COMO DAR FEEDBACK PARA ALGUÉM MAIS SÊNIOR, SEM PERDER O RESPEITO, E NEM O EMPREGO

Dar feedback para cima é uma das habilidades mais raras no mundo corporativo. A maioria das pessoas acaba evitando por medo, até pelo receio de parecer ser arrogante, de gerar conflito ou até de ser mal interpretado.

E aí fica engolindo o que pensa e acumulando aquela frustração. Hoje eu vou te dar um protocolo para você aprender a dar feedback, de forma que favoreça a sua reputação e não te ameace profissionalmente.

Você está no canal Posicione-se, eu sou Fernanda de Moraes, mentora de posicionamento e comunicação de autoridade de líderes e executivos e convido você a fazer parte do meu ecossistema. Basta você se inscrever apertando aqui o botãozinho.

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de ser percebido como alguém que pensa estrategicamente e não como alguém que apenas executa. Você fica invisível, não por competência, mas por conformismo. O seu líder fica sem saber que você realmente tem boas ideias, que você vê coisas que os outros não veem. E se ele não sabe, como que ele vai confiar em você para coisas, para projetos muito maiores? Como você vai ser promovido? Agora, quem dá feedback sem preparo pode cometer três grandes erros.

E o primeiro erro é personalizar demais. Transformar uma observação que você tem de algum cenário, de algum detalhe, numa ameaça pessoal. Você quer dizer assim, imagina a cena, que você quer deixar essa mensagem para o seu líder. Essa reunião ficou muito longa e o time acabou saindo sem energia. Mas sai da seguinte maneira, você não sabe conduzir reunião. É um péssimo gestor. Uma coisa é feedback, outra coisa é agressão.

E aqui, falar sem filtro pode ser um grande problema. Segundo grande erro é ser crítico em vez de ser construtivo. Você aponta o problema, mas não oferece nada. Olha isso, o mundo está cheio de gente que vive apontando o dedo, falando que aquilo é errado, que aquilo não é bacana, mas não mostra qual é a solução. Adianta alguma coisa? Não. Você delega demais é reclamação, não é feedback. Agora...

Você delega demais e uma possibilidade seria você manter mais visibilidade em decisões estratégicas. Isso sim é feedback. E a diferença é total. E erro 3 é escolher o momento errado. Não ter timing, não ter sensibilidade. Você dá feedback em público, você humilha. Ou logo depois de um conflito, parece uma revanche. Ou de uma forma casual...

você não é levado a sério. E isso acontece muito até em relacionamentos pessoais. Você faz um comentário, mostra ali uma posição, dá um feedback e a outra pessoa diz, mas você também traz outro assunto que não está na pauta.

E esse é um cuidado que nós precisamos ter. O resultado em todos esses casos, esses erros que eu acabei de apontar pra você, é o mesmo. A relação profissional, ela piora. A sua percepção, ela não melhora. E você acaba sendo rotulado, como alguém que é crítico demais. Ou até desrespeitoso.

E é por isso que existe um protocolo, que é o que eu vou te mostrar agora. Esse protocolo é baseado em quatro passos que funcionam. É muito simples de entender, é fácil de aplicar. E vale, olha, vale mesmo cada segundo de prática. E o primeiro passo é escolha o momento certo e o contexto certo. Quando você dá um feedback para cargos que são mais altos do que o seu, tome alguns cuidados.

Nunca esse feedback é em público, porque isso não é feedback, é humilhação. Imagina, seu líder vai ficar na defensiva de você expor uma vulnerabilidade, expor um erro, por exemplo, e você acaba ficando marcado como uma pessoa desrespeitosa. Eu tenho até um exemplo para compartilhar com você de uma reunião que eu estava presente, participando de uma outra empresa, e essa reunião tinha bastante gente, tinha uma média de 20 pessoas, e uma pessoa que tinha um cargo até mais júnior, ela levantou a mão.

E disse assim pro líder, na frente de todo mundo. Você só delega. Nunca resolve nada sozinho. Sabe o que aconteceu? O chefe pediu pra ela ficar calada. Fim da história. Imagina a reputação dessa pessoa. Outro cuidado importante é não dar o feedback logo depois de um conflito.

Imagina, as emoções já estão quentes, sabe? A energia já fica até esgotada depois de um conflito, uma situação difícil, uma conversa difícil. E tudo acaba sendo interpretado de uma maneira incoerente. Minha sugestão é que você sempre espere dois a três dias, até as coisas esfriarem. Outro ponto importante, sempre uma conversa individual.

Nunca em grupo. E a melhor abordagem é você propor uma agenda, propor uma conversa, sem invadir. Você pode dizer assim, Oi, fulano, você tem um tempo nos próximos dias para nós agendarmos um horário? Porque eu quero conversar com você sobre um ponto.

Não é nada urgente, mas é bastante importante para mim. Falando dessa forma, você tem três coisas importantes acontecendo juntas. Primeiro, que você demonstra respeito. Você marcou um horário, você não invadiu. Segundo, que você prepara a mente do seu interlocutor, do seu líder. Ele sabe que vai ser construtivo. E terceiro, você cria um contexto privado, sem testemunhas.

Sem pressão. E outra sugestão legal pra você. O timing perfeito. Que dias da semana você pode propor? É sempre melhor na terça ou quarta-feira de manhã. Sabe por quê? Porque sexta tem aquele acúmulo da semana. Segunda tem aquela ressaca do fim de semana. E no meio da manhã a pessoa tá muito mais calma, mais receptiva.

E concentrando isso, se possível, claro, numa terça ou numa quarta-feira, é um tempo suficiente que até longe de conflitos, de situações pontuais que nós conseguimos identificar. Segundo passo é você começar com o propósito.

dessa reunião, dessa agenda. E esse é o segredo que talvez ninguém tenha te ensinado. As pessoas, elas entram na defensiva quando elas percebem que estão sendo atacadas. Agora, quando elas entendem que existe algo maior e que realmente está protegendo elas...

Essa defensiva, ela desaparece. Olha uma abertura errada. Eu queria trazer um ponto importante de uma coisa que você está fazendo errado. Pronto, a pessoa já vai entrar na defensiva, porque ela fica guardando a crítica. Agora, uma abertura melhor, correta. Eu quero trazer um ponto importante que eu me preocupo, que eu me importo muito no nosso projeto.

que é a melhor maneira de como nós podemos trabalhar juntos. Pode ser? Viu a diferença? Você tira aquele ar de crítica e traz um objetivo estratégico. Agora o seu líder vai ouvir com outra energia. E ele vai pensar, ah, então essa pessoa se importa bastante com o projeto. Não está aqui tentando me criticar. Outras formas interessantes e que também funcionam são essas. Eu vi uma oportunidade e acredito que possa melhorar muito as coisas. Ou eu tenho uma observação que pode fortalecer o nosso resultado.

ou eu percebi algo que eu acredito que possa mudar o jogo aqui. Todas essas aberturas, elas te ajudam a se colocar ao lado do seu líder, e não contra ele. E esse é o padrão, é o propósito compartilhado. Você mais o seu líder, mesmo time, mesma meta. E não você versus o seu líder, que acaba virando seu adversário, não é isso.

Terceiro passo é usar a observação e não o julgamento. E essa é a parte mais técnica, muito importante. O feedback com julgamento é esse. Você faz reuniões muito longas, acaba ficando muito improdutivo, todo mundo sai frustrado. Isso é você como um juiz, percebe? E o seu chefe vai se defender e vai dizer não, isso não é verdade, essas reuniões são necessárias sim. E a conversa morre ali.

Agora, um feedback com observação é muito diferente. Eu percebi que as nossas últimas reuniões estão durando uma média de uma hora e meia. E quando nós saímos dela, eu percebi que o time volta com menos energia e acaba trocando muitos e-mails para tirar dúvidas, com alguns esclarecimentos. Talvez isso esteja impactando a nossa produtividade. Você vê assim também? Qual é a diferença? Você não diz que ele está errado. Você descreve o...

que você viu e deixa ele tirar a própria conclusão. Essa é a fórmula. Eu observei que, e aqui você diz o que aconteceu, o efeito que eu notei foi, traz o efeito que você realmente notou, e acredito que possa impactar alguma coisa e termina. Faz sentido isso?

Não é dizer você é ineficiente. É dizer, quando isso acontece, eu percebo este resultado. Quarto passo, proponha e não apenas aponte. E essa é a grande diferença entre o crítico e o estrategista. O crítico aponta o problema. Já o estrategista, ele aponta o problema e a solução. Quem só traz problema...

É aquela pessoa que acaba sendo rotulada como aquela que vive reclamando. Sabe o zangado dos sete anões? Parece ele. Agora quem traz o problema e aponta a solução, mostra que está trabalhando junto ali. É uma parceria, um time. Depois da observação, você pode até complementar. Assim, uma possibilidade seria fazer Y. O que você acha? A gente consegue testar isso juntos? Esse é o protocolo, com quatro passos claros.

Mas a vida real você sabe que é um pouco mais desafiadora, certo? Às vezes você faz tudo certo e mesmo assim o seu líder acaba agindo na defensiva. Isso já aconteceu com você? Deixa aqui nos comentários pra eu saber. Ele acaba fazendo até aquela cara assim de quem é você pra ficar aqui me criticando? E nesse momento muita gente recua.

nega, pede desculpas e diz, tudo bem, esquece isso. E se você recua, você confirma na mente do seu líder que o que você disse realmente não tem respaldo. Realmente esse feedback não tinha base alguma. Era só uma crítica pessoal mesmo. E quando ele te vir novamente, ele vai pensar assim, aquele like fica me criticando, né? Você acaba ficando marcado com isso.

E aqui está o que você precisa fazer. Você não recua, você clarifica, traz clareza. Respira fundo, mantém a calma e diz assim. Eu entendo que pode ter soado diferente do que eu realmente pretendia. A minha intenção genuína era contribuir, trazer algo novo que eu percebi.

E que acredito que possa fortalecer o nosso trabalho. E aí você refaz mais uma vez isso. De uma forma até mais objetiva. Quando você. E aí traz o acontecimento. Eu percebi que. E acredito que vale a pena revisar. Porque pode ter este impacto. Você vê assim também. E aqui está a chave. Você não está recuando. Não está deixando de lado. Você está trazendo clareza. Calma. Clareza. Uma persistência gentil.

Isso é liderança, a verdadeira liderança, independentemente do seu nível hierárquico. Resumindo tudo o que nós vimos nesse bate-papo, esses são os quatro passos. Primeiro, momento e contexto, sempre privado, sem pressão e muito bem escolhido. Segundo, o propósito compartilhado, afinal vocês estão no mesmo time. E terceiro, a observação, sem julgamento. Você viu algo e não está atacando.

E por fim, proponha junto. Lembre-se que você é estrategista e não crítico. Quando você domina esses quatro passos, parece que algo mágico acontece. Você não parece estar criticando o seu líder. Você parece que está ajudando ele a enxergar algo que ele não via. E até oferecendo ajuda para resolver isso.

E isso é diferente, muito diferente. E é exatamente assim que você constrói autoridade. Não pela posição, forçadamente, mas pela competência de pensar e de contribuir. Dar feedback para cima não é arrogância, é maturidade executiva. É realmente uma das habilidades que separa quem fica estagnado de quem é promovido. Quem executa de quem lidera.

E de quem reclama? Para quem realmente contribui. E se você quer aprofundar essa habilidade de presença executiva, eu quero te convidar a conhecer o diagnóstico gratuito que nós criamos, nós construímos, para que você saiba exatamente o nível que está, como você está sendo percebido.

O que será que está travando a sua carreira profissional de ascender, de crescer, de realmente conseguir a promoção que você tanto deseja? Vou deixar o link aqui abaixo. Basta você responder as questões com atenção e o resultado virá ao final. Te vejo muito em breve. Até o próximo vídeo e posicione-se.