Visão Única do Cliente: Mito ou Realidade? [Analytics Talks EP 268]

Fala aí, analítica, analítico de plantão, belezinha? Tá no ar, tá valendo mais um episódio do Analytics Talks pra gente falar hoje sobre a promessa da visão única do cliente, o tal do single customer view. Mito ou realidade? Eu acho que essa é a minha pronúncia, a nossa professora de inglês ia falar, porra, parabéns. Tá funcionando. The books on the test. Congrats. É isso aí. Tá preparado, Luciano, pra falar sobre single customer view? Tô preparado o suficiente. O suficiente, né? Exatamente.

Single Customer View, a gente vai falar também de CDP, vamos falar muita porra aqui. E, cara, a gente tá deveras feliz de estar gravando esse podcast aqui em São Paulo presencial. E como a gente falou, né, Luciano, se mal ou menos vai até a montanha, montanha vai até mal ou menos.

É, não tem jeito, é o momento. Exatamente. Mas é o cara que já gravou podcasts conosco, mas todos foram online. É verdade. Agora ele tá aqui, foque presencial, em São Paulo, depois de 11 anos. É, isso aí. Vou apresentar agora o meu amigo, torcedor do céu tão da massa como eu, e advisor da Metricas Boss, Lucas Godoy, seja bem-vindo na Alintx Talks presencialmente.

Muito obrigado. Não necessariamente nessa ordem. É. A verdade é o advisor da Métricas Boss, torcedor do Saltão da Massa como consequência. Prazer estar com vocês de novo. Sempre muito bom poder trocar ideia. Dessa vez presencial, mas vamos lá. Eu já estive algumas vezes no escritório e a gente bastou demais. De não fazer isso ao vivo por lá, mas tá tudo certo.

Estamos estreando em 3D, o primeiro episódio juntos, então tá tudo certo. Obrigado demais pelo convite. A gente que tá feliz aqui, cara. Você vende bagagem, acho que é legal pra quem não te conhece, falar um pouquinho da tua passagem, o que você faz hoje, o que é Serra Advisor, só pra galera entender, porque muito do que a gente vai falar aqui são coisas que você esteve em três frentes dessa parada, que é como fornecedor de solução, de certa forma como lojista e também o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o

como um cara de dados que está tentando vender isso para o mercado. Então acho que você vai contribuir muito aqui com a gente, mas queria que você só contextualizasse um pouco para a galera te conhecer, caso não tenham passado por algum episódio contigo. Boa, vou fazer isso em 90 segundos. Cara, eu comecei no digital.

Por um acaso. Eu não tenho nenhuma vergonha de assumir que isso não foi planejado. Tirando os nativos digitais, quase que todo mundo... Eu acho que estou na geração que ainda é aceitável ter sido completamente aleatória. A real é que eu sempre trabalhei em agências digitais. Comecei minha carreira trabalhando em agências digitais. Digital no Brasil em 2007. Era basicamente fazer Twitter.

E fazer Twitter sem ser publicidade. O site 2.0. Lembra da época que a galera chamava o blog? Época que o Twitter baleava ainda. O Twitter dizia o que as pessoas estavam procurando. A gente vivia ali uma fase que eu vivi de perto.

E a gente foi aprendendo a usar redes sociais na época para que as marcas pudessem se comunicar, criar comunidade. Fiz lá minha primeira passagem por esse ambiente. Fui aprendendo com isso tudo. Em 2010 para 2011, eu migrei para o lado de lá, que era o lado do SaaS, quando a gente começa a operação da Nemu. Nemu é uma empresa brasileira fundada em Manaus.

É um projeto de pesquisa de alunos da UFAM, que tinham professores de diversas outras empresas de tecnologia. Era uma dissidência da Aquaman. A Aquaman foi a primeira empresa que o Google comprou fora dos Estados Unidos. Então o escritório que o Google mantém em Uberaba até hoje é o escritório da Aquaman. E alguns dos fundadores da Aquaman...

No momento pós-Earnaut, respeitaram o não-compete e foram dar aula em Manaus, que era a cidade desses caras. E formaram uma geração de alunos da nossa idade, que era filho de quem eventualmente saiu de São Paulo, Minas, Rio de Janeiro, Paraná, para ir trabalhar na Zona Franca de Manaus. Estou contando essa história toda porque precisa fazer sentido.

E a Nemu nasceu dentro da UFAN, num centro de tecnologia, um laboratório de tecnologia, mas com uma capacidade de produção de academia muito fora da curva, gente muito foda.

que se juntou para construir o que inicialmente seria o Buscapé Killer. O nosso sonho era construir algo que fizesse indexação de preço, disponibilidade de forma mais assertiva do que o Buscapé fazia na época. O Buscapé era baseado 100% em envio de XML. E aquele negócio atualizava-se muito uma vez por dia. E o nosso sonho era, pô, vamos crawler a web, vamos ter preço praticamente real-time e a gente vai ser muito mais assertivo. A gente só não pensou que a gente não tinha audiência.

Quem é que vai usar a nossa solução? E aí, só um parênteses rápido, nemu ou nemu é uma palavra em Tupi-Guarani, Tupi-Guarani não tem escrita.

E a palavra significa negociante, vendedor e tal. Então, todo o conceito da empresa era resolver quem negociaria em seu nome, quem encontraria a melhor oferta para você. Bom, tivemos que pivotar o modelo de negócio. Então, ali em 2010 e 2011, a gente ficou nessa tentativa. A gente entendeu que o que o produto era capaz de fazer era classificar e agrupar a oferta.

e que se eu sou capaz de classificar e agrupar a oferta, eu consigo resultar no melhor uso da busca, que foi o primeiro produto que a gente lançou, ficamos muito conhecidos como a solução de busca brasileira, fizemos teste A-B contra vários dos gringos, ocupamos vários desses espaços no e-commerce no Brasil, vivemos essa fase de lançar produto de recomendação, lançamos app mobile, a gente realmente construiu muita coisa como o Nemu, a Nemu foi adquirida junto com o nosso maior concorrente em 2015.

Caordic, Lynx nos compra, Lynx é uma empresa de varejo, todo mundo conhece. Varejo físico, queria se digitalizar e ter uma oferta para isso. Então, fui para a Lynx, fizemos várias aquisições como Lynx, empresa de retail mid, empresa de retargeting, plataforma.

Vivi toda essa fase agora, primeiro como adquirido, depois como quem estava do lado de lá, adquirindo essas outras empresas. E em 2019, saí da Lynx depois do meu burnout e fui para a Vitex. Meu desafio na Vitex na chegada era construir uma rede de relacionamento com o cliente. Vitex, historicamente, sempre foi uma plataforma que tinha um ecossistema de implementadores.

que se relacionava em nome dela com os clientes. A Vitex não tinha uma área de suporte ou de relacionamento direto com os 2 mil clientes que ela tinha. O grande desafio era resolver isso pensando em uma IPO que aconteceria em algo em torno de 2, 3 anos depois disso.

Eu entrei em dezembro de 19, em março de 2020 o mundo trava, todas as lojas físicas fashion, os estoques todos ficam disponíveis para vender no digital e a Vitex dobra de receita de um ano para o outro, crescimento bizarro, todos os clientes super interessados em como se digitalizar. Então eu vivi essa fase ali, na minha primeiro terço dentro da Vitex, de experimentar...

por N fatores, um crescimento que foi exponencial para nós. Minha segunda fase na VTX é muito mais focada em geração de receita para a base de clientes, uma vez que a gente já conhecia os clientes, sabia quais eram as necessidades, a gente foi para esse segundo momento. E o terceiro momento foi construir os produtos adicionais. Então, minha última cadeira foi como vice-presidente de GoToMarket.

E a principal atribuição era, a gente não vai ter só a oferta de plataforma, a gente quer ter ofertas que sejam adicionais a isso, como, com que parceiros, com que preço, com que oferta realmente a gente vai ao mercado para fazer tudo isso.

Mas para chegar onde você precisa, eu saí da VTEC no final de 2024, depois de 5 anos por lá. E eu tinha duas opções, ou duas grandes opções. Eu podia voltar para o mercado de tech, SaaS, big companies, enterprise, focadas nesse tipo de coisa. Ou eu podia testar algo novo e eu optei por testar algo novo no risco.

eu comecei a trabalhar com empresas do ecossistema em diferentes estágios, algumas mais hard stage, algumas mais estabelecidas, e sempre produtos SaaS que estavam orbitando em torno da venda online, do digital commerce. Então, nesse um ano e meio quase, eu venho fazendo isso para várias dessas empresas.

que no fim do dia acho que é o que eu sempre fiz na VTX, na Lynx, na Nemo, a estar próximo e conectando essas pontas todas. E recentemente tomei a decisão, e aqui agradeço demais o convite de vocês de ter feito esse movimento, de ter a primeira empresa de serviço efetivamente nesse portfólio que eu posso representar, que eu posso apresentar para esses clientes, porque acho que a gente conecta o todo aqui, a gente de fato...

O sistema Godoy, talvez, é um bom jeito de descrever, de simplificar tudo isso. Mas o resumo como advisor, acho que o meu papel é garantir que eu consiga ter as conversas difíceis, de fazer as provocações que às vezes não são super confortáveis. Acho que essa é a primeira premissa, não ser algo que é só sempre um papo entre amigos, é poder, apesar de amigos, poder conversar sobre aquilo que talvez seja delicado ou que seja importante da gente endereçar.

E na contrapartida é continuar sendo para o potencial cliente ou para o cliente o trusted advisor, a pessoa que ele confia e fala assim, pô, preciso resolver esse ou aquele problema, ou estou pensando em construir tal coisa, com quem eu deveria falar. Então no fim do dia, o grande valor que eu acho que eu me comprometo nessa nova função é juntar as pessoas.

É ser um vetor para que as pessoas se conheçam, encontrem outras pessoas que vão ser importantes para elas resolverem, seja lá o que for. E não tenho dúvida de que a gente vai fazer isso com muita mais tria juntos.

E com este pequeno... Pô, cara, tá maluco, Fih. Pequena experiência. Se ele fala mais um lugar que ele trabalhou aqui... Exatamente. Eu não tenho nem como falar aqui. Tá maluco. Tinha falado que você participou também em VTX, da parte de dados e tudo mais. Super. E eu queria iniciar aqui, que é uma provocação que eu sei que você enfrenta com os seus clientes. Enfrenta no dia a dia com as plataformas e nas nossas conversas aqui junto.

que é todo mundo fala da visão única do cliente. Na prática, quantas empresas têm isso funcionando e o que é isso?

O que é isso é talvez a maior dificuldade. É a maior dificuldade. Porque o que é cliente? Antes de falar o que é a visão única de cliente. Cliente é quem compra. Cliente é quem passa. Cliente é quem usa a gente para tomar a decisão, mas compra em outro lugar. O que é cliente, sacou? Acho que a maior dificuldade, acho que tem duas formas de responder isso aqui. Tem a forma que é o varejo.

tradicional é o cara que compra para vender algo. Que a gente até pode falar de quem vende serviço, porque a gente está muito próximo, mas tem um outro grupo que são as indústrias que fazem venda direto ao consumidor, porque aí você quebra em duas dimensões. Na indústria, isso é mais óbvio. Um cliente pode ser alguém que compra sim direto comigo, mas pode ser alguém que compra no varejo, mas compra a minha marca. Então, ele é meu cliente.

E aí, vou usar aqui um exemplo que eu aprendi com a galera da Electrolux, um cliente que eu tenho muitos anos trabalhando junto. E a Electrolux separa o cliente em dois momentos da relação. De um lado, eu tenho o cliente no processo de ser Customer, ele está comprando algo ou considerando comprar algo, e tem um outro momento em que ele é meu Consumer.

Depois que você comprou um home appliance, uma geladeira, um cooktop, não importa. Você não deixou de ser meu cliente porque você comprou e agora um abraço. Não, agora que você começou de fato a usar o produto.

Então, o que é ser cliente vai variar de acordo com o que você está oferecendo. Já lá no varejo, muitas vezes o cara pagou, vazou, não sei mais quem você é, não sei como você vai usar, não sei para que você comprou, e boa parte dos varejos não se importam, não fazem questão de saber. Então, aqui a gente já tem uma distinção muito clara, mas a grosso modo, quando a gente pensa em visão única do cliente,

Esse é o desafio. Como descrever o que é um cliente. Essa me parece ser a grande dificuldade da maior parte dessas conversas. Se é possível, acho que sim. Na Links a gente tentou construir uma das últimas ofertas que a gente fez e que ela não foi ao ar, então é uma das minhas grandes frustrações aqui.

como quem viveu outro lado, a gente tinha um produto, teve isso que a gente chamava de Audience. O Audience era um jeito de identificar grupos. Porque mais do que saber o indivíduo, eu preciso saber em que contextos você está. Porque a gente fica tão pirado em descobrir o interesse daquela pessoa de forma unitária.

que vai ser muito difícil eu conseguir construir algo que se comunica com cada uma destas, sei lá, algumas milhões de pessoas que eu tenho na minha base. E a gente esquece dessa etapa no meio do caminho que entra nesse imposto. Isso aqui tem um comportamento em comum.

A gente falou do Celtão aqui. Por muito tempo na Centauro a gente tinha uma dificuldade gigantesca. Como Nemu, como Caórdica. Quer saber quais times ele torce. Porque tem basquete, futebol americano. O cara às vezes compra produtos para jogar tênis, mas ele torce para o Fluminense. E tem outro cara que compra os mesmos produtos para jogar tênis e ele torce para o Corinthians. Ou ele torce para o Náutico.

E a gente estava assumindo que quem comprou esse produto aqui para jogar tênis também vai. E o risco aqui, a gente pode explorar isso mais, é que boa parte das empresas ainda fazem comunicação com o seu cliente, ainda tratam a visão de CDP com métricas que estão baseadas nos produtos.

Eu apostaria que hoje boa parte de quem tem uma boa CDP, de quem faz uma boa recomendação, ainda faz isso usando critérios que são product-based, não é user-based, não é customer-based. Então assim, se você comprou micro-ondas, você vai comprar filtro de água.

Mas na real, não está se importando quem é você e que uso você tem para aquele produto. E consequentemente, a chance de eu errar passa a ser muito maior, porque eu estou assumindo que todo mundo que comprou esse produto, comprou esse outro também. Mas você talvez tenha duas, três características que são totalmente abruptas desses outros grupos. Então, lá na Lynx a gente chegou a construir esse produto, mas por N fatores ele nunca foi para a rua.

E a tentativa era exatamente essa, construir um cenário onde a gente pudesse identificar grupos e consequentemente pessoas. Com que ano que era isso? 2017, 2018. Bizarro, porque agora... Ia ser muito mais exclusivo do próprio Google, né? Porque o Google lançou uma ferramenta agora que é o Vertex AI for E-Commerce, que ele faz isso só que event-based puxando os dados do GA4, mas tu tava lá em 2017, 2018, já com essa premissa, né?

E é agnóstico, né? É, exatamente. Agnóstico. É, eu vou pra Google, né? Exatamente.

Qual era a visão? A Lynx é, e já era naquela época, a maior processadora de cupons fiscais do Brasil. A Lynx tinha uma rede de postos de gasolina gigantesca, uma rede de farmácias independentes gigantesca, um grupo de clientes de moda muito, muito grande, e praças de alimentação.

Hoje, qualquer totem que você vai, que você opera, a Lynx tinha produto de PDV para fazer praça de alimentação. Restaurantes também, mas muito mais praça de alimentação. Então, o shopping, ele era um ambiente onde a Lynx estava totalmente estabelecida. Então, eu tinha a opção de ter toda a venda do ponto físico, ele já era Lynx.

A Lynx em 2017, 2018, talvez seja uma bobagem aqui, mas era parada assim, de 10 bilhões de cupons fiscais emitidos pela Lynx em um ano. Então esse dado tinha um valor gigantesco, e a premissa era como usar este dado para entender comportamento e consequentemente colocar essa camada de quem é ou quem são os clientes que estão comprando cada um desses 10 bilhões de cupons fiscais, e aí a gente fazer uso disso para melhorar a oferta.

melhorar a oferta para o cliente, melhorar a distribuição, melhorar a precificação, promoção pública. E a capacidade seria muito maior. O desafio que a gente enfrentava era a identificação. Como é que eu te incentivo a se identificar na hora de pedir algo numa praça de alimentação que você só quer pagar, comer e vazar.

E acho que é isso que a gente falhou e não conseguimos criar um mecanismo. Não é tão simples e falando de voltando a parte da CDP ali. Quando a gente fala então de Omnichannel.

que é essa integração O2O aqui, ainda é mais complexo. Porque muitas vezes o dato do cliente numa loja física não é preenchido pelo cliente. É preenchido por um vendedor que nem sempre...

está preocupado com a qualidade daquele dado. Ele na realidade bota nome, nome, não sei o que. Custo danado que você traz, você tem que tratar tudo isso depois, é uma merda. Então, como você tem visto, você tem bastante conhecimento de empresas Omni, essa integração O2O, para que... Acho que tem softwares aí, a gente sabe, que permitam que eu chegue numa loja e o cara fale, pô, é o Gustavo. E o Gustavo, ele comprou a última vez online um short.

Então existe uma forma, porque é O2O de novo, eu não estou defendendo o dígito aqui, estou defendendo o consumidor, que é um só. Perfeito. E no final, a minha pergunta para você é, como é que você tem visto essa integração entre O2O com CDP ali, que é o Assembly Data Platform? Mas junto disso, como que você enxerga...

Dentro das empresas. De quem é a responsa dessa construção. Porque em muitos casos. A gente vê essa responsa indo para a tecnologia. E quando muitas vezes. Quem vai usar é marketing. Produto e compras.

E aí você fica num processo muito doido. E eu tô só levantando essa bola porque a gente tem batido muito nisso. Que cada vez mais eu vejo a necessidade. Por isso que eu vejo cada vez mais vagas e mais gente criando suas áreas de Martec. Perfeito. Que era alguém que vai dar ali assumindo. CDP é de quem? Martec. Vocês são tão animais e não conseguem conversar que a gente vai ter que criar uma outra área. Pra gente poder conseguir resolver isso aí. Eu vou começar de outra forma, tá?

A minha experiência e o que eu passei me permite afirmar que quem performa não deveria ser quem mede. Porra, caralho, corta isso aqui, por favor, e manda pra gente. Pra gente poder gastar um dinheiro funcionando isso no Instagram. Por quê? Porque toda vez, seja no mundo do esporte, seja no mundo corporativo, se eu me autoavalio...

eu tenho Vs. Se não tem uma terceira parte, no mínimo uma terceira parte,

que seja isenta e aguilada. Não está ganhando nada com isso, né? Com resultado positivo ou negativo. Vai ter viés, bicho. E é intrínseco ao ser humano. E às vezes é nem por mal. Eu tenho tendências a... Defendendo o seu. Eu sempre vou achar que a falta foi contra o Boston. Não importa. E no final do dia a empresa é feita de seres humanos. Todo mundo tem boleto pra pagar e tem que defender o seu e aí acaba o enviesamento sendo o pior até, né?

Exatamente. Então, quem performa não pode ser responsável por medir, porque vai ter viés. E é intrínseco a qualquer solução. Criar janelas de atribuições bizarras, estender o que é uma interação, o que são as formas como eu atribuo. Podemos ficar aqui discutindo tudo isso. Então, acho que a necessidade que boa parte dessas empresas tem vivido é criar esse lugar.

distinto e separado de quem mede, porque teoricamente esse é o grupo de pessoas que por não ter a missão de performar e entregar resultado, deveriam estar agnósticas. Só que muitas vezes elas estão debaixo de uma estrutura que performa.

E aí a gente volta a ter um ponto de viés. Eu não tenho uma bala de pratos, não sei se é uma resposta tão simples. Não, não. Acho que o contexto é que deveria informar, mas quanto mais distante de quem está tentando provar o valor do que faz, a área que mede estiver, mais provável é que ela seja... Uhum.

Validada pelo Inmetro, sacou? Porque senão a gente vai cair nesse cenário do viés. O que eu vi ao longo desse tempo? Eu vou contar aqui dois casos que eu acho que falam sobre como a gente incentiva. E a palavra que eu quero...

colocar pra gente debater é o incentivo precisa estar alinhado pra que o vendedor na loja física faça um bom preenchimento de pra quem ele vendeu, pra que a pessoa que recebe um contato no WhatsApp faça sim o processo mas que ela registre quem que ela atendeu que o cara que tá no Televenda saiba que, enfim, como é que eu alinho incentivos e aí a premissa deveria ser, cara, o estoque ele não é da loja física, ele não é do e-commerce, ele é do cliente mh

A disponibilidade de produtos que eu vendo, ela é pensada para atender o meu cliente. E aí eu tenho ferramentas, que é ter muita loja próxima do cliente, ter um canal digital com uma entrega muito rápida. Tudo isso é ferramenta para eu vender mais, para eu poder comprar logo, para eu ter giro desse caixa. A finalidade deveria ser essa. Perfeito.

A mesma premissa deveria ser sobre os dados do cliente, que a contrapartida é se tudo que eu compro, distribuo e precifico é para atender melhor o meu cliente, o contrário deveria ser uma verdade. Tudo que eu puder saber sobre o meu cliente vai ser para atendê-lo melhor, para saber o que ele compra, para saber o que ele vai começar a comprar. Inclusive um dado com muito mais qualidade até do que o próprio dado demográfico que a gente fica coletando. Exatamente, o dado de comportamento.

E aí, vou dar dois exemplos, tá? Que são completamente abruptos, mas assim, na Centauro, o grande incentivo era. Isso em 2000, a gente fechou o Omni da Centauro. A gente foi adquirido pela Lynx em setembro de 2015. Em dezembro de 2015, a gente começou o projeto de fazer a Omni canalidade na Centauro. De integrar a loja, de deixar disponível um app para o vendedor. Doze, praticamente doze anos. E o incentivo era, não importa de onde veio a venda, a venda conta para a meta da loja.

Não tinha por que a loja não achar maneiro, às 10 da manhã, no shopping, sei lá onde, abrir a loja e já ter 100, 200, 300 mil reais de venda, que ela só tinha que faturar, porque aquilo estava ajudando na meta dela. Porque, do contrário, o que ia rolar? Pô, peraí, peraí. Acabei de perder 300 de venda. De estoque, como é que eu vou pagar minha meta? Como é que eu vou bater minha meta? Então, assim, tem um incentivo aqui que precisa estar minimamente alinhado. O interesse tem que estar claro para todo mundo. O incentivo é o cliente.

A contrapartida, como é que eu remunero cada uma dessas cadeias? Pô, o vendedor tem remuneração variável? Não tem? E aí cada negócio... Começa a entrar aqui na visão de contexto que eu falei. Mas o problema mesmo já foi resolvido.

E aí ele pode ser endereçado de maneiras distintas. Então se a gente vai falar da C&A, como ela faz, provavelmente o desafio é muito parecido. A loja tem uma meta. E aí pode ser que haja a meta individualizada, mas não adianta nada. O Esteves e o Lucian bateriam a meta, o Godoy e o resto da galera não bater, porque, pô, como companhia a gente não está chegando no resultado. Então esse incentivo, claro, deveria ser a premissa para todo mundo.

Já lá numa Re-Happy, bom, Luciano vai saber do que eu estou falando, mas já pararam para pensar que assim, vender brinquedo.

é convencer uma criança a querer, um pai ou uma mãe a desembolsar, ou o pior, é o padrinho, é o tio. Eu não tenho filhos, mas assim, eu compro na ReRap com alguma recorrência, porque existem crianças de diferentes esferas da minha vida que eu preciso presentear. Eu provavelmente não estou em nenhum óbvio grupo caixinha fechada lá na ReRap.

Não existe um cluster de padrinhos em lugar nenhum. Não existe em alguns e ao mesmo tempo em nenhum. Não sei. Tem um grande amigo que está lá, que é o Matenco. Acho que ele tem, ele é o cara do CRM lá. E esse é o desafio. Cara, eu tenho uma criança que eu sei que está crescendo. Além de tudo... Sim, você está acompanhando a jornada do cara como pai. É o mesmo lance de farmácia também, né? Que vai acompanhar a evolução da compra do cara.

Esse moleque tem 3 anos hoje, o que eu vou ter para vender para ele? 24. Ir para o padrinho dele, ir para os seus dele, ir para não sei o quem daqui a 10 anos. Na farmácia, se o cara está comprando o NAN agora, muito possivelmente daqui a pouco ele está tendo que comprar várias outras coisas que vão escalando. E assim, não necessariamente ele deixa de comprar o NAN, inclusive, durante um período, né? Ele só está adicionando novas coisas.

Então, para encerrarmos esse, me parece que o incentivo é esse. Cara, como é que eu melhoro a oferta que a loja vai ter?

Os produtos que a loja vai ter, porque agora eu sei que no fim do dia, apesar de entrar adulto pra caramba aqui na R-Happy, eu preciso saber quem é a criança que motiva esses marmanjos todos a virem aqui comprar algo. Porque se eu não souber qual a idade dessa criança, se é um menino, se é uma menina, não adianta nada. O tráfego de adultos nessa loja não é a grande finalidade da loja existir. É saber quem é. E talvez não tenha, ou por muito tempo não tenha tido, eu já tive esse papo com o Matem.

Não tá lá declarado assim, qual é o seu papel na vida dessa criança? É isso. Porque esse deveria ser... Pô, o meu CEP... Muda-se. Você não usa do meu CEP. Não importa saber onde eu moro. Mas deveria importar muito se eu sou pai, tio, avô, irmão daquela criança. Porque isso vai classificado assim, pô, legal. Então essa relação aqui, ela é de fato super próxima e ela é duradoura.

E aí acho que é interessante conectando com o que você falou no início, né? Que uma da principal dor é saber o que é o cliente. E aí depois entender qual tipo de cliente que a gente tem. E aí acho que é o segundo estágio dentro dessa consciência de você conseguir entender quem é o mano que está comprando na tua loja. E aí, de novo, e a maioria dos problemas são resolvidos com zero-party data. É, é isso. Porque no final é isso aí, é tu perguntar para o mano.

Mas vem da ponta. Exatamente. A gente falou, por exemplo, numa loja física, eu poderia chegar como um bom vendedor.

Fala, pô, você tá levando aqui o Max Steel, legal. É pro seu filho? Ah, não, meu filho é... É um script. Eu sei que ele é padrinho. Acabou. É um relacionamento. É um processo. E é se importar com o dado, né? Eu acho que não é uma coisa tão rotineira. E que é facilmente replicado por um ambiente web ou apps, de qualquer maneira.

Mais até do que na loja. Mais do que na loja. É um processo muito mais trivial. Então, acho que o grande desafio aqui é que incentivos como companhia e distribuindo isso para as N áreas precisam estar claros para todo mundo ter uma ideia. Pô, isso aqui retorna para mim.

Eu compro mídia melhor quando eu sei isto. Eu faço CRM melhor, eu distribuo o que eu compro, eu negocio melhor com a indústria, porque eu sei que talvez tenha menos criança nascendo hoje do que 5 anos atrás. Então eu preciso pensar mais... Não sei. Mas é só com essa premissa de coletar dado relevante e não ter um formulário para te perguntar 40 campos, é só qual é o teu papel na vida dessa criança.

Tá resolvido. Porque agora eu consigo entender quem compra comigo. Talvez eu tenha uma base de poucas crianças com vários adultos que estão comprando e tô achando que tem criança pra caramba no Brasil e não tem. E até uma criança, ela é para raio de vários adultos comprar presente pra ela. Em várias datas. Exatamente.

No Natal, no Dia das Crianças. Então assim, você tem uns ciclos muito malucos. E é isso, esse crescimento. Isso vale pra pet, isso vale pra farmácia, como a gente falou aqui. Isso vale pra moda, cara. O que eu vou comprar ao longo do ano? A estação muda, o meu gosto muda. Meu ticket muda. Dez anos atrás, talvez eu tava disposto a gastar muito menos do que eu tô disposto a gastar hoje. Se eu sou fast fashion ou não sou fast fashion.

Então, resumindo, acho que o grande lance é criar um pouco mais do que eu tô disposto a gastar.

e alinhar os incentivos, porque aí sim todo mundo vai estar olhando pelo benefício que retorna para garantir que esse dado esteja atualizado e esteja bem coletado. Eu diria que essa é a lição de toda resolução de problema das empresas no quesito de cultura e comunicação.

Porque eu aprendi, já que você falou aí de amigo, né? Aprendi com um amigo nosso, Nelly Xavier, a diferença é do debate para a discussão, né? E essa porra eu guardo até hoje. O debate deveria ter um bem comum. Nós estamos debatendo o que é melhor para aquilo. A discussão é quem tem razão.

E o âmbito das empresas hoje não é debate, é discussão. É quem tem razão porque eu olho o meu primeiro. Como a Luciana fala, farinha pouca, meu pirão primeiro. Exatamente. Isso aí. Então, eu acho que esse é um problema sério. Por quê? Porque a gente está falando aqui de uma construção de uma CDP, que é ter essa visão única do cliente, que no final é bom para a companhia. Quanto mais eu entendo do meu cliente, mais eu consigo falar e me comunicar melhor com ele e gerar receita para mim. E aí entra a minha próxima pergunta aqui do nosso debate.

Que é, eu tô no mercado de comerciar, porra, mais de 15 anos. Ah, quase 20 anos nessa porra. Comecei muito cedo na Americanas. E desde que eu comecei a trabalhar lá na Americanas, a galera falava sobre como medir o lifetime value. Meu irmão, passam-se 20 anos, que eu comecei com 16 lá, passam-se 20 anos. E a gente tá falando de novo. Como medir o lifetime value.

E na minha visão, eu queria te perguntar isso. O LTV deveria ser uma das métricas mais importantes para quem vende. Porque você acabou de dar o exemplo da Re-Rep, o Luciano deu o exemplo da farmácia. Eu tenho que entender, porque o meu custo de aquisição vai poder variar de acordo com quanto essa pessoa gasta comigo e em qual período de tempo. E a forma mais simples de você resolver essa parada é através de uma CDP. Sim.

Então, minha pergunta pra você vem em cima disso. O mercado, ele sabe o benefício de uma CDB, de ter esse entendimento, por exemplo, de um lifetime value? Ou por não saber o benefício e as complexidades da tecnologia serem altas, a galera acha que isso é um mundo utópico? Acho que acho uma parada utópica. Se não, distópica.

E me parece que isso nasce de um lugar que é muito estranho, que é do... Somos nós contra eles. O cara dos dados é sempre o cara que, teoricamente, por idealmente ser diagnóstico, ele não joga muito comigo aqui, que estou tentando provar. Ele faz com que você, no final do dia, trabalhe, né?

Ou ele te contesta. É isso. O limite. Pode ser só ele te contesta. Ele fala assim, pô, talvez o que você está pensando aí não seja de fato a melhor ideia. Mas isso não quer dizer que não tem como contornar. Tem só que talvez ver se precisamos dar uma corrigida 2, 3 graus para cá ou para lá para a gente chegar de fato nesse objetivo. Então, acho que por muito tempo e até hoje, essas esferas dentro das companhias, elas têm incentivos distintos. Assim, às vezes o cara lá de dados, o bônus do ano dele...

não tem nada com a venda. Então assim, pra ele não importa se eu bater a meta ou não, talvez o salário dele lá, os 3, 4, 5, 10 salários que ele vai ter de bônus, não muda nada. O valor pra ele é redução de custo de ferramenta de sei lá o que. E se ele bater essa meta, ele atinge o bônus. Então esse... Quando eu falo de alinhar incentivos, bicho, é...

Não é só a gente fazer um combinado no almoço e a gente passar duas semanas aqui. Não, é como companhia, o que a gente espera. E se o seu incentivo joga contra o meu, provavelmente vai ter uma rixa aqui, por mais velada que ela seja, vai rolar. E eu acho que isso acontece muito nas empresas.

empresas de varejo vivem assim, as empresas, as indústrias também vivem assim muitas vezes. Então, aquelas que conseguem superar, falam assim, cara, beleza, a gente vai criar aqui um incentivo em comum, apesar de termos vários que são antagônicos, vamos escolher aqui dois ou três e a gente vai ter essa remuneração. Então a minha impressão é que o desafio começa em...

O que é LTV, Esteves? A gente pode falar assim, custo de aquisição. Beleza, eu fui lá, o Lucian nunca comprou comigo. Lucian fez a primeira compra dele comigo e eu estou estimando aqui que para eu trazer essas N visitas que geraram uma primeira compra de R$200,00, eu gastei R$80,00. Então, esse foi o meu CAC.

Então, se o Luciano passar um ano comprando comigo nessa mesma intensidade, 200 reais por mês ao longo de um ano, o animal, eu tenho aqui 2.400 reais de venda por 1K que me custou 80. Só que no meio do caminho eu vou fazer mais mídia para o Luciano.

Você vai clicar em mais anúncio meu. Eu vou ter que rodar... A experiência da loja vai fazer o cara também comprar para outras coisas. O erro que a gente cometeu com o mercado... O cara não entrou e tu vai agora jogar sua CRM. Tem uma frase de um amigo que diz que mídia traz receita, CRM traz margem.

E aí passamos pela CDP como grande ambiente onde isso é operado. Aqui pra fazer CRM eu preciso conhecer meu cliente. Então, me parece que há muito tempo a gente ficou muito focado no CAC. Se o CAC tem que ser tanto, o CAC tem que ser tanto. Mas assim, o que eu faço com esse CAC? Se esse cara nunca mais voltar a comprar, não adianta o CAC ser bom.

Porque é cocaína. Eu preciso continuar usando mais e usando mais para gerar uma receita que nunca me dá margem, que nunca me faz ser lucrativo. E eu bato a meta de venda, porque eu aqui estou com uma missão que é vender mais. A minha receita tem que bater a casa de 1 bi, 10 bi, 20 bi, e eu estou entregando o meu número. Só que tem alguém lá que está na cadeira do CFO, na cadeira do CFO, que está preocupado. Cara, a cada um real que a gente vende, a gente gasta 40 centavos.

Esse negócio nunca vai parar de pé, a gente precisa inverter essa ordem. Então, eu acho que o grande desafio passa por reaprender o que são as métricas que são importantes para a companhia. Imagem deveria ser, sem dúvida nenhuma.

Uma variável sempre presente. Não deveria importar muito qual é a minha receita. Se não tem margem, a receita pode crescer no que for. Não está valendo a pena. Sacou? Então, acho que o... No final, é sobre valer a pena, né? Exatamente. É sobre quanto fica, né? Não é quanto passa. Porque se fica ali o GMV, a receita e tal, você diz que passa.

Se não é o dinheiro que fica e que realmente gera riqueza e valor para esses negócios todos. Então a minha experiência é que as empresas que conseguiram superar isso, elas olham para o CDP por uma ótica de solução que precisa ser arrojada. O CDP não pode ser visto como um database que está num porão escuro e úmido.

guardado e escondido e que tem um cara que fica lá cuidando daquilo e que ninguém nem sabe como tangibilizar aquilo. E por muito tempo, CDP, CRM, foram soluções que ninguém entendia muito bem como funcionavam, mas, cara, vou comprar o mais caro possível. Vou comprar o que todo mundo usa porque, pô, é garantia de que pelo menos eu não estou para trás. E a grande dificuldade é como operar.

Ou a segunda grande dificuldade é tu comprar uma Maserati pra ir à padaria todo dia. Tá com o velho furado, né? Você não precisa de uma Maserati pra ir à sua coisa. Se você só vai até a padaria, você não precisa de uma Maserati na garagem, sacou? Se você não tem uso pra ela...

Eu poderia resolver o mesmo problema de forma muito mais simples. O slet elétrico. Manutenção muito mais barata. Qualquer um pode resolver o que pintar. Você não tem essa capacidade. Mão de obra é mais fácil de contratar. Então, acho que o grande erro é esse. Pô, vou comprar a solução mais cara, mais completa, mais suíte, poda. Mas eu não sei o que fazer com aquilo. E a CDP vira esse ambiente, onde eu tenho sei lá quantos milhões de usuários, mas eu tenho informação muito rasa sobre cada um deles. Eu não sei o que eles compram.

Deixa eu parar pra pensar que tem vários sites que vocês entram. Você comprou na loja física, você comprou na loja online. Mas quando você entra nos meus pedidos, não tá lá o que você comprou na loja física. E você se identificou. Alguém sabe que você comprou várias vezes. Porque a coisa mais idiota é você digitar o teu CPF quando você vai fazer qualquer chamada pra linha telefônica e o cara ter que te perguntar depois do teu CPF de novo.

Se eu já te digitei o CPF. Os caras estão num nível... A gente não conseguiu resolver esse problema nem na URA ainda.

Mas ela não é com a mestre. Então, acho que a solução, a tecnologia escolhida, de fato, ela pode ser a BNES ou a Blazer da MES. Ela pode ser o que ajuda ou o que complica muito. Mas esse lance do incentivo e da cultura, me parece, são o que realmente distingue as empresas. Porque o resto é consequência. A escolha de como eu monto, ou do que eu compro de CDP, ou do que eu construo em torno disso, é consequência desse racional muito claro de qual é o incentivo que a gente tem com...

companhia. E menos sobre o indivíduo, esse pequeno grupo dentro da companhia que tá tentando resolver um problema que assim, animal que vocês bateram a meta, mas como companhia a gente tá 20 pontos percentuais abaixo do que a gente esperava, então não tem bônus pra ninguém. Adiantou nada esse esforço recúleo que foi feito. Então, minha experiência diz que quem acertou muito esse cenário fez escolhas espartanas, assim. O cara às vezes ele escolhe o que é mais barato, mas que ele vai usar o potencial todo.

E que ele vai evoluir ao longo do tempo, né? Porque ele pegou de um ponto de tecnologia que era mais fácil de aprender. E soluções menos complexas. Não é a sofisticação, é a complexidade. Dependendo da solução que você vai usar, não é trivial montar. É montar um apartamento inteiro usando Lego, tá ligado? É impossível que dê certo. É tão customizável, é tão poderoso.

Porque precisa ter um exército de pessoas pra garantir que você consiga. No ambiente de tecnologia, a sofisticação tá exatamente na simplicidade. Mais simples, mais fácil, mais barato. E tem dois pontos que o Rodoy falou. Acho que o primeiro eu gosto de falar que é uma frase do CEO do Airbnb, quando eles fizeram um teste de pausar 56% do investimento deles em mídia. E no momento que eles pausaram o investimento deles em mídia, eles cresceram em receita.

E aí existe uma frase dele sobre o aprendizado que eles fizeram de incrementalidade e tal, que é as mídias digitais, como a gente faz anúncio, né? Os PPCs da vida aí. Eles são demand captured. Não é demand gen. Então, na visão dele, ele falou assim, se você não gerar demanda, não tem alguém pra te buscar no Google, não tem alguém que entenda o seu produto no meta que vai clicar pra comprar.

Eu acho que isso é muito importante porque, de novo, o cara tá entendendo sobre o que ele precisa para o consumidor pra poder crescer. Não é à toa que o Jovemby tem experiência, tem não sei o que, não é só o hotel. Beleza. E a segunda parada sobre a CDP, sobre o que fazer com dados, cara, o Clive Humber, ele tem uma frase que os gurus de internet usam muito equivocadamente.

que é data is and oil, ponto. E não dão um contexto ali, os dados são um novo petróleo. Pega a frase completa do Clive Humbley, ele fala o seguinte, os dados são um novo petróleo. Assim como o petróleo, precisam ser refinados para se tornar algo útil. E aqui é o maior problema que a gente tem, porque eu vejo muitas empresas, muitas empresas, a gente saiu de reunião ainda há pouco, que a galera decidiu usar a ferramenta que custava, sei lá, cinco vezes mais caro que a outra, porque é melhor.

E aí tem a premissa do é caro porque é melhor, sacou? A gente já perdeu concorrência porque a gente não era tão caro. Loucura. Por que eu tô falando isso? Porque no final você gasta esse investimento numa ferramenta que vai te entregar dados. Não vai te entregar informação. Se você do outro lado não tiver quem pilota essa ferramenta pra transformar isso em informação útil, aí é tudo porra nenhuma. E aí entra a pergunta.

A galera não mede o retorno do investimento que faz numa ferramenta XPTO, XYZ. Porque criou-se na cabeça que tem que ter. Mas ao mesmo tempo, quando se vende um investimento de construção CDP, que vai, não tô falando da gente vender não, empresa, os times internos vendendo a solução, que vai demorar um tempo, mas vai gerar informação e tal, a galera vê isso como custo, não como investimento. Mas as outras ferramentas, eles vêm como investimento sem nunca medir o resultado.

De volta. E eu conectei isso. Para te fazer uma pergunta. Que é. Se você tivesse que dar um diagnóstico. Assim honesto. Single custom view. CDP. Em 2006 no Brasil. Olhando o histórico que você vê. Tu acha que isso é mito? Realidade para poucos? Caminho inevitável?

O que tu acha? Realidade para poucos Como diagnóstico Como prognóstico

inevitável pra todo mundo. Custo de mídia tá bizarro. Bizarro. A gente fala isso toda hora. Dia 1º de janeiro, tu estourou, o champanhe deu meia-noite, um segundo, 13% mais caro o meta. E não só aqui, né? Lá fora também. Lá fora também. Teve uma galera que ah, não, mas eu faço lá pra fora. E aí se fudeu, né? Porque no fim do dia...

A decisão não é regional. A aplicação pode ser gradual por região, mas a decisão é como companhia. E por que eu acho que é imprescindível daqui pra frente? Porque nós como cliente esperamos ser reconhecidos pelo que já conversamos, pelo que já compramos.

Quanto mais a gente interage com soluções que nos tratam como se nos conhecessem, eu estou falando do Gemini, que você fala todo dia, do Notebook LM, que você joga um monte de conteúdo e você fica trocando ideia e ele sabe quais são as suas preferências.

esse comportamento de buscar de maneira cada vez mais conversacional, ele vai acontecer com as marcas. É uma consequência. Pô, eu já cumpro com você. Você já sabe onde eu moro, você já sabe que cidade eu vivo, você já sabe quais são as minhas preferências e você ainda continua se comunicando comigo como se eu fosse um dos cinco milhões que recebeu essa mesma mensagem. Então, quem não viver essa transição, cara, primeiro, tá gastando dinheiro errado.

quem manda dinheiro jogando no ralo. Dois, está criando uma experiência que nos distancia dessas marcas. Então, o imprecedível vem de um lugar onde você está sendo deficitário, está perdendo grana, mas ao mesmo tempo tem gente muito boa olhando por essa perspectiva de forma muito mais clara e assertiva e fazendo o bem. E talvez na boa você não precise falar com a sua base inteira de forma super assertiva e curada.

Pega 2% desses caras, 10% desses caras, e cria de fato uma dinâmica onde você melhora a vida desse grupo, aprende com ele e exponencia. Então, de novo, não passa só por ter uma CDP, não passa só por ter a melhor solução de CRM ou de aquisição de tráfego, passa por olhar para estas coisas como ferramentas.

E toda ferramenta, se não tem um operador que sabe manusear a ferramenta, não muda nada, irmão. Quem opera a ferramenta é que tem a capacidade de aplicá-la melhor, de usá-la melhor. E talvez não faça uma baita diferença você ter a ferramenta mais cara versus uma...

Tão boa quanto que talvez seja muito mais... Que talvez dê para você investir também em equipe. Isso. Investir também em gente. Esse é o grande paradoxo, né? A gente está vivendo uma fase onde ter gente ou ter time grande parece que é sempre um absurdo. A próxima empresa que vai ser avaliada em um bi vai ter uma pessoa só. Animal. Animal. Mas essa não é a realidade. Hoje.

E da maioria das empresas, pô. As empresas são mais grandes. Até mesmo o cara que fez uma empresa, que aconteceu recentemente, o cara fez 1.8 bi, ele muito possivelmente, depois que ele fez, vai ter que contratar um monte de gente. É isso, tá ligado? Ele chegou lá, mas assim, sustentar e... É impossível. E crescer isso é impraticável.

Então acho que o grande desafio é ter esses operadores, né? Quem vai ser responsável por garantir que aquela ferramenta está funcionando no melhor potencial dela, tomar decisões, propor caminhos novos. A gente tem tanta opção na nossa frente, cara. A gente tem tantas possibilidades. E tem gente fazendo a mesma coisa, do mesmo formato, mandando o mesmo push.

para geral, mandando o mesmo e-mail, isso vale para N formatos. Aqui não é só varejo, não, cara. Pode ser um hospital, pode ser um plano de saúde, pode ser vários modelos de negócio que por não entenderem o valor de conhecer o cliente, acham que se tiver um dado demográfico é o suficiente, eu sei quem é meu cliente e vou tratar ele como um homem de 35 mais que mora em São Paulo.

Isso vale muito pouco. Isso vale muito pouco. Você teria tantas outras coisas pra saber sobre essa pessoa, mas como você não escuta e não guarda esse dado, você tá sendo ultrapassado por alguém que tá fazendo isso com muito mais maestria. Boa. Lucian, a gente tem que ir pros reclames do Plin Plin aqui, falar dos patrocinadores, pra depois jogar ele no bate-bola. Exatamente. Vamos falar aí da Coffee Mais. Eu vou falar da Coffee Mais.

Qual é a minha? Essa daqui? Vou falar da Coffee Mais muito forte. A gente já tá aqui. Quanto tempo que a gente tá com Coffee Mais? Tô, uns três anos. Três anos, né?

Coffee Mais, vocês já sabem, café em grão, café em cápsula, drip coffee, e tá sempre rolando uma promoção aqui no link da descrição, tá? Então, se é só clicar aqui, não compra no mercado, compra aqui pelo link, dá aquela moral, é isso. E aí tem sempre a promoção das cápsulas, eu gosto do Gustavo Reforço. Essa daí é ouro. Pra você que gosta de expresso, igual a mim, com o Lucas Godói, o Lucian, se for inevitável ele tomará expresso, que ele prefere desfilturado.

Mas o macete é você Comprar a assinatura anual Da CofMai Porque aí na redução Você paga anual Você tem um desconto E aí na redução O valor da cápsula Chega a ficar 20% mais barato Então a caixinha de 10 Vai ficar 20, 20 e poucos por cento Mais barato pra você E chega na tua casa Com frete grátis Exatamente Esse é o benefício E E aí

Se você é uma empresa, você pode usar um fly, porra. Exatamente. Pra comprar essas paradas aí, né? Deveria, né? Deveria estar usando um fly. Porque um fly, a gente usa bastante aqui na Métricas Boss. Antes da gente ser parceiro dos caras, a gente já usava.

Mas a OnFly ajuda a gente na gestão corporativa de viagem. O tempo todo a gente nunca mais precisou subir planilha de notinha e se fuder com o reembolso. E esquece essa parada. A gente abre a OnFly, tá lá o meu hotel, tá lá a minha passagem. Não dá merda. E a gente faz um uso que, segundo o Vini, se emolda OnFly. Nós somos uma das empresas que mais faz esse uso da OnFly.

Que é de ter os cartões corporativos categorizados. Então esse é o meu cartão, Gustavo. E aí a métrica do avô, você consegue saber quanto o Gustavo gastou. No final daquele mês. But, a gente tem um budget. Então tá centrado que eu posso gastar até tanto. O Luciano pode gastar até tanto. E aí isso é quebrado por outras categorias. E há ferramentas de não sei o que. Então se o Luciano quiser estourar token, não dá. Porque ele não consegue mudar o budget.

Boa. Então, OnFly tá por aqui. E assim, tem sempre dois tipos de sócio em toda empresa, né? Tem o sócio que leva o cartão e tem o sócio que não leva. Mas aí tem uma funcionalidade muito boa na OnFly, que é na Wallet. Beleza? Então eu não trago cartão nunca, mas tá sempre aqui no meu telefone. Tá sempre que tá cartão na sua carteira. É, exatamente. O cartão físico eu não tenho. É, mas seu nome digital.

Lucas Godoy, a gente vai pra um ponto alto do podcast, que é o bate-bola rapidinho. Tu não pode pensar muito. Depois tu pode contextualizar à vontade. Mas a resposta tem que ser o que tá no âmago aqui, tá? Primeiro pensamento. Bora lá. LTV no dashboard sem visão unificada. Métrica real ou número inventado? Inventado. Contextualiza aí, se quiser. Geralmente, um dashboard que tá disponível pra todo mundo, não tem ninguém olhando, irmão.

E esse número foi inventado por alguém que precisa justificar alguma coisa. E dá pra tu meter GA lá dentro pra medir que ninguém tá vendo? Sacou? Então assim, a probabilidade de ser um negócio que foi só entregue uma vez e ficou lá, largado, é gigantesca. Esse não tem muita dúvida não. Pô. Se você pudesse resolver uma coisa, ou a principal coisa, antes de pensar na CDP, nessa visão única do cliente, o que seria?

Incentivo. Incentivo. Por que as pessoas vão fazer isso? Ou pra que as pessoas vão fazer isso? No fim do dia, o que garante que as coisas aconteçam é ter claro qual é o retorno. O pra que você está fazendo aquela atividade é o mais importante. Então, a conversa que eu teria se eu tivesse que entrar numa discussão sobre esse assunto é...

Pra que a gente vai fazer o que a gente vai fazer? Quando essa resposta estiver clara pra todo mundo, todo o resto brota, nasce, fica muito mais fácil. Então, o incentivo é o que precisa ser resolvido. A gente tá movendo esse time inteiro, esse budget para tal coisa. Não é porque, não é o que estamos fazendo. É para como. É para quê. A galera tende a sempre a querer fazer o como, antes de fazer o porquê, pra quê. Quando fica claro pra quê, que é a finalidade, o propósito.

o resto fica mais fácil de justificar. Porque agora que eu sei pra que a gente vai fazer, e eu concordo com esse pra quê, né? Ou seja, tem que ser algo que todo mundo está incentivado de novo. Todo mundo se mexe pra direção correta, bicho.

Agora, pergunta final, que acho que é mais simples, cara. Que é como convencer o board a investir em dados? Pô, pergunta mole. Facilha. Eu vou começar um pouquinho diferente. Eu acho que o que eu tenho aprendido, tá? Nessa...

Desde que você perde o lance de ser um sobrenome corporativo, as conversas ficam muito mais difíceis ou mais fáceis. Mas primeiro elas ficam muito mais difíceis para depois ficar muito mais fáceis. Porque eu não represento mais um ambiente que carrega uma aura. Eu não sou mais AVTEX, não sou mais ALINX. Eu sou o Godoy.

E aí, nesse um ano e meio, o que eu tenho percebido é que o jeito, talvez, de começar essa conversa não é convencer o cara sobre o valor de dados, é fazer ele vocalizar o quanto ele está se fudendo por não ter clareza de quem é o cliente dele. E existem formas de você chegar nessa conversa sem eu declarar que ele está. É quase como se eu construísse uma conversa.

Que nós dois juntos chegamos a essa conclusão de que podia ser muito melhor. Concordo, podia ser muito melhor. Acho que para quem vende software como eu fiz a minha vida inteira, esse caminho de tentar te convencer do que você deveria fazer, ele é sempre muito custoso.

Porque está todo mundo tomado por 200 pressões diferentes, times internos que estão te bombardeando com atividades. Por mais disposto que alguém esteja a resolver, às vezes a pessoa está tomada por outras coisas. Quando ele descobre, ou quando ele se ouve, vocaliza essas razões, eu realmente acho que é quando a conversa muda de direção e ele passa a querer.

resolver esse problema. Então, acho que é muito difícil de responder, eu não tenho uma única forma, mas o que eu aprendi a fazer é isso, assim, quando eu consigo ser algo que é uma conversa, né, que sou eu e você falando sobre, é você me compartilhando o quanto você está sofrendo com tal coisa, ou o quanto uma parte deu muito certo, mas todo o resto não, a gente consegue chegar pra essa direção.

Mas se eu pudesse dar uma, sei lá, pseudo bala de prata, acho que é de fato ouvir o que importa para você. Ao invés de eu dizer que dados são importantes, é sempre entender, cara, esse aqui dentro dessa empresa é o cara responsável, é a mulher responsável.

por essa atividade. Então, para ele o benefício, ou para ela o benefício, vai ser esse aqui. E por ali você começar a transitar, entender quem mais a gente deveria motivar, quem mais a gente deveria trazer para essa conversa, porque no fim, todos nós queremos reconhecimento, todos nós queremos construir ou conquistar algo, e aí deixa de ser aquela coisa que é a grande corporação que precisa fazer algo. Não, eu posso começar com o Luciano.

Como o Lucian começa a se movimentar nessa direção. Que às vezes a premissa de que o cliente ideal, tem um termo que eu detesto, mas que em Sasa a gente usa muito, que é o tal ICP. Quem quer o seu ICP? Pô, meu ICP é a Motorola. Meu ICP é a Samsung. Você fala, tá, cara, quem? Quem lá na Samsung a gente vai chamar? Quem lá na Motorola a gente vai convidar pra tomar um café e... E o cara não sabe. Não sabe. Porque ele quer, ele imagina o cliente, essa marca.

Pô, quem é que realmente vai tirar benefício do uso da solução que eu estou tentando vender para eles? E aqui a premissa é a mesma. No fim do dia é encontrar quem vai se beneficiar de um melhor uso de dados e quem é a primeira, talvez, camada dessa relação. Para mim é o que sempre deu certo, é entender o que é importante para você agora. Que pode ser o melhor caminho.

Cara, no dia 14 de maio vai acontecer um evento chamado EDX, é Commerce Data Experience, realizado pela MetricasBoss e com várias empresas apoiando e patrocinando aí, que eu seria o host do evento e terei a incumbência de fazer a abertura do evento. E na abertura do evento eu falarei do porquê que o EDX existe pra gente, MetricasBoss.

Porque eu fiz uma pesquisa extremamente profunda, que quem é assinante do Prime já recebeu em vídeo eu falando ao vivo com a galera, porque eu cheguei em números que mostram quanto custa o achismo.

Números. E deve ser caro pra cá não. Por ano. Quanto custa por ano no mundo? Quanto custa no Brasil? Qual o valor que a gente desperdiça em mídia por ano no Brasil? Por não ter dados limpos e corretos. No ADX eu vou fazer a abertura do porquê que a gente está criando um evento de dados para o e-commerce.

Porque a gente não fala de dados para e-commerce em quase nenhum evento. Se usa o dado como forma de argumentar o que você está dizendo. Mas não como o principal chamariz do role ali. Vai ser maneiro, porque eu vou pegar um pouco do que você está falando aqui agora. Posso fazer uma última... Uma última acréscima aqui? A casa é tua, cara.

Tem um desafio para o varejo no mundo inteiro que é, ele vai continuar crescendo, mas ele cresce menos do que ele cresceu nos últimos anos. O percentual de mudança, isso não sei o que eu estou dizendo, tem pesquisa de marketer dizendo, tem pesquisa de Gartner dizendo que o varejo cresce, mas cresce menos.

do que cresceu em anos anteriores. E aí me parece que o grande desafio para quem vende online não é mais como eu faço para vender mais, porque isso vai ser muito difícil de ser superado. É como eu vendo melhor. E dados, me parecem, são a melhor forma, talvez a única forma.

de eu descobrir como eu vendo melhor, como eu vendo para atender o meu cliente com um frete que fique bom para ele, mais barato para mim. E isso passa por distribuição para eu saber. E a única forma de chegar nessa conclusão são os dados, são os dados estruturados, são as capacidades de conhecer quem são meus clientes e ter talvez uma CDP bem implementada, mas mais do que bem implementada, muito bem utilizada.

Como é que eu faço bom uso do que ela é capaz de fazer? Então, esses anos todos que a gente viveu, com todo mundo falando sobre qual ROI que eu dou,

me coloca que eu aumento sua venda, que você vai ter muito mais... A gente vai precisar repensar esse caminho, porque o varejo online no Brasil e no mundo inteiro não vai crescer naquelas velocidades bizarras de adquirir cada vez mais clientes. A gente vai entrar numa outra era em que decidir melhor e vender melhor são mais importantes do que vender mais. E conecta muito com o que você está me dizendo. Acabou, Nelson. Você tem alguma coisa para falar?

mas porra nenhuma não. Eu tô até trabalhando. Eu só tenho a agradecer. Vou trabalhar pra implementar o que ele falou. Eu só tenho a agradecer por você estar aqui com a gente presencialmente num assunto que você domina, pra gente conversar. Obrigado mais uma vez por estar com a gente também na MB. Hoje em dia, sua única parceira de serviço. É isso. Então muito obrigado por estar aqui com a gente, Godoy.

Prazer foi meu, sempre muito bom. Espero ter podido contribuir um pouquinho aqui com essa temporada. E tenho certeza de que o que a gente tá construindo na Métricas tá alinhado com esse futuro. Então, é um prazer dividir essa jornada com vocês e fazer mais um episódio. Agora presencial, finalmente. A gente não vai mais te conversar. Agora tem que gravar a presença lá. Mas aí eu te quinto.

Você que assistiu até a gente, não esquece aí, pô, dá uma moral pra gente, se inscrever, dá um like, ativa o sininho, deixa o teu comentário, se você constrói CDP, se tá usando qual, quais desafios que você teve. Fala aí pra gente poder te ouvir e não esqueça que toda quinta-feira, há 11 fucking anos, está aqui a tua pílula semanal de pensamento analítico. Um abraço.