Paulo Silveira Comenta: Da Hierarquia à Inteligência, de Jack Dorsey – Hipsters Ponto Tech #514

Hipsters.tech O podcast de tecnologia e outras modinhas.

Olá caríssimo ouvinte, seja muito bem-vindo a mais um episódio do seu podcast favorito. Meu nome é Paulo Silveira, esse aqui é o Hipsters.tech e hoje a gente vai falar de liderança, cultura, empresa e inteligência artificial. Mais especificamente, a gente vai ler o artigo da Hierarquia à Inteligência, do Jack Dorsey, o famoso cofundador e que foi CEO do Twitter e hoje trabalha com o Square, meio de pagamentos que se tornou o Bloch.

Então vamos lá ler esse artigo e fazer a minha reflexão e crítica desse assunto que eu gosto bastante, que tem a ver com cultura, que tem a ver com gestão e gestores.

O Jack Dorsey é uma figura bastante conhecida no mundo de empreendedorismo e na bolha da internet, especialmente pela fundação do Twitter. Mas não é só disso, ele é muito ativo, troca com várias pessoas, discute, é polêmico, tem visões fortes a favor das criptomoedas e muito mais. Então no ano de 2026 ele escreveu esse artigo.

que eu vou ler agora e fazer meus comentários. Da hierarquia até a inteligência. Na Sequoia, que é o fundo de investimento, que ele tem bastante relacionamento e um dos principais venture capital do mundo, acreditamos que a velocidade é o melhor indicador de sucesso para startups. A maioria das empresas se concentra na IA como um recurso para aumentar a produtividade. Poucas se concentram no potencial da IA para transformar a maneira como trabalhamos juntos.

A Block, que é esse meio de pagamento que ele foi cofundador, que se chamava Square, e tem bastante relevância nos Estados Unidos, a Block está mostrando como a gente pode repensar fundamentalmente o design da organização, aproveitando a IA para aumentar a velocidade como uma vantagem competitiva. 2 mil anos do primeiro organograma, 2 mil anos antes disso, o exército romano resolveu um problema que toda grande organização ainda enfrenta.

Como coordenar milhares de pessoas em vastas distâncias com comunicação limitada? É verdade, esse é um problema grande de liderança e gestão de empresas, mas para ser bem sincero, eu, Paulo, acredito que não é só sobre isso. Mas vamos lá.

A resposta dos romanos foi criar uma hierarquia aninhada, nested, com uma amplitude de controle, um span of control, bastante usado esse termo, uma amplitude de controle consistente em cada nível. Isso é, a menor unidade se chamava contubernio.

Oito soldados, um grupo de oito soldados que compartilhavam uma única casinha, uma única tenda, equipamentos e um animal para carregar tudo isso. Eles eram liderados por um decano. Dez desses times, desses contubernios...

formavam uma centúria de 80 homens. Esses 80 homens, por sua vez, estavam sob o comando de um centurião. E isso se propaga para cima, não é? Seis centúrias formavam uma coorte, em inglês cohort, nem sabia que vinha aí do romano. Dez dessas cohorts, coorte, formavam uma legião de cerca de 5 mil homens.

Em cada um desses níveis, um comandante era nomeado e ele tinha autoridade total. Ele agregava as informações das camadas de baixo e transmitia as decisões das camadas de cima. Essa estrutura de oito pessoas num grupinho para 80, num grupo maior, 480, maior ainda...

num 5 mil, num grupão de 5 mil soldados do exército, formavam um protocolo de roteamento de informações, construído em torno apenas de uma simples limitação do homem. Um líder consegue gerenciar, no máximo, algo entre 3 e 8 pessoas. Os romanos descobriram isso através de séculos de guerras. Mesmo hoje, a cadeia hierárquica do exército dos Estados Unidos segue um padrão bastante semelhante. Agora chamamos isso de span of control, e procurou.

A amplitude do controle. E ela continua sendo a restrição que rege todas as grandes organizações do mundo. Aqui eu vou fazer meu comentário pessoal. Essa discussão de capacidade de um líder se comunicar com os liderados tem aparecido no mecanismo de startup e corporação bastante. Pegou a época da minha carreira que eu fui me tornando gestor, líder e assim por diante.

E eu vi que essa discussão era sempre grande. Cada empresa criava uma regra específica. Especialmente as big techs, a gente sempre ouviu notícia, ainda mais recentemente, de que agora não vamos ter mais gerente, porque ele tem que ter pelo menos 10 pessoas, já que agora a comunicação é melhor.

E vice-versa. Minha opinião pessoal é que para uma organização não dessas big techs que são casos muito específicos ou corporações gigantescas, esse span of control, a quantidade de pessoas que você consegue liderar, vai depender da sua capacidade, da importância do seu time relativa a tudo aquilo, se ele exige muita mão na massa, se sua equipe é mais júnior ou não, se ela está acostumada com a cultura da sua empresa ou não.

É óbvio que fazer isso de uma maneira mais artesanal, como eu estou descrevendo aqui, requer um alinhamento de lideranças com pessoas mais experientes dentro da cultura da empresa. É óbvio que numa corporação gigantesca, que eu não tenho experiência, você acaba precisando engessar as coisas em processos, especificações.

E o time de RH, a liderança principal, acaba deixando isso um pouco mais engessado, tá bem? Não só no sentido ruim da palavra, precisa seguir algumas regras, caso o contrário fica muito confuso.

Continuando, a próxima grande mudança veio da Prússia, depois que o exército de Napoleão destruiu os exércitos dele na Batalha de Gêna, em 1806. Um grupo liderado por dois, aqui, Scharnachost e Gnäschenau, esse grupo reconstruiu o exército em torno de uma verdade incômoda. Não se pode depender apenas da genialidade...

de uma única pessoa lá do topo. É preciso de um sistema. Eles criaram o General Staff, uma classe dedicada de oficiais treinados que o objetivo não era lutar, mas planejar as operações, processar informações e coordenar as unidades.

Esse Sharon Host queria que os oficiais que estavam dentro desse General Staff apoiassem generais incompetentes, fornecendo os talentos que poderiam faltar entre líderes e comandantes. Isso está entre aspas, bem interessante. Isso era a gestão intermediária, o middle management, antes mesmo de esse termo existir. Profissionais cujo propósito era encaminhar informações, pré-calcular decisões e manter o alinhamento em uma organização complexa.

As Forças Armadas, o Exército, também formalizou a distinção entre funções diferentes. Funções de linha e funções de staff. A linha executa a missão principal, lá na ponta.

A staff, o apoio, ela fornece suporte especializado. Toda empresa ainda usa esse vocabulário hoje em dia. Parênteses do Paulo, é verdade, o staff engineer é aquele que está realmente dando apoio especializado ali para os lados. O chief of staff é um cargo que aparece em algumas empresas, também ele tem esse papel sal um pouco na organização.

Lembrando, cada empresa, cada grupo, cada departamento, às vezes dentro de uma mesma empresa, usa esses mecanismos, essas nomenclaturas de forma diferente. Assim como um júnior numa empresa tem um outro papel do que o júnior na sua empresa. Depois a hierarquia militar entrou no mundo dos negócios através das ferrovias americanas.

nas décadas de 1840. O exército americano emprestou engenheiros formados em West Point, imagino que seja algo de forças armadas, para empresas privadas de ferrovia. E esses oficiais trouxeram com eles o pensamento militar, da organização militar.

As hierarquias de staff, de apoio e de linha, a estrutura divisional, sistemas burocráticos de reportar e de controle, tudo isso foi desenvolvido nos militares antes das ferrovias adotarem. Meados dos anos 1850, o Daniel McCallum, de Nova York, e da Airy Railroad, ele criou o primeiro organograma do mundo para gerenciar um sistema que se estendia por mais de 800 quilômetros.

500 miles, com milhares de trabalhadores. Os estilos informais de gestão que funcionavam para ferrovias menores estavam falhando. Colisões de trens estavam matando pessoas. O organograma dele formalizou a mesma lógica hierárquica que os romanos tinham usado.

camadas de autoridade, linhas de reports bem definidas, fluxo de informação estruturado. Virou o modelo da corporação moderna. Parênteses do Paulo, é verdade, não é? A gente vê que uma startup até 150 pessoas, sei lá, 200 pessoas, funciona num mecanismo mais totalmente orgânico, onde a liderança é clara e ela transmite a cultura de forma forte. Todo mundo enxerga ali o topo.

é o que depois ele falou lá que o pessoal da Prússia percebeu que não dava para depender ali só do topo e que esse McCallum faz no primeiro organograma. Está aí o inventor do organograma, estou aprendendo junto com vocês. Depois o Taylor, que é chamado de pai da administração científica, ele otimizou o que acontecia dentro da hierarquia. O Taylor...

Fez a decomposição do trabalho em tarefas especializadas. Ele atribuiu a especialistas treinados e geriu por medição em vez de intuição. Começou a usar métricas. E isso produziu a organização piramidal. Uma estrutura mais otimizada para eficiência dentro do sistema que faz esse roteamento de informação que os militares foram pioneiros. E as ferrovias...

comercializaram. O primeiro teste de estresse dessa hierarquia foi durante a Segunda Guerra. O projeto Manhattan, a bomba atômica, exigia físicos, químicos, engenheiros, pessoal da metalurgia, militares, que eles trabalhassem cruzando fronteiras de disciplina, em direção a um único objetivo, sob extremo sigilo e pressão de tempo.

Então, o Oppenheimer, o cara lá do filme, ele organizou Los Alamos em divisões funcionais, mas ele insistiu em colaboração aberta entre elas, resistindo ao instinto militar de ficar fazendo compartimento. Aparentes do Paulo, parece até um squad, não é?

Quando o problema se tornou crítico em 1944, ficou muito complexo, ele reorganizou o laboratório em torno dele mesmo, criando equipes interdisciplinares, cross-functional teams, as equipes interdisciplinares.

Diferentes de qualquer coisa que havia nas corporações dos Estados Unidos. Funcionou, mas foi uma exceção em tempo de guerra liderada por uma figura bem singular. E o mundo dos negócios ficou uma pergunta que ela enfrentou, foi se a coordenação interfunções, crossfunções,

poderia se tornar uma rotina. Com o crescimento e globalização das empresas depois da Segunda Guerra Mundial, as limitações da escala do desenho funcional ficaram piores ainda. Em 1959, Gilbert Klee e Alfred Discipio, da McKinsey, publicaram Criando...

o mundo das corporações, Creating a World Enterprise, uma corporação mundial, lá na Harvard Business Review, fornecendo um framework intelectual para uma organização matricial que combinava especialidades funcionais com unidades de divisão. Sob a liderança de Marvin Bauer, a McKinsey ajudou empresas.

como a Shell, como a GE, a implementar esses princípios, equilibrando os padrões centrais com agilidade local. Isso se tornou a corporação moderna, que realmente impulsionou a economia global da pós-guerra. Entre parênteses. Interessante ver aqui como as grandes consultorias, as principais universidades, revistas de administração e o pai da administração estão todos envolvidos. Eu não tinha essa visão. E, para ser bem sincero, muitos desses nomes eu nunca ouvi.

Ao longo do tempo, outros frameworks apareceram para lidar com a complexidade, com a rigidez, com a burocracia das estruturas matriciais. O framework da McKinsey 7S, desenvolvido nos anos 90 por Tom Peters e Robert Waterman,

Ela distinguia os S duros de strategy, structure, systems. Então ela distinguia esses S de estratégia, estrutura e sistemas. Dos outros S, que também tem S em inglês, vou traduzir, são valores compartilhados, habilidades, estilo e pessoas. O Stephanie.

A ideia central, ou bem, os americanos adoram usar esses mnemônicos para a gente lembrar. São sete S aqui, três mais duros e os outros quatro mais leves. A ideia central era que elementos estruturais sozinhos eram insuficientes.

Uma organização, para ser eficaz, precisava de alinhamento de traços culturais e os fatores humanos que determinam se uma estratégia vai realmente funcionar. Nas décadas mais recentes, as empresas de tecnologia experimentaram agressivamente com estrutura organizacional.

O Spotify popularizou squads interdisciplinares com ciclos curtos de sprint. A Zappos tentou fazer aquele negócio de holocracia, eliminando completamente o título de gestor. A Valve dos videogames operou com uma estrutura quase plana, sem hierarquia. Cada um desses experimentos revelou algo sobre as limitações da hierarquia tradicional.

mas nenhum resolveu o problema que estava aí. O Spotify voltou para uma gestão mais convencional à medida que cresceu. A Zappos viu muita gente sair. O modelo da Valve se provou difícil de escalar, além de algumas centenas de pessoas. À medida que organizações crescem para os milhares, elas revertem para a coordenação hierárquica tradicional, porque nenhum mecanismo alternativo de roteamento de informação foi poderoso o suficiente para substituí-la. Parênteses do Paulo aqui.

Toda vez que eu ouvia as pessoas falando desse artigo do Jack Dorsey, muita gente falava que esse foco, né? A informação. O problema é a informação que não chega, que a gente não está sabendo levar para a ponta, né? As pessoas não estão ouvindo, não estão sabendo o que fazer. Não está claro, né? A reclamação que eu sempre ouvia, eu sendo CEO, é... Paulo, mas não está claro. Paulo, mas não está chegando.

E é uma frase difícil de entender. O que será que está de errado? A restrição é a mesma que os romanos enfrentaram e que os marines, aqueles exército americano, redescobriram na Segunda Guerra. Estreitar a amplitude de controle, estreitar a span of control, significa adicionar camadas de comando. Então, se você fala que uma pessoa vai gerenciar menos...

Menos pessoas, você precisa de mais camadas. E mais camadas significam que o fluxo de informação é mais lento. 2 mil anos de inovação na organização foram uma tentativa de contornar esse trade-off sem quebrar tudo.

o que mudou agora? Ponto de interrogação. Na bloc, estamos questionando a suposição que tem relacionada a isso. A de que organizações precisam ser hierarquicamente organizadas com humanos como mecanismo de coordenação. Em vez disso, a gente quer substituir a hierarquia, o que a hierarquia faz?

A maioria das empresas estão usando a IA hoje, elas estão dando um copilot para todo mundo, o que faz a estrutura existente funcionar um pouco melhor, mas não muda a estrutura. Estamos atrás de algo diferente, uma empresa construída como sendo uma inteligência, entre parênteses, ou como uma mini AGI, como uma mini super inteligência generalista.

Não somos os pioneiros a tentar ir além da hierarquia tradicional. O modelo Redanhei da Hire, não ouviu falar? Organizações de plataforma, gestões data-driven, são tentativas reais do mesmo problema. O que faltou foi uma tecnologia capaz de fato executar as funções de coordenação que a hierarquia existe.

para prover. E há essa tecnologia. Pela primeira vez, um sistema pode manter um modelo continuamente atualizado de um negócio inteiro e usá-lo para coordenar o trabalho de formas que antes exigiam humanos passando informações por camadas e camadas de gestão. Para isso funcionar, uma empresa precisa de duas coisas. Um tipo de world model, um modelo do mundo deles, das suas próprias operações.

E um sinal do cliente, um customer signal, um sinal do cliente rico, rico o suficiente para tornar esse modelo útil. Aqui a block é remote first, as pessoas trabalham remoto. Tudo que fazemos, criamos artefatos, decisões, discussões, código, designs, planos, problemas e progresso. Tudo isso existe como ações registradas. É a matéria-prima para um world model da empresa.

para um modelo de dados. Numa empresa tradicional, o trabalho de um gestor é saber o que está acontecendo na sua equipe e retransmitir esse contexto para cima e para baixo na cadeia. Parênteses do Paulo aqui de novo. Se é realmente só isso, acho que fica meio ruim. Mas enfim, vamos lá. Numa empresa remote first, em que o trabalho já é legível por máquina,

Aí ela pode construir e manter esse retrato continuamente. O que está sendo construído, onde está bloqueado, quais recursos estão alocados aonde, o que está funcionando e o que não está. Essa é a informação que a hierarquia carregava. O modelo de mundo, o world model da empresa, carrega no lugar dela, da hierarquia. Mas a capacidade do sistema só é tão boa quanto a qualidade do sinal do cliente que o alimenta.

E dinheiro é o sinal mais honesto do mundo? Enfim. As pessoas mentem em pesquisas, ignoram anúncios, abandonam carrinhos. Mas quando gastam, poupam ou enviam, pegam emprestado ou pagam, isso é a verdade. Cada transação é um fato sobre a vida de alguém.

A Block vê os lados de milhões dessas transações todo dia. O comprador via Cash App, um sistema deles, e o vendedor via Square, o sistema de comércio deles, mais os dados operacionais de tocar o negócio do comerciante.

Isso dá um modelo de mundo do cliente algo raro, um entendimento por cliente, por comerciante, da realidade financeira, construído a partir de um sinal honesto, que é composto ao longo do tempo. Quanto melhor esse sinal, quanto mais rico o sinal, melhor o modelo. Quanto melhor o modelo, mais transações. Quanto mais transações, mais rico o sinal. Juntos, o modelo de mundo da empresa e o modelo de mundo do cliente formam a fundação para um tipo diferente de empresa.

Em vez de equipes de produto construindo roadmaps pré-determinados, você constrói quatro coisas. Vamos lá, ver o que ele constrói. Primeiro, capabilities, capacidades. As primitivas financeiras atômicas, pagamentos, empréstimos, emissão de cartão, banking.

prestações, folha de pagamento e por aí vai. Não são produtos, são blocos de construção difíceis de adquirir e manter. Eles não têm uma UI própria, têm metas de confiabilidade, compliance e desempenho. Segundo, um modelo de mundo, esse tem dois lados. O modelo de mundo de uma empresa é como a empresa entende a si mesma e suas próprias operações, seu desempenho, suas prioridades, substituindo a informação que costumava fluir pelas camadas de gestão.

O modelo de mundo de cliente é a representação por cliente, por cada seller, cada comerciante, por cada mercado, construído a partir de dados proprietários de transação. Começa com dados brutos de transação hoje e evolui na direção de modelos preditivos completos. Está bem focado no business deles, certo? Terceiro, uma camada de inteligência. É isso que compõe capacidades em soluções para clientes específicos em momentos específicos.

e faz uma entrega proativa. Acho que é um exemplo, o fluxo de caixa de um restaurante está apertando antes de uma queda sazonal, que o modelo já viu antes. A camada de inteligência compõe um sinal, faz um empréstimo de curto prazo a partir da capacidade.

Capability do empréstimo. Ajusta o cronograma de pagamento usando a capability de pagamento e mostra para o comerciante antes mesmo dele pensar em buscar financiamento. Parênteses do Paulo. Isso que já aparece nas apps para os empreendedores. Você não quer o empréstimo? Olha, estou vendo que o seu caixa está portado.

Mas enfim, entendo que não é tão unificado. Fecho parênteses. O padrão de gastos de um usuário, de um cliente do Cash App, muda de uma forma que o modelo associa com mudança para uma cidade nova. Ele percebe que o cliente mudou de cidade. A camada de inteligência propõe um direct deposit. Deve ser alguma coisa de dinheiro americano.

Um cash app card com categorias turbinadas para que ele possa acessar essa nova cidade, novo bairro e meta de poupança para essa nova renda que ele tem. Nenhum product manager decidiu construir nenhuma dessas soluções. As capacidades, as capabilities de emprestar dinheiro, de enviar um cartão já existiam. A camada de inteligência reconheceu que isso aqui parecia que ia acontecer e compôs. Me parece algo preditivo como já existia, mas enfim. Quarto, interfaces.

que é hardware e software, né? Ele cita que é Square, Cash App, Afterpay, Tidal, Bitkey, Proto, que acho que são softwares e sistemas deles. Essas são superfícies de entrega, através das quais a camada de inteligência compõe as soluções. São importantes, mas não é onde o valor é criado. O valor está no modelo e na inteligência.

Bem, quando a camada de inteligência tenta compor uma solução para um cliente específico e não consegue porque não existe tal capability, esse sinal de falha vira roadmap para o futuro. Faz sentido. No roadmap tradicional, em que o Product Manager cria hipóteses sobre o que construir a seguir,

é fator limitante último de qualquer empresa. Nesse modelo novo, a realidade do cliente gera o backlog diretamente. Se isso é o que a empresa constrói, então a pergunta vira, o que as pessoas fazem? Bem, a estrutura organizacional decorre disso e ela inverte o quadro tradicional. Numa empresa convencional, a inteligência está espalhada pelas pessoas.

e na hierarquia que faz o roteamento dela. Nesse modelo novo, a inteligência vive no sistema. As pessoas estão na borda, no edge. Esse artigo do Jack Dorsey falou muito disso, do edge. As pessoas ficam na borda onde está a ação. A borda é onde a inteligência faz contato com a realidade. As pessoas da empresa alcançam lugares onde o modelo não consegue ir. Elas sentem coisas que o modelo não consegue perceber.

Intuição, direção opinionada, contexto cultural, dinâmicas de confiança, o clima numa sala. Parênteses do Paulo, perfeito. Isso aqui, IA não consegue pegar, não é? A gente usa tanto a IA e percebe que, putz, não deu certo porque faltou contexto, porque tem coisas que estão na nossa cabeça, na cabeça do cliente, do nosso chefe, que você não deu num prompt. Fecha o parênteses.

Elas tomam as decisões que o modelo não deveria tomar sozinho, especialmente decisões éticas, situações inéditas e momentos de alta importância em que o custo de errar é existencial. Um modelo de mundo que não consegue tocar o mundo é só um banco de dados, mas a borda não precisa de camadas de gestão para coordená-la. O modelo de mundo dá a cada pessoa na borda o contexto que ela precisa para agir, sem esperar que a informação viaje para cima e para baixo numa cadeia de comando.

Parede do Paulo, me parece tão ilusão, me parece um cenário de ficção científica, Minority Report, não, um desses distópicos George Orwell, que você abre o computador e tem lá as ordens do dia que você tem que fazer, ir lá pra rua e imputar, e você não conversa com ninguém na empresa, sabe? No limite, né? Você abre e recebe o que você tem que fazer e fecha.

Parece o gig economy da parte do profissional, do conhecimento. Acho um pouco esquisito para uma empresa operar bem. Acho que precisa ter mais dinâmicas internas, mas vamos lá. Na prática, isso significa que normalizamos três papéis. Contribuidores individuais, o individual contributor, que a sigla é IC e C, pessoas da ponta, que constroem e operam.

Os capabilities operam um modelo, a camada de inteligência e as interfaces, são especialistas profundos em uma camada específica do sistema. O modelo provê para eles o contexto que um gestor costumava dar. Então, a pessoa de ponta, o IC, o Individual Contributor, pode tomar decisões sobre a sua camada sem esperar para receber instrução. Depois, segundo papel, Directly Responsible Individuals.

DRIs, que são donos de problemas ou oportunidades que são transversais e de resultados de clientes. Um DRI pode ser dono do problema de evasão, do churn, de comerciantes de um segmento específico, por apenas 90 dias, com total autoridade para puxar recursos de equipe do modelo do mundo, da equipe de capacidade de empréstimo, da equipe de interface, conforme necessário.

Um DRI pode persistir em alguns problemas ou pode se mover para outro lugar para resolver novos. E terceiro perfil, Player Coach, que combina a construção com o desenvolvimento de pessoas. Ele substitui o gestor tradicional cujo trabalho primário era de rotear a informação. Um Player Coach ainda escreve código, ele ainda ou constrói modelos ou ainda desenha a interface, mas ele também investe no crescimento das pessoas em volta.

Não passo o dia em reuniões de status, sessões de alinhamento e negociações de prioridade. Porque o modelo do mundo, o world model, já cuida desse alinhamento. A estrutura de DRI cuida de estratégia e prioridade. O player coach cuida do trabalho das pessoas. Não há necessidade de uma camada permanente de gestão intermediária.

Tudo que uma hierarquia antiga fazia, o sistema vai coordenando. E todo mundo está empoderado, com um papel muito mais próximo do trabalho e do cliente. Em parênteses do Paulo, eu realmente acredito que a gente precisa estar cada vez mais próximo do trabalho direto e do cliente. Não é cada vez mais sujar as mãos até para entender...

o que a gente está fazendo. O CEO cada vez mais próximo do cliente. Até virou esse mecanismo de CEO ser uma pessoa famosa, conhecida entre os clientes. É um retrato da nossa geração. Mas que todo mundo vai estar lá na ponta e ninguém vai fazer intermediação da gestão e da comunicação.

Enfim, é realmente algo lá pra frente e que não me parece tão legal, mas enfim. A Block está nos estágios iniciais dessa transição, vai ser difícil e partes dela provavelmente vão quebrar antes de funcionar. Estamos escrevendo sobre isso agora porque a gente acredita que toda empresa vai enfrentar essa pergunta que a gente enfrentou.

O que a sua empresa tem entendimento profundo e de que é genuinamente difícil de outra empresa entender? E mais, esse entendimento está ficando cada vez mais profundo? E aí tem duas opções. Se a resposta é que nada, a sua empresa não tem algo que é difícil de entender e que ela está entendendo bastante, a inteligência artificial vai ser só uma história de otimização de custo.

Você vai melhorar a headcount, melhorar margens, mas eventualmente você vai ser absorvido por algo que é mais inteligente, entre parênteses, no que você manja, no que a sua empresa domina, já que a sua não tem entendimento profundo de nada, uma que tem mais inteligência vai vencer. Fecha parênteses. Se a resposta é que, olha, eu tenho profundidade em algo,

A inteligência artificial não apenas aumenta a sua empresa, ela revela o que a sua empresa de fato é. Parênteses do Paulo, eu demorei um pouco para entender, tive que até pesquisar melhor esse parágrafo, é que se a sua empresa tem realmente assim uma... A start se fala, a licença para vencer, ela tem um diferencial que envolve um entendimento único, seja do mercado, do seu cliente, do seu produto.

Porque hoje em dia os diferenciais mudaram muito, não é? Código fonte não é mais um grande diferencial. E o X também não é lá um grande diferencial. Então, qual que é uma inteligência que você tem sobre o que está acontecendo, sobre o seu mercado, que você consegue garimpar, ver melhor, entender melhor?

que a IA vai revelar para você esse entendimento todo. Continuando, a resposta da Block para esse problema do que a gente tem de entendimento profundo é o grafo econômico, economic graph. São os milhões de comerciantes e consumidores, isso é, os dois lados das transações, o comportamento financeiro observado disso tudo em tempo real.

Essa compreensão, esse entendimento é composto a cada segundo que o sistema opera, aumenta esse entendimento nosso. A gente acredita que o padrão que está por trás desses comportamentos, isso é, uma empresa organizada como inteligência,

disso tudo, em vez de hierarquia, é significativo o suficiente para reformular como empresas de todos os tipos operam nos próximos anos. A Block está avançada o suficiente para mostrar que a ideia é mais que teoria, mas mesmo assim a gente recebe muito feedback para pressionar a gente a melhorar essas ideias.

A rapidez ou lentidão que as empresas se movem depende do fluxo de informações. Ponto. Entre parênteses, eu tenho uma opinião aqui. Fecha parênteses. Hierarquias e gerências intermediárias dificultam o fluxo. Por dois mil anos, desde os mecanismos romanos até as empresas globais de hoje, a gente não teve alternativa real. Oito soldados precisavam compartilhar uma tenda e precisavam de um decano para comandar.

80 homens precisavam do centurião. 5 mil precisavam de um comandante, que se chama legado. A questão nunca foi se precisávamos de camadas hierárquicas. A questão era se os seres humanos eram a única opção para fazer o que essas camadas faziam. Os seres humanos não são mais a única opção. A Bloch está construindo o que vem aí pela frente. Fim.

O link está na descrição, eu achei mais interessante para o final, o mecanismo do artigo, dado que verdadeiramente o que é o diferencial de uma organização de uma empresa, essas ligações e vínculos com o mercado, com os clientes, com as pessoas, com quem usa, quem trabalha, quem está no meio, realmente é algo único. A cultura que está em volta, como os clientes trabalham em volta daquilo. Lembrei até...

daquele tweet que eu peguei do Sérgio Lopes, da diferença do Slack para o Teams, para você usar o Google Workspace, etc. Por mais que essas ferramentas tenham similaridade para trabalhar com o Workspace, a forma que as pessoas usam em volta e transmitem conhecimento para elas são muito diferentes. Então, as empresas podem tirar vantagem dessa inteligência que elas têm do uso que as pessoas estão fazendo de suas próprias ferramentas e devem tirar proveito.

Ao mesmo tempo, eu acredito que a gestão não é apenas para um mecanismo de troca de fluxo de informações. O Gustavo Genari, que é o fundador da FIAP, ele sempre usa o termo da liderança...

Mobilizar pessoas. Eu acho difícil um sistema de IA mobilizar pessoas em torno de um objetivo único e te dar o trabalho que tem que ser feito e você se encantar, entender, perguntar.

e olhar para aquela pessoa e falar, poxa, vamos lá naquela direção. Então, você realmente mostrar um caminho, ainda mais nos tempos de hoje, onde a autoridade é questionada e a gente realmente aceita menos hierarquia, esse mecanismo de chamada de liderança é fundamental para uma empresa funcionar bem e destravar as capacidades.

e despertar o melhor das pessoas, ou algo do gênero. O robô ficar me mandando mensagem pra eu saber o que fazer, não me encanta tanto. É claro, isso depende muito da cultura do país, do mecanismo da profissão. É óbvio que cada vez mais a gente recebe ordens, desde o Waze que fala, vira a esquerda pra você.

Até na gig economy, que quem está fazendo as entregas e dirigindo os carros para a gente também não tem esse mecanismo de liderança, mas acaba deixando mais líquido ainda as ligações e as relações entre pessoas dentro de uma organização.

que por mais que possa diminuir algum tipo de fricção, e diminuir o mesmo, não é? Para a gente pedir comida e pedir um táxi, a fricção foi para zero. Também diminui o mecanismo de relação das pessoas, que para mim ainda é fundamental no setor de serviços que você quer ter essa ligação.

Então eu não sei exatamente para onde isso vai, talvez numa empresa big tech, onde realmente a programação, o código, o resultado final, um trabalho super especializado, isolado, funcione muito bem, um mecanismo assim possa trazer muitas vantagens. Um outro espaço onde a organização é viva e as pessoas têm contribuições colaborativas em grupos que precisam...

de trocas genuínas, não sei se o Slack vai ser um mecanismo interessante para ficar recebendo um monte de texto de LLM e dashboards para falar o que você precisa fazer hoje de manhã. Também não sei se o meu entendimento está sendo curto ou eu estou querendo ser crítico demais ao Jack Dorsey.

Bem, o link está na descrição. Eu também vou chamar atenção para dois eventos de inteligência artificial, que são os dois lados da moeda aqui. Um que vai ocorrer em breve, que é o Festival de Inteligência Artificial, o AI Festival da Starts, que tem essa pegada business, mas com tech, com o lado tech, que agora eu tenho amigos ali e os eventos da Starts são incríveis. E a gente vai ter uma terceira edição, também aí um pouco mais longe.

da IAConference Brasil, que já tem Keynote confirmado, já tem uma grade incrível, que é o lado tech, mas também tem uma sala que vai ter espaço business, o lado bem tech mesmo, com o pessoal de LLM e afins, que fica a recomendação para você ver as grades e ver onde você se encaixa. Achei o artigo interessante, vou refletir, fez muito barulho, muitas críticas, muitos aplausos.

e bem direto vamos aguardar as cenas dos próximos capítulos eu agradeço o seu download sua audiência e a gente tem um compromisso na próxima terça-feira hipsters abraços, tchau

Este podcast foi produzido pela Alura, Mergulhe em Tecnologia, e Faculdade FIAP, Let's Rock the Future. Edição Rede Gigahertz de Podcasts.