu dinheiro, se a gente ganhou dinheiro, se a gente teve lucro, a gente mostra para eles, dá uma explicação clara. Então eu diria assim, ano passado foi um momento bem difícil para nós e nós não perdemos pessoas, nos mantivemos o time. Isso é muito bom.

E isso é um negócio bem interessante mesmo, né, porque assim, a gente conversa com muitas empresas, né, cara, muitas pessoas e tal, e assim, regra geral, né, Santiago, Todas as empresas falam da cultura, que é uma coisa importante e tal, só que quando as coisas estão bem, a cultura vai legal, né? O problema é quando vem a crise, né? Como que— buscando fazer essa pergunta não de um jeito ruim, né? Mas como fazer no dia a dia? Porque a cultura é igual quem fala: a cultura é um prato que se come no No café da manhã, né?

Come a estratégia no café da manhã.

Como fazer no dia a dia para que não fique apenas no discurso assim, cara?

É que o segredo é esse, certo? Não existe fórmula mágica para começar, mas o que a gente faz, pelo menos o que eu aprendi a fazer, também foi um aprendizado e uma evolução, é que a cultura se constrói diariamente. E para construir cultura diariamente você tem que fazer alguma coisa todos os dias, você não pode simplesmente deixar a cultura à deriva, certo? E a outra coisa, quem tem que fazer a cultura é o próprio líder. No meu caso, eu que sou o CEO da empresa, eu sou o primeiro que estou aí.

É sempre a cultura foi o meu, o meu assunto. Eu não deleguei a construção da cultura, eu me envolvi na construção da cultura. Eu participo, eu dou pitaco, eu dou a minha opinião, eu dou as ideias e eu participo 100% dos rituais de cultura da Silvio. Então, em resumidas contas, cultura se faz de propósito. Se você não faz, todas as empresas têm cultura, certo? Você concorda? Só que você não sabe qual cultura que vai acabar predominando na tua empresa.

A depender do que você faça. Então você tem que fazer, na minha opinião, duas coisas muito claras. A primeira é construir essa cultura através de símbolos, através de elementos, através de rituais. A cultura não existe, cultura sem ter rituais, e nós temos rituais bem fortes, bem consistentes de cultura. Essa é a primeira coisa que tem que fazer. A segunda, você tem que escolher com quem que você quer trabalhar e com quem que não.

Então tem muitas pessoas que, embora bons profissionais, eles não se ajustam à cultura. E você tem que fazer essas escolhas. Quanto mais rápido, melhor. Quanto mais tempo você deixar dentro da empresa pessoas que não se acomodam, ou inclusive profissionais tóxicos, certo? Isso fere a cultura todos os dias. Então a gente tem que fazer uma seleção muito clara. A gente há muitos anos atrás, alguns anos atrás, a gente fez isso de ir trocando as pessoas que não se acomodavam e trazer pessoas, digamos, mais ajustadas, um perfil que a gente fala de fit cultural e tudo mais.

Isso tem teoria, tem para tudo, né? Agora, hoje em dia, já o nosso foco é principalmente na atração e seleção das pessoas quando elas vão entrar. Já quem entra, já entra com um perfil mais adequado à cultura. Claro, acidentes acontecem, algum outro entra que se mostrou muito, muito alinhado com o perfil que a gente queria e se mostrou comportamentalmente que não era. Mas eu diria assim, uma grande maioria, mais de 90%, Eles entram, contribuem, ficam, e a cultura vai se alimentando desse jeito, vai crescendo desse jeito.

E tem um ponto dentro disso aí, né, Santiago, que assim, não é necessariamente você trazer gente igual, né? A gente que tá alinhada à cultura. Até porque quando você tem uma equipe mais diversa, né, de conhecimento, até de perfis, isso aí ajuda demais a empresa também, né?

Com certeza. A diversidade faz parte da cultura da empresa, certo? Então a gente não é um exército que todo mundo tem que falar igual, se ver igual, andar igual, marchar igual. Não, não, cada um é diferente. E essas diferenças enriquecem muito a cultura, certo? Então a cultura é um marco. O principal marco da nossa cultura são os valores. Então quem não se se comportar de acordo aos valores da empresa, essa pessoa não pertence à empresa e não pode ficar.

Mas a diversidade também faz parte, né? Todo mundo pode compartilhar os mesmos valores, mas tem perfis diferentes, origens diferentes, formas de pensar diferentes, etc., etc., etc. Nós somos, só para introduzir um ponto aqui de diversidade, né? A Cibra, por exemplo, ela não tem um escritório corporativo. Nós trabalhamos, todo mundo que não trabalha em fábrica, que nós temos hoje 12 fábricas, quem não trabalha em fábrica trabalha em regime remoto, home office.

Então nós temos pessoas na Cibra de todas as regiões do país. Temos 400 pessoas que moram em 126 municípios do do Brasil, do sul ao norte. Então já você começa pelas diferenças na aparência das pessoas, na forma de se vestir, na forma de falar, na cultura própria da região, se é da música, etc., etc., tantas coisas. Isso enriquece muito e essa troca existe o tempo todo.

Cara, e é interessante, eu lembro que eu conversava com Não lembro com quem que foi que eu ouvi isso aí, né? Assim, a internet ela possibilitou que a gente conectasse pessoas que em outra situação elas nunca se conectariam. Isso é um negócio assim que é muito poderoso se você souber utilizar bem, né?

Isso, exatamente. Isso no nosso caso acontece, certo? Então eu diria assim, eu consigo perceber que o nosso O nosso time, as pessoas da Cibra, elas são mais abertas a isso porque é do convívio dos dias a dia, certo? O gaúcho convive com o nordestino, com São Paulino o tempo todo. Sim, sim.

E o Santiago, o senhor comentou muito, a gente comentou ali atrás, né, dessa solidão talvez, né, da liderança, do CEO em especial no seu caso, que mas também acho talvez um pouco com gestores, deve acontecer também, né? O que que você, em momentos de crise como esse nós estamos passando, cara, o que que você acredita que é o erro mais comum de um líder assim no dia a dia?

Olha, eu diria assim, com crise e sem crise, um dos principais erros que eu vejo nos gestores é que os gestores não aprendem a manter a calma em momentos de pressão, e os gestores tendem a tomar decisões sob pressão, certo? A perder a calma na hora de tomar decisão sob pressão. Isso, isso é uma coisa que a gente aprende, certo? E talvez aprende pela dor, certo, de ter tomado decisões no calor às vezes, e de não parar para pensar um um pouco.

Então hoje em dia eu diria assim, principal conselho que eu daria, principal coisa que eu tento fazer é manter a calma mesmo. Seja manter a calma e manter a calma. A situação tá desesperadora, mas a gente não está desesperado, entendeu? Isso permite analisar melhor a situação, isso permite conversar calmamente com as pessoas, isso permite escutar as opiniões de outras pessoas e fazer uma boa ideia. E chegar numa conclusão qual a decisão a tomar.

E outra coisa também, que as decisões, obviamente a gente tem que tomar decisões rápidas, mas uma coisa é tomar uma decisão rapidamente, outra coisa é tomar uma decisão com pressa, certo? Então é diferente. A gente, para tomar uma decisão rápida, pode tomar uma semana, foi rápido. Pode tomar 3 dias, foi rápido, mas não foi na pressa. Foi não realmente no análise e na análise da situação mesmo. Esse é um dos principais erros. O outro é o próprio gestor se isolar, né, se fazer o inalcançável.

É que você até comentou ali antes, né, você sabe que tem muitas empresas, isso acontece comigo frequentemente, as pessoas falam A pessoa assim, cara, você é tão simples, você é tão fácil de ser acessado, você conversa com todo mundo. E eu penso assim, nossa, mas isso deveria ser o normal, né? E eles acham estranho porque tem muitas empresas, mas são muitas mesmo, que o presidente é um mito. Ninguém sabe se o cara existe, ninguém nunca vê, nunca fala, nunca toca, nada, não sabe se o cara existe.

Isso é verdade. Isso porque a pessoa mesma fez o trabalho de se isolar. Então é solitário, sim, mas solitário inclusive convivendo com pessoas. Mas se você acaba se isolando e se colocando num pedestal inalcançável, aí sim você fica totalmente perdido.

E acaba que é uma escolha, né?

É uma escolha, é uma escolha 100%. Legal.

E o Santiago, eu tô vendo aqui, você tá com esse livrão aí, cara. Conta pra gente dessa obra aí, Liderança e Gestão de Pessoas no Agronegócio.

Liderança e Gestão de Pessoas no Agronegócio, aqui não sei aonde fica, em qual câmara fica melhor. Pode ser nessa daqui, ó.

Isso.

É isso que eu falei, eu falei para você que eu tenho 32 anos no Fertilizante, mas eu comecei a trabalhar mesmo no ano 1990. Então são 37, 36 anos trabalhando. Trabalhar. Então eu aprendi muita coisa, vivi muita coisa, fui evoluindo ao longo do tempo. Umas minhas principais evoluções, né, foi que quando eu cheguei em cargos de liderança e gestão, eu não me comportava como líder, eu me comportava como um chefe, certo? Chefe é aquele que manda, chefe é aquele que manda fazer, que não se envolve, que fala: se vira, você me traz o trabalho, não importa, faz como você quiser, mas eu preciso o resultado aqui amanhã, tipo assim.

E eu me comportava como chefe, assim, era um chefe diretivo, mandava a ordem. Ele não era bravo necessariamente, mas mandava e era isso. Mas ao longo de muito tempo eu fui percebendo que eu mesmo tinha mudado, tinha aprendido muita coisa, tinha desenvolvido muitas ferramentas, muitas coisas, e começou a bater na minha cabeça essa necessidade de compartilhar esse aprendizado, esse conhecimento, que não foi conhecimento adquirido porque li muitos livros, mas foi adquirido na marra, né, na prática, no chão de fábrica, no campo, acompanhando as pessoas.

E vendo o que funciona, então acabei escrevendo aí, colocando no livro Liderança e Gestão de Pessoas no Agronegócio. E aí falo, é isso, um pouco, um pouco a minha história e um pouco as minhas histórias que me levaram a desenvolver uma cultura, digamos, de liderança muito mais focada nas pessoas. E eu diria assim, muito mais focada nas pessoas do que a maioria dos líderes que a gente conhece por aí, né? O líder tradicional é um líder focado no número, é um líder focado no resultado, e às vezes não entende que focar no resultado não adianta, porque você tem que focar na pessoa, porque a pessoa, as pessoas juntas, todo mundo que eles fazem, é o que vai trazer um resultado, seja ele qual for.

E o Santiago, a gente falou agora pouco, né, desse momento conturbado do mercado, né? Mas eu imagino que desde 1990, isso, 36 anos aí, e alguns, algumas décadas já de experiência, né? Qual que foi o momento, cara, se você fosse, poxa, eu fui percebendo que ao longo do tempo eu fui mudando, né? Isso é basicamente a ideia do porquê de ter escrito a obra aqui, né? Mas qual foi o momento assim que você Falo: "Cara, agora sim, sabe?" Quando que foi esse...

Óbvio, né? Tem várias coisas que é uma construção. Qual foi o momento que te deu esse estado assim?

É difícil, mas eu vou te dar um momento. Mas é difícil porque as pessoas me perguntam com frequência: "Qual foi o seu maior desafio da sua carreira?" Falo: "Cada desafio na época era o maior." Eu nunca enfrentei um desafio maior do que o desafio que eu estava enfrentando naquela hora. Só que quando eu enfrentei um desafio que para mim era muito grande na época, eu já subi um degrau de nível e me preparei para desafios maiores.

E com a questão da liderança é a mesma. Só que tem um momento que eu olho se foi a minha formatura como líder, digamos, o dia que eu realmente Virei, e foi no momento de crise mesmo, momento de crise que eu acabei descobrindo que o que tava realmente acontecendo na empresa, só para contextualizar, crescimento muito rápido, resultados muito ruins, era uma crise de cultura na empresa. Tinha contratado muitas pessoas por esse crescimento rápido e focado só na experiência da pessoa, focado curículo da pessoa e acabou tendo várias culturas dentro de uma empresa só.

Acabou tendo rupturas da comunicação, trabalho em silos, falta de transparência, um monte de coisas que eu percebi que a única maneira de resolver esse problema era voltando à base de escolher com quem que eu queria trabalhar e com quem que não, e começar um trabalho de cultura. Isso chegou para mim por conversas, por análise, por reflexão mesmo. E eu precisei tomar uma decisão super radical, difícil, que pensei por muito tempo, compartilhei por muito tempo, que foi demitir de uma vez só um grande número de pessoas.

Mas não era pelo resultado, era pela cultura. Eu escolhi com quem que eu queria continuar para resolver a crise e quem realmente eu não queria que me acompanhasse nesse restante de caminhada. E de 120 pessoas que a gente tinha no administrativo comercial na época, inclusive gestores de fábrica, eu demiti 42 pessoas. 30%, 30%, quase 40% num dia só. Dezembro, quando o RH te fala: "Não demitir pessoas em dezembro." E assim, diretor, gerente, todo mundo, não foi só questão— Isso foi difícil, mas foi um grande aprendizado, porque realmente era o que precisava ser feito naquela hora.

E é interessante, né, Santiago, que assim, Tem coisas que só experiência vai te fazer falar assim: cara, se eu não fizer isso agora, eu vou perder a mão, né? E é só experiência que vai fazer você tomar essa decisão, porque ela não é uma decisão fácil.

Não é 40 pessoas, porra, são 40 famílias que estão ali e tal.

Não é um negócio simples assim, ah não, né? Isso, pelo que eu percebi, você não é um cara assim explosivo. Imagino que isso deva ter sido uma uma, um sofrimento.

Foi dificílimo. A gente sofre sempre que tiver que demitir uma só pessoa, sempre sofri muito. Foi muito difícil aí fazer tudo isso, é difícil, mas é uma escolha, como a gente já falou, e você tem que escolher. Então a minha escolha foi essa naquele momento, e eu fiz isso, deu muito certo. Foi muito difícil para mim depois, né, porque eu fiquei assim Eu tinha 4 diretores na época, eu demiti 2, então fiquei com 50% das pessoas que realmente me ajudavam no dia a dia.

E eu precisei assumir algumas dessas áreas diretamente, eu assumi por um bom tempo porque eu precisava conhecer também, certo? Então eu mergulhei nos processos, nas atividades, tinha uma vida bem intensa, intensa. As pessoas me falavam Sim, digamos, isso foi numa sexta-feira. Na segunda-feira já o clima era muito melhor. As pessoas me falavam: olha, se você demitir essa pessoa aqui, a empresa vai parar. E eu falava: então vai ter que parar, mas eu com esse cara aí não dá.

Bom, e depois a seguinte pergunta era: "Quem que vai ser o novo diretor?" E eu falava: "Ninguém, eu não vou trazer ninguém, não me sinto pronto para sair para o mercado e contratar alguém. Eu prefiro conhecer as pessoas, conhecer os processos, mergulhar e entender o que que vai estar passando, o que que tá acontecendo realmente para tomar essa decisão." Então, por uns, sei lá, 2 anos, eu não contratei ninguém.

Você assumiu toda a bronca do negócio, né, cara? Não é tão simples assim. Beleza. E, cara, a gente tá aqui agora indo para os finalmentes, né? Estamos aqui no Agro Supply Summit, né? Obviamente que grande parte das discussões aqui tem a ver com cadeia de suprimentos, que no seu caso também tem uma série de implicações ali, né? Mas uma coisa que surgiu aqui nas discussões e tá na programação, né, Essa questão da liderança mesmo dentro do processo.

Imagino que para você estar aqui com seu livro, né, trouxe bastante insight para gente. Dentro do contexto do evento aqui, cara, o que que você trouxe que para você hoje você acredita que seja importante para toda essa cadeia de suprimentos que a gente tá trabalhando no agro, né, nesse setor que é tão pujante aqui no nosso país, cara?

É bom, eu trouxe isso, né, e eu trouxe Duas coisas sugeriria, três, inclusive o meu livro, porque eu trouxe o livro, eu falei para as pessoas que quem tivesse interesse eu estaria lá. O livro, quem adquire o livro não paga um valor fixo, paga o valor que ela achar justo, e é diretamente direcionado para ações de responsabilidade social da Cibra, ou seja, não é um negócio meu nem da gente. Então isso é um duplo benefício. Então eu trouxe o livro tentando também contribuir com isso.

Eu trouxe duas coisas: as crises não se resolvem pensando no curto prazo, as crises se resolvem pensando no longo prazo. Porque muitas crises você pode tomar, de novo, que a gente já falou, más decisões que comprometem a supervivência no longo prazo da tua empresa. Muitas vezes você tem que tomar decisões que você vai ter que assumir que o teu balanço está no vermelho no curto prazo, mas que a empresa vai sobreviver no longo prazo.

Então, para mim, isso é muito importante da liderança, é pensar no longo prazo e essas decisões, quais são as implicações que tem no médio para longo prazo da empresa, embora a consequência no curto prazo seja muito difícil de assumir. E a outra já mencionei, eu trouxe aqui para o pessoal que realmente pela primeira vez em 32 anos de trabalhar com fertilizante eu estou enxergando real possibilidade de faltar fertilizante. Vai faltar? Não sei, mas essa possibilidade hoje existe.

Talvez na história seja mais comum. E tem uma outra questão, né, Thiago? O contexto mostra para a gente que a possibilidade é grande e nunca nós utilizamos tanto na história, né? Então acho que é aí que mora um grande, a grande dor assim do setor como um todo, né?

Exatamente. Quando eu cheguei na Urasil, o Brasil consumia 15 milhões de toneladas de fertilizante. Ano passado foram 49.

Então, 4 vezes.

Então é uma coisa É uma coisa muito absurda, muito grande. Então consumimos mais, precisamos mais para produzir 100 sacas de soja por hectare. Precisamos do fertilizante. Eu trouxe esse exemplo: se a gente produz 20 sacas e não vai fertilizar e vai produzir 10 ou 15, bom, é um impacto massivo. Você já construiu uma empresa, uma operação com a estrutura, custo para produzir 80, 90, 100 sacas, você não pode simplesmente tomar a decisão de deixar passar o teu momento, não aplicar os teus insumos, seja fertilizante, seja defensivo, seja água, seja o que for, certo? E produzir 40, não pode. Produzir 60, não pode.

É porque assim, existe aquela questão de que toda vez que o mercado tá ruim e tal, produtor dá uma segurada, né, vou usar a fertilidade do solo e tal. Mas nem sempre essa é uma decisão acertada, justamente pensando aqui o que você comentou, né, pensando na fazenda como uma empresa. Não dá para você pensar só no curto prazo, tem que pensar no longo prazo. E aí, a hora que—

isso que eu me refiro quando falo, pensa no longo prazo. Tudo bem que tomar decisões no curto é bom, muito, muitos não sei quantos Eles tomam decisão com base no bolso. Eu tenho X dinheiro, eu vou comprar isso. Já escutei esses exemplos da vida real, certo? Eu tinha X dinheiro para comprar fertilizante, eu vou comprar isso com esse dinheiro. Só que isso é 4, uma quarta parte do que ele necessita. São decisões, mas como todo empresário tem que tomar decisões, nem sempre elas vão ser boas, mas Isso é outra coisa importante também, que é o momento de tomar a decisão.

Então, protelar o que que você vai fazer sem ter uma estratégia clara, isso também é muito complicado. Então sim, você tem que tomar a decisão. Se a tua decisão é não aplicar fertilizante, tudo bem, mas já foi uma decisão. Se a tua decisão é não plantar, tudo bem, foi uma decisão. Mas ficar sem em cima do muro por meses e meses sem saber o que que você vai fazer. Isso não é tomar uma decisão, isso é pior, isso é a pior, a pior, pior exemplo de gestão.

E aqui em Cuiabá a gente fala que é igual boca de ovo em boca de banguela, né? Você não toma nenhuma decisão, não morde, não joga fora. Muito bom. Bom, Santiago, não quero atrasar você aí, cara. Muito obrigado por você ter topado aí bater esse papo aqui. Espero que você tenha gostado também.

Gostei, foi muito legal. Agradeço assim demais o convite e a conversa foi assim muito boa, muito, muito amena, viu? Muito obrigado.

Eu que agradeço, cara. E para quem quiser seguir o seu trabalho, comprar o livro, conhecer um pouco mais da Cibra também, como que a gente pode fazer?

Tem, tem todas as redes sociais, é bem simples, cibra.com Ciro tá no Instagram, no LinkedIn. Eu estou no Instagram, no LinkedIn. Ciro está no TikTok. O livro tá na Amazon. Então é só procurar Santiago Franco, procurar Ciro, e aí vai sair tudo. Eu sou bem ativo no LinkedIn, gosto, tento responder as mensagens das pessoas. Então estamos aí.

Mais uma vez, cara, obrigado. Eu sempre finalizo aqui meus episódios, viu, com uma frase de muita sabedoria, cara. Que é o seguinte: se chovermos, amoiar a horta, não?

Tá tudo organizado.

Obrigado, viu, cara?

Muito bem então, e esse episódio aqui, como eu falei lá no início, é uma parceria do AgroResenha com o Agro Supply Summit, o maior evento da cadeia de suprimentos da agroindústria do Brasil. O Agro Supply Summit acontece anualmente e tem como principal objetivo discutir inovações, desafios, tendências e transformações da cadeia de suprimentos do agro, tá bom? Para saber mais, www.agrosupplysummit.com.br e siga o perfil do evento também no Instagram, o @agrosupplysummit.

Para você que quiser acompanhar todos os episódios aqui, cara, entra lá no nosso, em todos os agregadores de podcast, a gente está lá, Spotify, Deezer, todos eles, e também no nosso canal do YouTube, cara. Acompanhe também no nosso site, o www.agroresenha.com.br, e esse podcast, assim como vários outros podcasts, estão na nossa rede agro podcast, cara. Lá tem um monte de conteúdo bacana para você poder se informar. Beleza? Segue a gente também nas nossas redes sociais, só buscar por @agroresenha em todas elas: Instagram, Facebook, LinkedIn, YouTube.

Entre no nosso canal do WhatsApp, cara, tem mais de 300 pessoas lá que acompanham o nosso conteúdo, os bastidores, onde nós estamos, enfim, dá para fazer um monte de coisa legal lá com a gente. Beleza? Valeu!