Ricardo Ramos | Quem Você É Sob Pressão? Autoconhecimento, liderança e decisões que definem um líder

Nesse poço oposto que eu falei, né, técnico, gerente, chefe, sobrevivente. Eu saí de um filho para 5 filhos, eu tenho 5 filhos, então trigêmeas, né. Então tem uma dinâmica e uma dialética entre você tá aprendendo, que você tá vivendo no campo profissional e no pessoal.

Não tem como dissociar, né.

Embora a gente tente, né, não, eu vou fazer meu final de semana. E daí as tensões do final de semana que tá chegando a segunda-feira, né.

Bom, se você empreende, tem vontade de empreender, ou tem uma ideia que você nunca tirou do papel e assim tá deixando ela aí na gaveta, escondida embaixo do tapete, essa conversa de hoje é para você. Eu tenho a honra de receber aqui hoje Ricardo Ramos, que é um executivo que há anos trabalha com desenvolvimento. Ele é mentor executivo, é escritor e conselheiro de empresas. Ele vai se apresentar com mais clareza aqui para gente hoje. A gente vai bater esse papo. Chega para cá, Ricardo, seja bem-vindo!

Bom dia, Carol, tudo bem?

Bom dia para você!

É mais bom dia do que para mim, né? Nós estamos a 3 horas de diferença.

3 horas aqui são 8 da manhã.

Isso, são 11 da manhã. Obrigado pelo convite. Vou fazer uma rápida apresentação, até porque eu nem tenho tanta coisa para falar, mas eu já começo assim o vídeo, né?

Isso.

Eu tenho minha carreira feita no BNDES, um banco de desenvolvimento do Brasil, né, o maior banco de desenvolvimento da América Latina, e eu acho que o segundo ou terceiro maior do mundo, só perde talvez para o China Development Bank. Então fiz minha carreira toda lá. Eu faço uma brincadeira, digo que eu fui do poço ao posto, né? Eu entrei como técnico, como analista, aí subia gerente, chefe de departamento, superintendente, cheguei a diretor estatutário no final da minha carreira.

Me aposentei em 21, o que já tem uma primeira questão, né? Se aposentar não é tão fácil quanto parece. Embora, graças a Deus, eu não tenha problema de recurso, minha aposentadoria, eu tenho um fundo de pensão que me complementa aposentadoria. É com 57 anos ficar aposentado mesca a cabeça, né?

Aí, a partir daí, tem a vida ainda pela frente, o que fazer agora?

E é interessante essa tensão, né? É porque de um certo lado tem o etarismo que as empresas infelizmente ainda praticam, mas tem a própria questão pessoal. Com 57 anos você já não tem tanta energia, com 35, 40 também temos que reconhecer que a energia são diferentes. Então eu fui buscar um espaço para tentar continuar a trabalhar, né, mas que eu conseguisse agregar valor e que também pudesse curtir um pouco a aposentadoria. Então, a partir de 21, eu comecei a escrever no LinkedIn sobre liderança, foi numa crescente.

E ao escrever, fui fazer alguns cursos de educador executivo, curso de conselheiro, fui chamado para ser conselheiro. Então sou hoje conselheiro de 4 empresas, 2 2 conselhos de administração, que a M. Dias Branco, a empresa que fabrica Piraquê, que eu acho que todos conhecem a marca, nem todos conhecem a empresa, todos conhecem a marca. O fundo de pensão é que do BNDES, dos funcionários do BNDES, exatamente que paga minha aposentadoria.

Eu sou conselheiro de administração lá, eleito pelos meus colegas, o que me deu bastante satisfação, uma questão de reconhecimento da carreira, né. E eu sou conselheiro consultivo de 2 empresas menores, uma de assessoria financeira de grandes projetos, que é o que eu fiz a minha vida inteira no BNDES, e a outra de treinamento, de treinamento executivo. Então eu ocupo meu tempo com esses conselhos, com mentoria para executivos, muito vindo do LinkedIn.

E o que aconteceu, que eu começar a escrever e também fazer os cursos e também participar dos conselhos, eu comecei a reolhar a minha carreira no sentido assim, exatamente o que aconteceu, né? A gente sempre fala aqui descobrir propósito, né? Os coaches e os mentores sempre falam, nós temos que viver no presente. Mas no fundo a gente vive e deveria abrir um espaço para fazer uma reflexão melhor do que está vivendo. Essa reflexão para mim aconteceu muito já no meio do final da carreira, no meu segundo mestrado, quando eu já tinha 20 anos de banco, aonde eu tive mais contato com as teorias de reflexão crítica.

E aí quando eu me aposentei, eu comecei a escrever e fazer os cursos, eu comecei a de fato fazer uma reflexão sobre a minha carreira, não no sentido objetivo do termo, que só tinha, né, eu fui gerente, chefe, superintendente, diretor, isso eu já sabia, né. Mas assim, o que aconteceu comigo nesse processo, né, o que que eu ganhei, o que que eu deixei de fazer nesse processo. E isso fez com que eu escrevesse o livro a partir de 25, né, mês de 25, Presença Sob Pressão, que é exatamente uma incursão, né, sobre autoconhecimento e liderança para você decidir sem se perder de si, né?

Que eu acho que muitas vezes o que acontece é um pouco isso. Eu percebi que muitas vezes minhas decisões boas e ruins, tá? Não necessariamente ruins, mas até as boas, eu não tinha tanta convicção, tanta presença para aquilo. Eu tava mais no automático e tava usando mais minha intuição do que propriamente a presença concreta, né? Evidentemente isso me trouxe problemas, mas também busquei muitas soluções nesse processo, né? E esse processo de reflexão foi bem interessante.

E eu escrevi o livro também na mesma lógica do LinkedIn, né? Eu quero colocar um pouco o que eu aprendi, o que eu acertei, o que eu errei também. O livro fala um pouco da, muito da minha vida profissional, mas fala um pouco também a vida pessoal também, porque nesse, nesse poço oposto que eu falei, né, técnico, gerente, chefe, sobrevivente, diretor, Eu saí de um filho para 5 filhos, eu tenho 5 filhos, então trigêmeas, né? Então tem uma dinâmica e uma dialética entre que você tá aprendendo, que você tá vivendo no campo profissional e no pessoal.

Não tem como dissociar, né?

Embora a gente tente, né? Não, eu vou fazer meu final de semana. E daí as tensões do final de semana que tá chegando a segunda-feira, né? E parece que o final de semana não foi suficiente para você descansar, porque no fundo você tá tem questões suas que não estão sendo resolvidas pelo automatismo que a sociedade nos empurra mesmo, né? Então algumas pessoas falam assim, ah, então você conseguiu agora? Fala muito a pausa da reflexão.

Agora então você é reflexivo? Pausa. É, no fundo a gente tá no caminho de, né, todos nós. Mesmo com consciência, a gente cai no automatismo, na ausência de reflexão. Você não se torna melhor porque você começa a ter alguma consciência. Mas é o trabalho, é a batalha para que você se desenvolva. E o livro fala um pouco disso, né, de que você não precisa esperar para se aposentar para se desenvolver. Você pode se desenvolver nas suas atividades.

Você tem que abrir um espaço para conexão, network. Eu fazia uma brincadeira assim, gente, vamos bater um papo, uma reunião, começo e final de reuniões, né. Eu sempre ficava batendo papo mesmo da vida das pessoas, ou então do futebol, Porque isso é a parte mais gostosa, né? E isso também ao longo do tempo vai trazendo a equipe para perto de você, você vai perto da equipe. E 10% de estudar, né? Porque a gente tem que estudar também.

Não adianta também dizer que, ah, então agora que a gente tem as redes sociais, tem um conhecimento mais disponível, não é preciso estudar. É preciso estudar porque o estudo baliza a nossa atuação. Eu, quando fui chamado para ser conselheiro, eu fui fazer o curso do IBGC, né? Que tem outros, tem a Fundação Dom Cabral, todos acho que são muito boas, mas eu fiz o do IBGC. E aí algumas pessoas que me conheciam, porque eu já tinha sido conselheiro, tinha sido diretor estatutário, não, nem precisa porque sua experiência.

Eu vou fazer. Eu fui fazer, me certifiquei, e eu descobri o seguinte: de fato, o conteúdo adicional não é grande, né, de uma pessoa com uma experiência de 30 anos de empresa, sendo, tendo sido já conselheiro. Mas a capacidade de um curso de fazer, organizar e reorganizar suas ideias, e daí você ter novas ideias a partir do que você tá estudando é imensa. Então eu não subestimo os 10%, embora eu uso um conceito de 70-20-10 que existe aí para várias coisas, né?

É 70% a gente aprende na vida mesmo, no dia a dia, nos embates. Mas para isso eu tenho que ter 20% de conexões e reflexão, conversa, feedbacks, e tem 10%, tem que ter 10% de estudo.

Eu adoro essa ideia, Ricardo, porque assim, quando você fala de autoconhecimento, liderança, e eu já tô curiosa para ler o seu próximo livro, Presença Sob Pressão. Pessoal, para vocês que estão nos acompanhando aqui no YouTube, no Spotify, em todas as plataformas, a gente vai deixar aqui embaixo na descrição do vídeo o link do LinkedIn do Ricardo. Então vocês se conectem com ele por lá, e assim que for lançado, ele já vai mandar.

Ele tá em pré-venda e vai ser lançado no Rio de Janeiro, mas já tem pré-venda.

Perfeito.

E tá lá no meu perfil, já tem lá os links da Amazon.

É perfeito que você, em qualquer lugar, você pode pedir. E é isso aí, já tô curiosa para ler. Você falou uma coisa, uma frase, Ricardo: decidir sem se perder de si. E isso se conecta muito com o que eu vivi também, porque eu saí do serviço público, eu era assessora jurídica do Ministério Público no Brasil, Legal, por 7 anos. Tinha uma carreira jurídica, né? Fui também professora universitária, trabalhei como pesquisadora, como coordenadora do curso de pós-graduação em ciências penais.

E depois desses 7 anos, assim, algo me incomodou, né? E esse algo que me incomodou era aquela ideia que eu sentia muita vontade de colocar no mundo, mas eu não tinha coragem. Precisou acontecer uma coisa muito ruim na minha vida para eu acordar. E eu sempre falo, nunca, para as pessoas, né, que tem essa ideia, não espera acontecer uma tragédia na sua vida para depois você tomar outro rumo, né? No seu caso não foi uma tragédia, mas foi uma aposentadoria que você, a partir dela, pelo que eu entendi, foi buscar outras formas e colocar sua arte no mundo, né?

E empreender, eu acredito que é muito isso. Ricardo, eu queria saber de você o seguinte: trabalhando muito sobre esse tema de autoconhecimento e liderança. Eu acho que a partir do momento que— e aí eu falo, né, a minha experiência é que a partir do momento que eu fui empreender, eu fui descobrir quem era a Carol. Até então eu não sabia quem era a Carol. A Carol era servidora pública, era professora universitária, era os cargos que ela tinha, né?

Então quando eu fui empreender, eu fui entender quem era a Carol. O autoconhecimento E isso mudou a forma como eu via o mundo e a forma de gerenciar negócios, de fazer negócios, de construir empresas. Porque não é só abrir um CNPJ, uma LLC, né? É muito além disso. E você acredita, Ricardo, que alguém nasce líder, ou liderança é uma habilidade que qualquer pessoa pode desenvolver?

Olha, é bom, embora o livro tenha sido escrito sobre o ponto de vista de um executivo, né, porque foi a minha, foi a minha carreira, né, foi a minha. Eu acho que empreender de alguma forma tem as mesmas questões. Por isso que eu boto presença sob pressão, porque você se testa na pressão. Assim, a gente pode aqui conversar sobre o Ricardo, sobre a Carol, e é, pô, a Carol é uma gracinha, o Ricardo é uma gracinha, nós somos ótimos, pessoas ótimas.

Na hora que entra a pressão de fazer, pressão de escolher, é que vai testar até que ponto nossas convicções estão sedimentadas. Por isso que o autoconhecimento é importante, porque ainda que você tome decisões que não sejam totalmente coerentes com seus valores, se você tiver consciência disso, você tem como reorganizar, recuperar, reconhecer e mudar. Se você toma no automático, você vai demorar mais tempo a reconhecer isso. Eu acho, Carol, que na vida nós temos um conjunto de habilidades, né?

Liderança é uma delas. E com esse conjunto de habilidades, por exemplo, eu não sou muito, eu não tenho uma habilidade manual muito boa. Então eu jamais vou ser um cara que é uma fera na arte manual, né? Seja no conserto de alguma coisa, ou seja na escultura, jamais pintura. Eu jamais vou ser uma pessoa É, porém eu tenho como melhorar muito da onde eu estou se eu me esforçar. Eu acho que liderança é um pouco isso. É claro que tem algumas lideranças que são, você vai pegar Gandhi, Gandhi é Gandhi, ele veio, certamente ele tem talvez pouco estudo, né, mas tem uma grande capacidade de liderar naquilo que ele achou.

Churchill, Zuckerberg, isso nos mais diversos setores da, da, então a gente provavelmente para chegar lá ainda vai ter muita estrada. Mas a gente, o que eu percebo é que nós temos muito a melhorar, muito a melhorar. Por isso que eu sempre falo assim, desenvolvimento não é você chegar aonde alguém já chegou, é você ser melhor do que você é hoje, né? Então eu acho que a liderança, qualquer pessoa pode ser um líder melhor, ponto.

Ah, mas o cara vai ser o CEO? Não, o CEO também só tem um. Agora, um CEO vai ser muito melhor se ou se ele tiver bons diretores, bons chefes, bons gerentes. E aí sim, você pode ser um bom gerente, você pode ser um bom chefe, e você pode— conhecimento também tem uma coisa de que à medida que você abre uma janela, você percebe que coisas você não via e que você passa a ver. E aí você pode até descobrir algumas habilidades que você não tinha porque você não testava.

Isso vale para comunicação, isso vale para solução de problemas complexos. Então a gente tem uma dinâmica aí: todos podem ser líderes, líderes, se se desenvolverem. E aí tem uma questão também que eu bato muito no LinkedIn, que eu vou no meu segundo livro sobre equipes, eu vou, equipe de alta performance, eu vou voltar. A gente muitas vezes tem uma tendência de querer melhorar aquilo que nós não somos bons, mas na verdade o que nós não somos bons, para eu melhorar o que nós não somos bons, o esforço é muito grande e a disciplina tem que ser grande também, porque você não vai ter bons resultados rápido.

É muito melhor você tentar melhorar aquilo que você é bom. Então dentro da liderança tem vários aspectos: comunicação, solução de problemas complexos, negociação. Então escolhe aonde você é melhor, né? Aonde você é melhor é ali que você tem que desenvolver. Os seus pontos fracos você tem que neutralizar, você tem que melhorar de forma que eles não te prejudiquem. Mas não que você vai ser uma fera naquele lugar onde você não tem tanta habilidade.

Então isso vem com autoconhecimento. Aonde é que eu sou melhor? Aonde é que eu posso apenas neutralizar? É buscar ajuda. A gente fala tanto de diversidade, né, a diversidade, porque a diversidade é importante, gênero, raça, mas no fundo a gente tem dificuldade de buscar diversidade para complementar aquilo que nós não somos tão bons. Então o empreendedor, vamos falar aqui do empreendedor, né, embora não tenha experiência, muita experiência de empreender, eu fui sócio de uma empresa pequena depois que eu me aposentei, eu lidei muito com os empreendedores, porque no BNDES, na minha gestão, a gente fez o Garagem BNDES, que é um acelerador de startups.

Então Tenho contato com muitos, eu sou mentor também de empreendedor. Então o empreendedor, ele tem aquela habilidade natural que o fez empreender, né, que o fez. Mas à medida que a empresa cresce, ele tem que entender que ele tem que buscar diversidade. Aonde que eu não sou bom e que eu vou buscar, seja sócio, seja colaborador. E isso é autoconhecimento, porque você tem que abrir mão de coisas que você, do controle que você tinha, né.

Esse controle é outra coisa que é bem interessante, né. A gente tem ilusão do controle, né.

Eu acho que o controle, só te interrompendo um pouquinho, Ricardo, eu acho que o controle ele passa pela história do ego.

Isso, entende? Ego puro, né? Ego puro, né? Então, e aí é uma ilusão o controle, porque no fundo você mesmo falou, você tava numa vertente e algo aconteceu muito grave que te tirou dessa vertente. Você não tinha controle de nada, você achava que tinha controle e de repente a vida fez assim, ó, vai para lá. E às vezes é bom, às vezes é ruim. Eu concordo com você, a gente não precisaria esperar alguma coisa ruim acontecer, mas no fundo é comum isso acontecer porque a gente demora tanto, a gente procrastina tanto que aí a vida resolve dar uma ajuda, né?

Vai falar então, dá uma chacoalhada assim daquelas que você não tem como voltar atrás.

É isso, a vida, a vida, o controle sobre a vida nossa é muito menor do que a gente acha, mas a gente cria na nossa cabeça histórias que nos paralisam para ficar confortável. Quando você falou assim, ah, eu estava, eu vinha, eu vinha numa toada, né, bem-sucedida, mas alguma coisa me incomodava. O meu mote do livro é esse livro é para você, é para você e para a maior parte das pessoas que está nessa situação. Eu também tô nessa situação.

Você tem, você conquista as coisas, mas parece que algo tá faltando, né? Por que que algo tá faltando? Porque no fundo eu estou conquistando no automático. Eu não tô refletindo exatamente as minhas conquistas, sobre qual é o impacto sobre mim, sobre o impacto sobre os outros, se aquilo tá me fazendo feliz. Eu vi no outro dia um Reels do Clóvis de Barro, né, que ele fala isso. É harmonia que nós temos que buscar. É aquilo que nós representamos tem que ser o que nós somos no privado.

E a gente tem essa dissociação, né. No fundo, o mundo corporativo, o mundo de empreendedorismo É um grande teatro, né? E a gente não pode acreditar no papel que nós estamos representando. Nós temos que aproximar quem nós somos para aquilo que nós estamos representando.

E falando nisso, eu me lembrei que eu li essa semana um executivo da Duolingo, né, que é aquele aplicativo de idiomas. Ele explicou que ele tava fazendo uma seleção e vai muito de encontro a essa sua fala. Ele tava fazendo uma seleção para um nível de executivo lá na empresa, e eles fizeram o seguinte: eles pegavam as pessoas, os candidatos, no aeroporto, né, mandavam um motorista de táxi buscar essas pessoas no aeroporto para levar até a sede da empresa para fazer a entrevista.

Só que o que que foi o pulo do gato? Eles não estavam imaginando que eles já estavam sendo testados durante o trajeto e da forma como eles tratavam o motorista de táxi. Então, um das pessoas que estavam ali no top 5, assim, digamos, para ser aprovado para aquela vaga, ele foi rejeitado justamente pela forma como ele tratou o motorista. Ou seja, se no momento que você acredita que você não tá sendo avaliado, que você não tá sendo julgado, Você tá em público, você maltrata ou é estranho àquela pessoa que tá te servindo, né?

Porque o motorista tá te servindo. Você for rude, ignorante, ou de certa forma mal educado com aquela pessoa, e aí naquele momento que você entra numa sala com um executivo daquela empresa que você quer aquele cargo, você tá sendo outra pessoa, então significa que você aí não tá tendo coerência naquilo que você vive. É justamente isso que você falou, né? E é interessante isso, porque uma abordagem dessa vai separar pessoas que poderiam humilhar no futuro, por exemplo, um funcionário que tá abaixo dela ali, né?

Então é realmente uma estratégia muito inteligente, mas que ao mesmo tempo fala mais, né, das pessoas, do caráter das pessoas, do que realmente do currículo delas.

Isso, você até foi num caso extremo. Eu já li também que a Disney também fazia isso. A Disney, à medida que você chega, desde o momento que você chega na sua secretária, na secretária que tá te atendendo, ela tá te avaliando de alguma forma. Você até tá indo no caso extremo do cara maltratar, mas você pode até, porque os extremos são bons para você entender, né, o que você tá falando. Seguinte, tem que ter fit cultural. Não adianta ter só conhecimento, até porque o conhecimento a gente adquire.

De novo, conhecimento é mais fácil adquirir do que, do que tranquilamente, do que o comportamento. É, exatamente. E o fit cultural é importante, porque como é que eu meço o fit cultural, principalmente os executivos, né, que tem um grande, um grande papel de definição da cultura? Porque a cultura de uma empresa, embora seja todos nós, né, vamos costurando a teia cultural da empresa, quem tem poder tem mais poder, né? De quem tem poder tem mais possibilidade de construir essa teia cultural.

Então os executivos são essenciais no que eu quero para empresa. E se eu não permito, e se eu permito executivos com fit cultural muito diferente, eu começo a criar dissonâncias na própria empresa. Os departamentos passam a ser muito diferente, né? Então isso, isso você tem que pensar. Tem uma pessoa no LinkedIn que eu sigo, eu já coloquei isso algumas vezes, ele colocou que tem uma pesquisa que mostra que a maior parte das pessoas se demitem do chefe, não da empresa.

Olha a importância do fit cultural, porque a empresa tem um bom funcionário que vai embora, e é o pior, o pior investimento que você pode fazer é capturar, é tentar captar alguém para sua empresa numa vaga que alguém já que estava lá bom, né, e que eu perdi porque não tinha, porque a liderança não era boa. Então, treinamento, eu nem consigo entender porque, como é, porque que as empresas não focam muito em treinamento de lideranças, treinamento mesmo.

E treinamento no meu 70-20-10, né, que eu coloquei, não é mandar para curso, é de fato é no ambiente de trabalho tentar, é prático tentar mostrar essa importância É não da execução em si, mas da execução conforme a empresa entende que é melhor, né? E isso vai variar. Isso é muito assim, eu adoro a Disney, moro aqui até perto, né? A Disney é muito clara nisso, né? É talvez uma das empresas que mais conseguem colocar a cultura da excelência na ponta, né?

Você entra em encantamento, você chega lá, a pessoa tá lá rindo com a mãozinha do Mickey e E se você tiver com um olhar meio perdido, ela vai chegar para você: você tá precisando de alguma coisa? Eles são treinados para isso, mas é muito difícil isso. Você tem que realmente ter um trabalho de anos, né?

E é um trabalho assim, não só como você falou, um trabalho de anos, mas é um trabalho com pessoas, porque você não vai contratar uma pessoa para estar ali, por exemplo, vestindo o Mickey, né, a fantasia do Mickey, só para Dá salzinho. Quantas vezes a gente vê vídeos de, dos personagens, digamos assim, né, fantasiados, falando com os cachorrinhos, dando atenção para os cachorrinhos? Ou quando tem uma criança com alguma desabilidade, digamos assim, né, eles conseguem se comunicar, eles fazem linguagem de sinais.

Enfim, é algo realmente que encanta. E essa cultura é muito importante porque volta para aquele assunto inicial que você falou da reunião, de fazer ali o quebra-gelo, de conversar sobre o futebol, de conversar sobre como foi o final de semana, quais são os seus hobbies. E você, Ricardo, como mentor executivo, você conversa com muitos executivos, você treina esses executivos, né, para liderar melhor, para conhecer melhor as suas equipes.

E na sua opinião, qual é a conversa mais difícil que esse líder precisa ter com a sua equipe?

A primeira conversa mais difícil, que é o mote do livro, né, é com ele mesmo. Essa talvez seja a conversa mais difícil. Isso, isso, no espelho. É porque que essa conversa é difícil, porque dói, né, dói um pouco Você, por exemplo, eu em alguns momentos na minha carreira eu acho que a equipe não performou tão bem porque eu evitei, por exemplo, mediar conflitos entre os meus liderados. Eu achei que a coisa ia se resolver, não se resolveu.

Sempre se resolve, mas da pior forma possível, né? Você pode resolver da forma boa, forma ruim, né? Nessa minha saga de mentoria com os executivos eu percebo algumas coisas interessantes. Primeiro, tem muita gente boa que já sabe o que fazer, e a mentoria é muito mais para checar se aquilo que ela tá pensando era muito doido ou não.

E aí, quando tá seguindo aquele planejamento, porque eu acho que também tem muito disso, né, você seguir um plano.

E quando vem falar com a gente e a gente começa a conversar, né, os mentores começam a conversar sobre a sua experiência percebe que aquele problema que ela tem não é tão diferente do problema que o ex-executivo teve, né? Então isso dá mais certeza. Agora, eu acho que eu gosto muito de trabalhar a questão dos sabotadores. Todos nós temos vários sabotadores que nos fazem não nos encarar. É como se os sabotadores são aquelas, são aqueles elementos mentais que nos contam uma boa história para justificar a nossa, as nossas atitudes, né?

Então, por exemplo, Se eu evito um feedback, que talvez seja para mim o ponto central da liderança, se eu tivesse assim, pô, o que que o líder deve fazer? Ele deve focar em desenvolver equipe, porque se ele desenvolve equipe, a equipe vai responder. Se a equipe tem mais autonomia, se a equipe tem mais capacidade de resolver problemas, a vida dele vai ficar mais fácil. E por que que ele não faz isso? Porque ele tem uma ilusão do microgerenciamento do controle.

Ele tem, ele tem dificuldades, muitos, né? Essa foi uma dificuldade que eu tive muito na minha carreira, de ao ter que dar um feedback para uma pessoa que você sabe que a pessoa vai resistir, vai reagir, então você posterga aquele momento. Só que quando você posterga aquele momento, a pessoa não tá se desenvolvendo porque ela, ela não está performando como você acha. Você não fala nada para ela, então ela, você tá reforçando tacitamente que ela deve continuar fazendo o que tá tá fazendo.

É perfeccionista. A gente joga, a gente, a gente no fundo quer o controle, acha na nossa cabeça que nós é que fazemos as coisas bem. E você sempre olha a equipe, né, o desempenho da equipe insuficiente, porque você quer mais, como se você tivesse a capacidade de ser perfeito. Não tem. Perfeição é algo que você cria na sua cabeça. Então todos esses sabotadores, eles nos pressionam para não desempenhar aquilo que deve ser desempenhado, que é desenvolver equipe.

Você, a liderança, ela tem que de fato conceder a dúvida à equipe, né? Treinar e dizer o seguinte: cara, faz da forma como você acha, você tem um objetivo, você sabe o que tem que fazer, é, traz para mim as suas questões. A liderança desenvolve equipe e retira os obstáculos. O que que a gente faz? A gente, que que é comum a liderança fazer? Primeiro diz como deve ser feito, ou seja, você já tirou autonomia da pessoa, né? E quando tem algum obstáculo, você em vez de tentar retirar, você julga o outro por não ter vencido.

Às vezes é um obstáculo que ele não consegue vencer sozinho, porque a liderança tem uma outra discussão que é pouco feita nas empresas, que são camadas de poder. Um dos aspectos da liderança, e quem já subiu nas empresas sabe disso, você tem mais acesso a recurso, mais acesso à informação, você tem mais capacidade. Só que essa capacidade você não tem que usar para resolver o problema, você tem que usar para tirar da frente as questões para sua equipe resolver, porque você vai maximizar.

O melhor que você seja, você não vai conseguir melhor, conseguir ser melhor do que 5, 10, 15 pessoas que trabalham com você. Eu, como diretor do banco, teve um momento que tinha 750 pessoas embaixo de mim na estrutura. Como é que eu vou conseguir ser melhor do que 750 pessoas juntas, né? Até porque, se eu fosse melhor, não precisava de 750 pessoas embaixo. Mas se eu quero se eu quero controlar o como fazer, né, o como fazer, isso fica um inferno.

Porque eu rapidamente digo para minha equipe assim: não adianta ter muita ideia, porque vai ser como eu quero. Então rapidamente a equipe percebe, também não vai se desgastar ficar trazendo ideia. Em pouco tempo a equipe fica homogênea, né. Ao ficar homogênea, se você tem problemas iguais ao longo do tempo, isso talvez nem seja muito problema, muita questão. Mas na hora que surge um problema mais complexo, que fora do habitual, você não tem uma equipe.

Você tem uma equipe que vai te perguntar como resolver, só que ali você não tem mais a resposta. E aí você vai perceber como você perdeu tempo ao não desenvolver equipe. Então tem muitas lideranças que chegam na mentoria e fazem assim: ah, eu percebo uma certa distância da equipe comigo. Assim, olha, primeiro, se você tem ascendência profissional, né, você é chefe, se você é líder, é, você nunca vai poder ter eles como amigos de bar, porque existe uma relação de poder.

Essa relação de poder tem que ser discutida. Como é que você diminui essa distância? Sendo autêntico, é trazendo as questões para eles, e aí se segurando para não querer impor a sua verdade.

Existe um limite, né?

Existe. E você tem que realmente confiar que 10 pessoas pensando com direção é melhor do que você mandando as 10 pessoas fazerem. É uma convicção que você tem que ter na sua cabeça. Você não tem essa convicção, no primeiro pressão, na primeira, na primeira entrega mal-sucedida, você vai reagir e vai dizer assim: tá vendo, é porque vocês não fizeram como eu queria, né? E você não precisa falar isso não, né? É só você agir dessa forma.

É atitude, é atitude que muda tudo, muda tudo.

Olha, o que você faz ecoa alto, tão alto na cabeça das pessoas que o que você diz ninguém escuta. Então se você diz uma coisa e faz outra, o que faz é porque— e a pessoa vai reagir como você reage. É só, eu faço, eu faço uma brincadeira também com os mentorados assim, olha, não acredita em mim, olha você, se o seu chefe não te dá abertura para falar, você fala tudo que você pensa? A resposta na minha ideia é não. Então por que que você acha que os seus liderados vão ser diferentes?

Não vai, não vai. Nós somos seres humanos, nós estamos tentando maximizar o nosso dia a dia, né? Nós temos que tornar o nosso dia a dia o melhor possível, né? Então, se você tem uma liderança que de fato não só diz que participa, né? Isso é uma outra coisa que eu sempre coloco nas mentorias: separa resultado de processo. O resultado é o que você quer, o processo é o como eu vou conseguir. O processo tem que ser participativo se você tem uma equipe.

Porque senão não precisa ter equipe. É inútil ter equipe se eles não participam da solução. O resultado é aquilo que todos nós queremos, e cabe à liderança mostrar aonde eu quero chegar e dar flexibilidade e abertura, né, para onde, para onde, como a gente vai chegar lá. E nós temos na nossa cabeça, por causa da nossa sociedade, é uma sociedade ocidental, de que ao ser chefe, ao ser gerente o próprio chefe gerente se autocobra ter todas as soluções. Isso tem que ser desarmado, isso tem que ser desarmado.

Exatamente, isso é uma das maiores entraves assim que eu tive que enfrentar, na verdade, porque assim, eu fui como chefe ou como liderada? Ó, como chefe, porque é o seguinte, eu saí de um extremo e fui para o outro, né? Eu saí da caixinha do serviço público, que eu chamo de caixinha, porque assim, a cultura de serviço público no Brasil ela é um negócio que me pegou por vários anos e eu tava vivendo aquela rodinha dos ratos, né?

É aquela história de achar que a estabilidade existe, que o seu salário é eterno, que o seu cargo é eterno, ou que você pode viver de contracheque em contracheque, tá tudo bem. Eu tenho até um amigo, Doutor Romero, ele é juiz em Goiás, que ele fala assim a seguinte frase: o serviço público, ele fecha duas portas. A da pobreza e a da riqueza. É isso, nunca vai ser pobre, você nunca vai ser rico, você vai ser estável, né? E eu saí dessa caixinha e fui para o outro extremo, que é empreender, e que é não ter noção do que vai acontecer com você no dia seguinte, né?

Você dorme, você não sabe se vai acordar. É isso, é essa aventura que é empreender. E eu tive a seguinte experiência, né? A formação, digamos assim, a minha formação como empresária, né, na minha primeira empresa que foi, que é a Mulher na Bolsa no Brasil, e depois aqui nos Estados Unidos. Eu até brinco que foi o plano JK que eu implementei, né, 50 anos em 5, que eu meti o pé no acelerador depois que eu entendi a dinâmica de você colocar uma ideia no mundo e transformar essa ideia numa empresa.

Eu não parei mais. E aí já são 3 empresas, né, 2 aqui nos Estados Unidos, uma no Brasil. E estou conselheira de 2 organizações, que é a Axios Education e a TSA, que é a organização de análise técnica, a mais antiga aqui dos Estados Unidos inclusive, que eu tenho a honra de fazer parte do conselho. E isso me tirou de uma zona total de conforto, porque a minha cabeça de antes, de empregada, de servidora, era aquela que recebia ordens, digamos assim.

Eu tinha que cumprir horário, eu tinha que cumprir demanda, mas eu não tinha autonomia. Então, quando você sai desse movimento, né, de você esperar algo, de você ter que fazer algo sob demanda, e você tem que ser a demanda, você tem que ser o movimento, você tem que colocar tração e energia, Isso muda completamente a dinâmica do jogo. Mas demorou algum tempo, Ricardo, para eu entender que na verdade dependia de mim ali naquele momento, sabe?

Eu ainda estava naquela situação assim de esperar alguma coisa acontecer, mas não é, é você que tem que fazer acontecer. Então para mim foi um ponto de inflexão muito grande, mas que quando eu entendi essa dinâmica Aí eu não parei mais. Aí foi realmente muito melhor e mais tranquilo, né, para eu conseguir liderar a equipe, para eu conseguir dar atração nessas empresas. Foi muito interessante esse movimento. Só que volta para o tema do seu livro, autoconhecimento. Porque enquanto eu não entendi isso, nada fluía.

Pensa no que você falou, né, você tem uma ideia e executar. Executar. Esse processo, ele inicial, se você tem uma ideia e vai executar, esse processo tá circunscrito a você, né? Você teve uma ideia e vai executar, né? Problema que a maior parte das ideias, principalmente as ideias grandiosas, elas vão expandir, você não vai conseguir executar sozinho. Então a liderança se dá na sua capacidade de transmitir uma ideia e conseguir colaboradores, seja com sócio, seja empregado, aí depende do modelo, né, mas que eles entendam a sua ideia e comecem a trabalhar por ela.

E aí, para mim, a beleza da coisa é quando, uma vez que eles entendam a sua ideia, eles têm o espaço de modificar sua ideia, né. Eu acho que essa é a grande, é a grande, a modificar no sentido de melhorar, de expandir, porque se a empresa for capaz de fazer isso, ela começa a ter um crescimento de fato exponencial. Porque, e é difícil o empreendedor sair desse, porque a ideia dele, né, a ideia dele, aliás, é uma dinâmica bem interessante, né.

Talvez a ideia dele faça ele até ter uma vida boa, tá, mas a ideia dele compartilhada e maximizada ele vai ter menos controle, talvez uma vida melhor, né? Porque aí vai crescer de forma exponencial. Você só cresce de forma exponencial se você de fato conseguir partilhar, porque você, o seu dia tem 24 horas, não tem, não tem, não tem mágica, né?

Como acrescentar?

As grandes empresas são isso, né? As grandes empresas foram empresas que foram construídas atraindo pessoas que se sentiam motivadas o suficiente de empreender aquela, aquela, aquele caminho, né?

Eu acho que viver aqui no Vale do Silício me incentivou muito a essa cultura, né, de você colocar no mundo também outras potencialidades que você tem. Você não precisa ser engessado e fazer uma coisa só. E na minha cabeça, por muito tempo, eu tinha que ser uma coisa só. Eu não podia ser, por exemplo, multipotencial ou multitarefas ou multiabilidades. Porque é como se incomodasse alguma coisa assim. Sabe aquela história de você colocar uma única profissão no seu currículo? Pois é, eu nunca consegui.

Então aquilo me incomodava. A gente tem que decidir essa única profissão aos 18 anos. Isso é uma coisa maluca.

No meu caso, foi aos 16. Eu entrei na universidade aos 16 anos. Então você imagina isso na minha cabeça. Aos 21 eu já tava advogando. Então assim, foi muito recente, foi muito novo tudo para mim, mas vivendo sob pressão, né? Olha que interessante, vai mestrado, e aí depois, depois de 10 anos de carreira, eu resolvi o quê? Fazer uma transição de carreira. Aí eu fui buscar outra área, fazer certificação e etc. Então até eu me aceitar, eu acho que passa muito por isso, né?

Até eu me aceitar de uma forma diferente daquilo que que talvez a sociedade, a família esperava, né, que eu fosse, né, a caixinha de volta para caixinha de novo. Isso demorou um tempo, né?

Tem pessoas, é porque tem pessoas que estão desconfortáveis com a caixinha, tem pessoas que são confortáveis com a caixinha, tranquilamente, e não é errado.

O errado é você permanecer na caixinha sentindo aquele incômodo, você se dissociar do que você é e do que você tá sentindo.

Olha que coisa interessante o seu caso. Você com 16 anos decidiu, com 21 entrou no serviço público, Ministério Público, que é uma carreira de Estado de fato, não vai acabar o Ministério Público. A expectativa da sua família, pô, você tá resolvido, né? Tá pronto, agora é só viver. É isso, é isso. Agora é só esperar aposentadoria. Mas aí alguma coisa começou a te incomodar. A maior parte das pessoas que isso acontece, porque isso aconteceu, você te incomodou tanto, que é tão radical a mudança do Ministério Público no Brasil para Vale do Silício, né, é que de fato a incômoda era grande demais.

Mas tem pessoas que não tem esse incômodo tão grande assim, né, e ela vai viver na caixinha ali com esse incômodo anos. O autoconhecimento pelo menos faz você reconhecer, porque Você até poderia ter ficado no Ministério Público, mas depois você não tô no Ministério Público. No fundo, o que eu gostaria era ser empreendedor, mas eu não tenho coragem de sair daqui, porque podia ser, eu não tenho coragem. Agora, você, a pessoa normalmente não conta essa história: eu não tenho coragem.

Não, eu tenho, sabe, mas é que na minha, meu caso específico, não posso. Só que ele olha para o lado, um monte de gente fazendo aquilo que ele diz para ele que ele não pode, né? Ou seja, quando eu digo consciência, é um pouco isso. Você, se você tem consciência daquilo que tá acontecendo com você facilita suas decisões. Então você, em algum momento, alguma coisa externa da vida te empurrou, poderia não ser, poderia ser você mesmo, não em 10, mas em 15 anos, em algum momento sair, né?

Então essa é, essas coisas todas aqui, eu tô falando hoje, né? Mas quando eu vivi um pouco na, também na, no automatismo, né? Então eu eu não tive nada que me tirasse. Bom, na verdade, talvez eu tenha tido o contrário. Quando eu tive 5 filhos, tinha coisa que me prendiam ali, porque eu falei, cara, eu tenho que dar conta dessas pessoas aqui. Agora, isso é uma coisa interessante.

Eu acho que 5 filhos é uma responsabilidade muito maior do que liderar 750 pessoas.

Eu também acho, de verdade. 5 filhos, eu sou da geração finalzinho de baby boomer entrando X, tá? Sou 64, eu sou o último ano de baby boomer, mas eu acho que eu sou mais X porque eu vivi com X, né? Eu cresci com X. Mas a minha geração era muito simples. A minha geração era o seguinte: você estudava, passava por uma faculdade, cursava faculdade, arrumava um emprego, casava, tinha 2 filhos, 2, 3 filhos, e depois aposentava, tinha netos, financiava a casa, comprava um carro e morria depois, né? Acabou.

É uma vida mesma coisa do ciclo brasiliense, né? Não sei se você conhece, porque Brasília ali tá, é, você passa, né, você assume um cargo, você termina a faculdade, assume um cargo público, financia um apartamento em Águas Claras e morre.

É isso, tem filho. Só que eu cumpri parcialmente isso, aí tiveram alguns percalços, eu me separei, casei de novo, já não foi mais, porque a vida também mudou. Nós estamos falando da década de 60, né? A vida em 80, 90, hoje então muito umas coisas acontecem e você já tá, você tem mais liberdade de agir. Porque em 50, 40 também acontecia, só que as pessoas ficavam casadas mesmo mal casadas por uma questão da sociedade.

Então não podia.

Mas assim, e eu acho que por isso que eu também demorei a ter essa elaboração, né? Em 2010, 2012, 2012, quando eu entrei no meu segundo mestrado, é que várias coisas aconteceram ali no mestrado que me modificaram. E aí a pandemia foi o corolário, né? Foi um momento de auge porque eu vivi com minhas 4 filhas juntas de novo, né? Então, e numa casa que ninguém podia sair. Então todos nós temos algum momento, algum momento, alguns momentos de desafio da vida para ver se você cresce.

Né? Alguns encaram, outros não encaram. A minha questão é, tanto os que não encaram estão postergando o encontro com si mesmo. É uma questão só de tempo, né? Porque vai ter outro momento de desconforto até a hora que, no momento, se você consegue ver uma vida inteira e não saiu daquilo que você achou que devia sair, né, você vai ficar frustrado. Pô, eu podia ter feito diferente. Que também acontece, né, que também é um aprendizado, que também é um aprendizado.

No fundo é isso, a vida, isso, alguns são doloridos, alguns são mais tranquilos, digamos assim. No meu caso, Ricardo, quando aconteceu o meu maior ponto de inflexão, eu tava conversando com meu irmão pelo celular e tudo. A gente sempre conversava muito cedo assim, de manhãzinha. Ele era médico, Ele tava no SAMU nesse dia e eu tava me arrumando para ir para faculdade. Era um sábado e eu dava aula até 2 da tarde, assim, de 8 da manhã às 2 da tarde, preparatório para OAB.

E eu tinha uma sala gigante assim com mais de 100 alunos, falava com microfone e tudo. E aí o meu irmão tava me contando uma história muito legal porque ele tava aplicando para um doutorado aqui nos Estados Unidos A gente tava nós dois assim no finalzinho dos nossos mestrados, cada um na sua área, e ele aplicando para uma universidade aqui nos Estados Unidos e já tinha recebido um bom feedback. E as 3 últimas mensagens dele, olha o que aconteceu: eu tinha que bater o ponto para entrar na sala de aula, naquela correria louca não respondi as 3 mensagens do meu irmão, não tirei segundos, digamos assim, do meu dia para responder a mensagem do meu irmão.

E eu nunca mais vou poder responder, porque daí às 2 da tarde, quando eu saí da faculdade, eu já tinha várias ligações e ele tinha morrido. Então assim, para mim aquilo foi, aquilo para mim foi algo que me marcou de uma forma que nunca, eu nunca vou conseguir digamos assim, superar aquele momento em que eu decidi colocar o meu trabalho, a minha obrigação, o fato de eu ter que entrar numa sala de aula acima de uma prioridade que eu sempre tive, que era a família.

Entendi.

Meu irmão era a minha pessoa. Eu sempre falo isso, a gente foi criado muito grudado, eu e ele, né? Então assim, embora a gente naquele momento eu tava vivendo em Brasília, ele vivendo em São Paulo, Mas a gente se falava o dia inteiro. E a possibilidade, aquela chavinha, né, que ficou em aberto ali de eu nunca mais poder responder essa mensagem, aquilo mudou completamente o rumo da minha história. Então assim, para as pessoas que estão nos assistindo e nos ouvindo aqui hoje, uma coisa eu digo para vocês: comece a pensar naquele momento que você tá vivendo ali como se fosse o último mesmo da sua vida.

E não é uma frase clichê, ele pode ser o último, mas o que que você tá fazendo da sua vida ali no presente, né, que vai te dar orgulho amanhã? Ou o que você pode deixar de fazer ali no presente que vai evitar que você tenha esse sentimento de frustração e de arrependimento de não ter feito, né? Então assim, compartilhando algo muito pessoal aqui com vocês, mas que essa mensagem sirva, né, de inspiração para outras pessoas, de motivação.

Se você tem uma grande vontade dentro de você e você tá abafando essa vontade, por que não colocá-la no mundo? Ricardo, essa, esse nosso papo tá muito, muito legal. Eu poderia ficar aqui mais 3 horas conversando com você. Nós já até ultrapassamos o tempo, eu peço desculpas aí.

Foi muito bom, muito bom.

Eu queria que você deixasse aí um recado final para as que estão nos ouvindo.

Olha, é engraçado que a gente, você me chamou para esse papo, né, a gente nem combinou, e esse final que você colocou tem tudo a ver com, de novo, com, não é nem com o livro, não é com o título do livro, é Presença Sob Pressão, né. Presença, que consciência, não agir no automatismo, se entender, isso vai melhorar você. A minha tese do livro Autoconhecimento e Liderança, né, É exatamente presença sobre pressão, né? E autoconhecimento como base da liderança é isso.

Como é que eu vou empreender? Como é que eu vou ter empreender, fazer um empreendimento, seja o executivo, seja um empreendedor com pessoas, se eu não me conheço, né? Quer dizer, por exemplo, qual é a parte mais difícil? Parte mais difícil é se encontrar, né? Essa é a parte. E você não precisa se encontrar para fazer. Né? Você pode fazer se encontrando. Acho que é o negócio do 70%, é o 70%. Quando você diz, ah, então eu tenho que me autoconhecer, já é procrastinação, já é um sabotador dizendo o seguinte: você não precisa começar, se autoconhece primeiro.

Então é isso, fazer um curso, não, vai fazendo e as portas vão se abrir, né? Essa minha outra coisa, quando você coloca para o mundo, coisas vão acontecer que você não tem ideia e que você só vai saber colocando para o mundo. Então essa, essa eu concordo com a sua, com a sua frase aí de: se você tem um incômodo, investiga ele, investiga. E se esse incômodo vai te empurrando para alguma coisa, faz, vai lá. E não precisa ter atos heroicos de abandonar tudo que tem, né?

Começa, começa a fazer. E a coisa é porque a gente, porque o ato heroico também paralisa, né? Então, mas como é que eu vou me demitir? Não, não vou.

Então eu vou ficar aqui Então vai fazendo, vai, dá para fazer no intervalo, sabe? Começa a fazer durante os finais de semana, enfim, à noite. Tira uma hora do seu dia para colocar aquela ideia ali, escrever, planejar, se organizar.

Escrever uma coisa boa também, escrever uma coisa boa também.

E aí eu já deixo aqui para vocês a recomendação: se vocês precisarem de ajuda para desenvolver isso, essa ideia que tá dentro de você, procura o Ricardo, vai lá no LinkedIn dele, manda uma mensagem, que eu tenho certeza que da mesma forma como ele esteve totalmente aberto para esse nosso papo, ele vai estar também para ajudar vocês, gente. E os livros, né, que eu acho que é interessantíssimo. Esse Presença Sob Pressão, que eu já vou terminando aqui o nosso papo, eu já vou fazer o meu pedido aqui na Amazon porque eu já tô curiosa para ler, Ricardo.

Obrigado, obrigado, Carol, pelo convite. Foi muito bom o papo. Quando você tiver espaço, pode me chamar que eu gosto muito de conversar.

A casa é sua, você pode voltar quantas vezes você quiser. Eu acho que assim é muito gostoso, e o pessoal que tá nos nos ouvindo, nos assistindo também. Deixa aí os comentários. Se vocês tiverem alguma dúvida, alguma pergunta para fazer, deixa aqui nos comentários, porque vai ser muito legal a gente ter.

Daqui uns 6 meses, 1 ano, daqui um tempo, eu vou ver qual é a repercussão do livro. Eu falo com você, pô, vamos falar agora do que aconteceu, né?

Do que aconteceu. Adorei, pessoal. E para você que tá nos ouvindo aqui, nos assistindo, se ninguém falou isso ainda para você hoje, Eu acredito em você. Um grande abraço, muito obrigada, Ricardo. Até mais, tchau!