T7 EP37 "Seu Cérebro no Trabalho" de David Rock

Você já teve um dia de trabalho em que fez tudo certo? Chegou cedo? Tinha uma lista? Tomou o café? E mesmo assim, no fim do dia, tinha a sensação de ter desperdiçado tudo? Tipo, nada saiu como planejado? Você ficou apagando incêndios? E aquela tarefa importante ficou pra amanhã? De novo? Conheço esse dia. É praticamente toda segunda-feira. Pois é. E a pergunta que David Rock faz no livro Your Brain at Work é exatamente essa.

Por que a gente é tão ruim em trabalhar? A gente tem agenda, tem método, tem app de produtividade e ainda assim parece que o nosso próprio cérebro está trabalhando contra a gente o tempo todo. Mas aqui é onde fica interessante. Porque Rock vai mostrar que o problema não é falta de disciplina, não é fraqueza de caráter. É que a gente está usando um hardware de 200 mil anos de evolução para resolver problemas que apareceram ontem.

cérebro foi construído para sobreviver à savana. E ele está tentando, com toda boa vontade, rodar no escritório do século XXI. David Rock é fundador do Neuro Leadership Institute e passou anos entrevistando neurocientistas diretamente nos seus laboratórios para escrever este livro. Your Brain at Work foi publicado em 2009 e é hoje referência em neurociência aplicada ao ambiente de trabalho.

Eu diria que às vezes o chefe é o urso. Mas vamos por partes. Vamos. David Rock começa o livro com uma personagem chamada Emily. É a primeira semana dela num cargo novo.

Parece familiar demais.

ele usa uma metáfora que vai te acompanhar para o resto da sua vida, o palco. O córtex pré-frontal é descrito por Amy Arnstein, professora de neurobiologia em Yale, como onde a gente mantém pensamentos que não estão sendo gerados por fontes externas ou pelos sentidos. Estamos nós mesmos gerando eles. É o assoalho da consciência. E ele é minúsculo. Minúsculo como?

Mesmo o cérebro de um graduado de Harvard pode se comportar como o de uma criança de 8 anos.

Dois processos simultâneos e o PHD some. Não é dramaturgia, é biologia. E é por isso que o seu open space, com 80 interrupções por dia, está literalmente destruindo a capacidade cognitiva da sua equipe. Mas aí tem uma segunda camada, né? Porque não é só o tamanho do palco, é a energia que o palco consome. Ah, isso é o que mais me pegou no livro.

É o que Roy Balmeister chama de esgotamento do ego. Ego depletion. A ideia de que autocontrole e tomada de decisão compartilham o mesmo pool de recursos. E tem um experimento clássico disso. Balmeister testou duas bebidas.

Espera, você está dizendo que beber suco resolve fadiga cognitiva?

Aquele e-mail raivoso que mandou às 18 horas não foi falta de caráter, foi falta de glicose no córtex pré-frontal. Um estudo clássico analisou as decisões de juízes israelenses ao longo do dia. No início das sessões, aprovavam pedidos de liberdade condicional em 65% dos casos. Ao final do dia, quase 0%. A única variável era o horário, não o mérito do caso.

E o horário da sua melhor decisão do dia também. Roque é muito claro nisso. Faça o seu trabalho mais importante primeiro. Não e-mails, não reuniões. O trabalho que exige o palco completo. Mas agora vem a parte que eu acho mais reveladora de todo o livro. Porque até aqui parece que a gente está falando de produtividade individual. Mas Roque vira a chave a partir do ato 2. E diz.

Sim, e aqui é onde o livro fica perturbador de verdade. Roque apresenta o modelo SCARF, um acrônimo em inglês para cinco necessidades que o seu cérebro trata como questões de sobrevivência no ambiente social. Status, certeza, autonomia, relacionamento, fairness.

Ameaças a qualquer um desses cinco elementos ativam as mesmas redes neurais que o seu cérebro usaria para reagir a uma ameaça física real. Uma sensação de status em queda pode parecer que a sua vida está em perigo. Status é outra recompensa ou ameaça primária. O cérebro gerencia o status, usando praticamente os mesmos circuitos que usa para outras necessidades básicas de sobrevivência.

E o líder acha que foi uma comunicação direta e honesta? Enquanto o cérebro da outra pessoa registrou como ataque de predador.

Justiça percebida é um dos cinco elementos. E Rock explica que uma percepção de injustiça pode gerar uma resposta de ameaça que dura dias, não horas. Dias. Tem uma cena no livro em que um personagem discute com o parceiro de negócios sobre uma divisão que parece injusta. E mesmo depois de resolver racionalmente, ele ainda está exasperado, transferindo o estresse para os filhos em casa.

depois de uma ameaça de fairness.

É como construir um avião ignorando a gravidade. Exatamente isso.

O diretor é uma metáfora para a parte da sua consciência que consegue observar o próprio cérebro funcionando. Não é mindfulness no sentido New Age, é uma habilidade neural específica, a metacognição, que pode ser desenvolvida e que muda fisicamente a estrutura do seu cérebro.

Essa frase me acertou, porque a gente tende a achar que mindfulness é difícil, que exige hora de meditação, silêncio, app especial. Mas o livro cita pesquisas mostrando que 5 dias de prática de atenção, 20 minutos por dia, já produz mudanças mensuráveis em sistema imunológico e redução de cortisol. E não precisa ser em montanha.

Há uma diferença enorme aí. Reativo é automático. Responsivo é uma escolha.

E tem uma coisa que eu quero pontuar antes a gente fechar. Porque a gente ficou falando de limitações. O palco é pequeno. A bateria drena. O Scarf dispara alarmes. Mas tem algo de libertador nisso também, né? Sim. Quando você entende que o colega que ficou defensivo na reunião não é mal intencionado, o cérebro dele reagiu a uma ameaça de status, você para de levar pessoal e começa a resolver o problema de verdade.

Locke descreve que o cérebro humano, diferente de um lobo que busca recursos diretamente da natureza, dedica enormes regiões corticais ao mundo social. Se você trabalha num escritório, provavelmente consegue fechar os olhos e descrever dez pessoas ao redor. Quão importantes são umas em relação às outras? Como elas estão se sentindo hoje? Se podem ser confiadas? E quantos favores qualquer uma delas te deve?

Quando eu terminei Your Brain at Work, fiquei com uma imagem na cabeça. A Emily chegando no primeiro dia do novo emprego animada, com energia, com planos, e sendo imediatamente engolida por 121 e-mails. E o que Rock mostra é que ela não falhou por falta de esforço.

E isso vale para a maioria das pessoas que trabalham hoje. A gente aprende a usar Excel, aprende metodologia de projeto, aprende a dar feedback, mas nunca aprende como o próprio cérebro processa, prioriza, se esgota, se amedronta, colabora. O que me ficou foi o Scarf, porque ele transforma situações que pareciam interpessoais, conflito de personalidade, falta de fit cultural, em situações compreensíveis.

E o que é compreensível pode ser resolvido. E o que me ficou foi o diretor. Porque num mundo que só aumenta a velocidade e o volume de informação, a habilidade de pausar e observar o próprio processo, de ter um segundo entre o estímulo e a resposta, pode ser a habilidade mais importante de todas. Mas eu fico com uma pergunta. Se a gente sabe tudo isso, se a neurociência já mapeou esses limites e essas necessidades,

continuam desenhando ambientes que são o oposto exato do que o cérebro precisa? É, essa pergunta fica no ar, porque a resposta talvez não seja sobre o cérebro dos funcionários, talvez seja sobre o cérebro dos líderes e que ameaças de status eles percebem quando alguém sugere mudar o jeito que as coisas são feitas. O lado oculto da resistência à mudança? Sempre. O lado oculto de tudo está nos livros. Esse foi o ResumoCast.

A gente se vê na próxima semana.