COMO ESCALAR O SEU NEGÓCIO? (com Conta Simples) | Os Sócios 303

E aí, pessoal, vamos começar mais um episódio do Podcast Os Sócios. Quem fala aqui é Bruno Perini, host do podcast. Estou como sempre com a Lu Perini, minha esposa, host, o belo host aqui dos Sócios.

Olá, pessoal, sejam bem-vindos a mais um episódio dos Sócios.

E sobre o que falaremos hoje, boludinha?

Vamos falar sobre negócios, como escalar o seu negócio.

Exatamente, com dois convidados vindo pela primeira vez aqui no Podcast Os Sócios. E antes de apresentá-los, eu tenho um recado para vocês. Então já estamos com as inscrições abertas para O Legado, que é um pacote, um combo que nós fizemos, Grupo Primo mais o pessoal da GF, Luiz Barsi, Luiza Barsi e companhia. Lá você vai encontrar vários dos melhores produtos que nós temos aqui no grupo, inclusive a Turma 36 Viver de Renda, tem o Meu Milhão, Jeito Barsi de Investir, tem o MBA de Value Invest do Barsi, que sozinho custava R$12.000, e tudo isso com desconto de 87%, pessoal.

Então vale muito a pena dar uma olhada, você vai ter acesso a carteiras recomendadas, a Finclass durante 2 anos, aplicativo da GF. Para quem quiser mais informações, o link está na descrição e tem um QR code aparecendo aqui na tela. Agora apresentando nossos convidados. Recebemos pela primeira vez aqui no podcast os sócios Rodrigo Tognini, cofundador e CEO da Conta Simples, principal plataforma de gestão de despesas no Brasil, formado em administração pelo INSPER, com especialização em negócios e empreendedorismo pela Columbia University.

Foi atleta da Seleção Brasileira de Base no basquete, participou da construção de ecossistemas empreendedores no INSPER e liderou a aceleração da empresa pelo Y Combinator. Em 2024, entrou para a lista Undertaker da Forbes. Rodrigo, bem-vindo ao Podcast Sócios.

Muito obrigado, Bruno. Prazer estar aqui.

Faltou a parte mais importante, né, cara?

O marido da Bia. Marido da Bia, que já esteve aqui também.

Pois é, a Bia trabalha com a gente aqui na Portfólio, uma das principais consultoras que a gente tem na empresa. Inclusive, uma pena que ela não esteja aqui, né?

Pois é, ela queria. Mas você falou que é a primeira vez, então vamos ter mais oportunidades. Com certeza.

Recebemos também Ricardo Gottschalk. Falei certo?

Falou certo.

Co-fundador e vice-presidente da Conta Simples, principal plataforma de gestão de despesas no Brasil. Graduado em engenharia mecânica pela Unicamp, com especialização em gestão de vendas pelo INSPER. Construiu carreira na área comercial com passagens por Oracle, Stone e Creditas. Atualmente lidera estratégia de aquisição, retenção e relacionamento com clientes da Conta Simples. Ricardo, bem-vindo ao Podcast Sócio.

Obrigado pelo convite, Bruno. Super feliz de estar aqui. Malu também.

Vocês se conheceram no INSPER ou não?

Não.

Porque os dois têm passagem por lá.

Não. Na verdade, o Gotti fez uma pós lá.

Foi um curso de extensão de gestão.

Eu conheci o Gotti, eu ajudei a montar a Liga de Empreendedores do INSPER, ainda na faculdade. O André Stritch era um mentor nosso, o André que fundou a Stony. E ele me convidou para ir ver o final do processo seletivo, que chamava na época Recruiter Packs. E o Gotti era um dos candidatos finais. E a gente pegou um ônibus até Angra.

Angra dos Reis.

E eu conheci ele lá. E aí, isso foi 2014.

Dezembro de 2014.

Dezembro de 2014. E o Goti acabou passando, foi trabalhar na Estônia. Eu trabalhei um pouquinho também na Estônia e a gente se conheceu lá. E aí, foi assim que eu conheci a indústria também de pagamento, que eu não conhecia. Então, eu estava no primeiro ano da faculdade no INSPER, o Goti também começando lá a trajetória de Estônia. E aí, depois de alguns anos, a gente se reencontrou. Essa história é legal também, depois de falar como que a gente se juntou de novo.

Bom, vamos começar pelo início então, falando do Conta Simples. Para quem nunca ouviu falar da empresa, como é que foi? Aliás, como é que está hoje? O que vocês fazem? Depois a gente fala do início.

Boa! A Conta Simples se tornou hoje uma das principais soluções de conta digital para empresas no Brasil. E a gente criou uma diferenciação que em vez de oferecer uma solução de banco digital como qualquer outro banco oferece, a gente construiu uma camada toda de gestão em cima da nossa solução de conta. Então, o que é a solução de gestão, a tecnologia de gestão? A gente ajuda as empresas a gerenciar melhor os gastos, acompanhar os custos, a criar tendências de pagamento, a integrar com ferramentas.

Então, a gente criou uma camada que a gente fala que é um software em cima da solução de conta e isso acabou criando uma diferença muito grande. Começamos focando muito nos produtos de cartão corporativo, inclusive a gente tem vários clientes, entre eles o Grupo Primo, que é um cliente nosso super especial. E a gente começou a replicar toda a tecnologia que a gente criou para cartão para os outros pagamentos. Então, para pagamento de fornecedor, pagamento de folha, então a gente foi replicando.

E isso deu muito certo, porque a gente começou a Conta Simples com muito pouco dinheiro, a gente tinha que achar uma forma de se diferenciar num mercado extremamente competitivo, com muita gente com muito dinheiro e muita verba de marketing. E deu certo. Hoje a gente tem 2,5% do mercado de cartão corporativo no Brasil, a gente movimentou já na nossa história R$80 bilhões.

R$80 bi de real.

R$80 bi. Esse ano a gente bate a casa dos R$100 bi no segundo semestre, a curva já está apontando para isso.

Pois é. A história começou quando?

2019. 2019, o primeiro produto.

Operacional, quando a gente ganhou a inflexão, a gente começou a abrir conta e ter cliente foi agosto de 2019. Então, operacional, a gente ainda não tem 7 anos.

É que eu estava vendo, você falou de 80 bi ao longo de quase 7 anos e daqui a pouco vai para 100 bi, 20 bi nesse pedacinho de tempo, mostrando como é o poder de escala de um negócio.

Hoje, por mês, a gente transaciona na casa de 2 bi e meio, 3 bi. Então, esse é o volume que a gente movimenta a mês, com mais de 40 mil empresas na base. E atendendo até agora só Brasil. E a gente brinca, que a gente fala assim: "A gente tem 2,5% do mercado de cartão corporativo." Cartão corporativo é 2% do volume de pagamentos corporativos da indústria no Brasil. Então, a gente fala que a gente tem 2,5% de 2% do volume total de pagamento.

Então, a gente ainda está só começando, tem muito espaço ainda para capturar. E a gente acredita que a diferenciação nossa é, obviamente, trazer uma prateleira de banco, então, da solução de investimento, da solução de cartão, crédito, Mas a diferenciação nossa está na camada de gestão, na tecnologia que a gente construiu. Então, a gente tem muitos recursos que a empresa pode utilizar para separar centro de custo, integrar com o ERP, criar regra de uso, acompanhar políticas de despesa.

Isso traz gestão, traz controle e ajuda a empresa a escalar com uma eficiência maior de capital. Então, essa é a lógica nossa. E, obviamente, toda a prateleira de banco está por trás ali. A gente tem licença do Banco Central, uma licença de uma operação de crédito hoje. Tamo tirando uma licença de uma financeira, então a gente de fato vai operar como banco. E é uma trajetória aí que tem muita história para contar.

Bastante coisa. E o legal disso tudo é que se fosse só banco pelo banco, não faz a diferença, né? E aí o que a gente ajuda a mudar no final do dia são os processos financeiros da empresa. Então, no final do dia, a nossa tecnologia que o Rodrigo tá falando, o Tog tá falando, ela não mexe Só em se você está pagando uma taxa melhor ou está tendo uma eficiência de capital só melhor, mas como você gerencia melhor os processos e faz com que os processos sejam mais eficientes.

E isso é um custo invisível que as empresas não têm. É alguma coisa que fala assim: "Poxa, coloca alguém ali para resolver isso e não tem mais essa dor." Só que você está alocando um custo, ele é invisível, ele é tempo, ele é dinheiro tá alocando de uma maneira ineficiente.

Tem uma história legal que a gente, quando tava começando a Conta Simples, a gente sempre foi muito próximo dos clientes, né? A gente gostou sempre de construir junto. E aí o Got foi visitar uma startup que a gente tava—

Só um parênteses aqui, ó, pra vocês entenderem. O Rodrigo, o apelido dele é Tog, e o do Ricardo é Got.

Boa!

Então ele falou do Got, ele falou do Tog, são os dois. Até perguntaram: "Você vai chamar a gente como no podcast?" Eu falei: "Rodrigo e Ricardo." Que é o nome de vocês, no caso. Mas até abrindo aqui uma história, em São Paulo é muito comum o pessoal abreviar o nome. Meu nome é Bruno, tem duas sílabas, tem gente que me chama de Bru. Inclusive foi um choque porque quando eu cheguei em São Paulo a gente contratou um personal, Paulo.

Aí treinando com o Paulo, uma hora ele falou: "Bru, pega aquele peso ali." Eu falei: "Bru?" Olhei pra ele e falei: "Esse cara quer fazer amor comigo?" Não conhecia direito ele, falei: "Bru?" Não é o caso. Aí depois eu vi que é o normal em São Paulo, tá?

Mas continuou te interrompendo.

A gente tem um outro sócio que é o Fernando, né? Daí vira Fer, depois já Fê, aí já vai abreviando.

É isso aí. É uma preguiça.

É bom que para você que olha já sabe. Dá uma preguiça.

E aí o Gotti, ele foi visitar esse cliente e esse cliente falou, ele perguntou: "Como que você administra os cartões corporativos da empresa?" Ele usava um bancão na época. E aí ele falou: "Eu não administro muito, vou te mostrar aqui como que eu acompanho o extrato bancário." E aí pegou lá o extrato, essa transação aqui, "Pelo valor é Uber. Essa aqui, R$200, eu não sei. Quer ver? Deixa eu perguntar." Daí, como que foi?

Ele abriu a porta... Aí a gente foi, ele falou assim: "Vamos dar uma olhada." Aí ele jogou no WhatsApp o valor da transação, não achou transação. Jogou no e-mail, não achou. Jogou no Google Drive, não achou. Abriu a porta do escritório e falou assim: "Galera, quem gastou esse valor aqui tal, tal, tal?" Ninguém levantou a mão. Porque as pessoas não lembram, e não é maldade, é só porque o cara passou.

Talvez fosse maldade, né?

Pode ser.

Tem um amigo meu que ele já falou assim, ele liberava o cartão de crédito para os funcionários comprarem as coisas da casa e não olhava. Aí ele falou: "Nossa, a fatura está vindo muito alta." Aí ele falou: "Pessoal, vou começar a olhar." No mês seguinte, reduziu 50%.

É.

E a gente tem dado disso.

Como assim?

Isso é muito legal, porque ele avisou que ia começar a olhar, entendeu?

E tem dado disso, assim. Isso é um problema grande. Então, sendo ou não sendo, na hora ali, foi algo que ele falou assim: No mínimo, 20% da fatura eu não sei para onde está indo. Isso é um problema grande.

E a gente, os cartões nossos são Visa, né? A gente é um parceiraço da Visa. E aí, a gente fez uma pesquisa com a Visa começo desse ano. E aí, a gente mapeou várias dores, a gente identificou algumas. A gente descobriu que ainda tem no Brasil 3 milhões e meio de empresas que o sócio usa o cartão pessoal para despesa do negócio. Isso é problema para os dois lados, né? É problema para pessoa física no imposto de renda, é problema para a empresa depois na conciliação, no fechamento financeiro, enfim, gera um caos. Segundo, 63%... 3 milhões e meio. 3 milhões e meio.

Mas olha que loucura, isso aqui fala que usa exclusivamente cartão pessoal, só que tem um número muito maior que mistura ainda.

É.

Então, esse número de 3,5 milhões é muito maior.

É, e uma coisa que a gente percebeu, que a gente começou a colocar na nossa oferta, tinha muito empresário que usava o cartão pessoal porque ele fala assim: "Mas eu acumulo ponto, milha, o cartão corporativo não me dá isso." A gente falou: "Pera lá, então a gente tem uma forma de resolver." A gente tem hoje uma dinâmica de cashback para os clientes, a gente fez parceria com a Livelo, então os clientes podem trocar por pontos da Livelo.

E a gente está fazendo parceria com uma outra empresa de travel, de viagem. Então a gente começou. Só que a gente gosta de falar que a gente nem traz tanto cliente pelo cashback, porque a gente fala: "Se ele vem pelo desconto, quem dá um desconto maior vira guerra de preço." E a gente fala: "Nosso valor está na plataforma." Mas querendo ou não, tem que ser uma forma de gerar um atrativo.

É, mas gera mesmo, porque eu lembro quando a gente virou cliente, uma das coisas é isso, cara, cartão corporativo, "Você vive horrível e vocês tinham cashback." Eu falei: "Pô, é muito diferente do que eu estava acostumado." Já abre a conversa. Sim, já abre a conversa.

Aí depois a gente estava até falando com o Janoto. Aí o Gotti falou: "Quero te chamar porque a gente está ajudando vocês na integração aqui do RP, a gente quer apoiar, porque essa é uma etapa que quem usa o cartão não vê, mas quem está no financeiro..." Janoto é o CTO aqui do grupo. Isso.

E foi quem contratou com o da Simples lá atrás.

Lá atrás. E aí a gente falou: "A gente ajuda, porque..." No final do mês, o financeiro tem que pegar o extrato. A gente brinca que eles são pintores de Excel, né? Que ele tem que ir lá: "Essa aqui está anexada a transação ou não está? Qual que é?" "Ah, tá." Aí leva para a RP, aí bate e depara. Isso gasta não sei quantas horas por dia só para fazer. E a gente fala: "Olha, conta simples." E nem sempre é eficiente, né? Nem sempre é eficiente.

Gasta muito espaço. Pelo contrário, nunca é eficiente, né? Porque está fazendo na mão. E a estimativa que a gente tem é que os nossos clientes reduzem só nessa etapa por semana quase 25 horas por semana. 25 horas por semana.

Semanais.

E o financeiro não quer um time que está sobrando gente.

É, porque pensa que o cartão já nasce com uma configuração de centro de custos, com uma categoria atrelada na transação, essa informação já vai direto para o extrato, o extrato já está integrado com o RP e a nota fiscal da transação a gente coleta via WhatsApp ou via qualquer outro canal e já deixa ela dentro da linha do extrato, dentro do RP. Então, aí alimenta todo esse trabalho. Então, esse é o valor que a gente gerou. Aí a gente fala assim: "Pô, que banco hoje que faz isso?" Nenhum está fazendo nessa ótica.

E essa foi a grande sacada que a gente teve para conseguir criar uma diferenciação em pouco tempo e ser relevante. E o que a gente entendeu é que o que a gente fez para cartão dá para fazer, obviamente, para o resto e construir para pagamento de fornecedor, pagamento de folha, outros pagamentos mais pulverizados. Então, a gente brinca que são 7 anos quase de operação, mas é day one ainda que a gente olha o que tem para fazer.

Uma curiosidade aqui, Rodrigo, antes de entrar mais no tema, mas eu tenho que perguntar, cara, você formou com quantos anos?

Eu me formei em 2018, 23. 23?

Muito já. E você praticamente com 23 criou a Conta Simples?

Foi. Eu estava montando um outro negócio, uma wallet de pagamento, deu tudo errado. Aprendi muito naquela experiência. O Gotti acompanhava de longe essa experiência aí. E aí deu errado, eu falei: "Cara, tem uma dor aqui de cartão." Eu era o sócio que tocava o financeiro dessa empresa, dessa startup, nem vou chamar de empresa. O banco era burocrático, não tinha cartão corporativo disponível, atendimento ruim. Eu falei: "Não é possível que está todo mundo sofrendo com essa dor." E eu comecei a ver outras empresas fora do Brasil com uma tese parecida dando muito certo.

Falei: "Pô, tem essa dor no Brasil." E acho que foi uma mistura de uma paixão por empreender, ingenuidade de achar que a jornada ia ser muito mais fácil.

Que bom que foi ingênuo, né?

Foi, que bom que fui ingênuo. E acho que uma vontade gigante de fazer acontecer, de mudar uma indústria, adaptar. De, tem uma história muito legal que eu, que foi assim que eu me aproximei com o Got.

Eu tava, quantos anos na época?

A gente começou em, eu tinha 28.

28, já tava mais estabelecido assim. É um cara de 23 fala, pô, vamos criar empresa.

Aí você fala, vamos. Não, não é como criar uma empresa, vamos fazer um banco, é diferente. Eu falei, cara, calma, jovem, calma. E assim, a gente olha e falou assim, não vai "Não, dá, dá." E aí, obviamente, o pessoal em volta de nós, eles olhavam e falavam assim: "Beleza." "Legal." "Legal, tapia na sua base." "Remedinho." "Boa sorte." "Good luck." Mas era isso assim, era literalmente isso.

"Muito legal, boa sorte, vou ficar torcendo aqui." "E manda seu currículo depois." Meio que assim. Eu estava saindo dessa startup que deu errado. E aí, eu conheci o CEO de uma grande adquirência, concorrente da Stony. E aí ele me chamou para bater um papo e falou assim: "Pô, tem que trabalhar aqui. Aqui você vai ter short Friday, você vai ter benefícios, você não tem que pagar imposto. Que negócio de empreender o quê?" Eu falei: "Cara, não, você não está entendendo.

Eu quero empreender." Ele: "Não, mas o que você quer?" Eu falei: "Cara, está vendo essa empresa aqui que você montou, que você construiu? Eu quero ter um negócio desse tamanho, eu quero ser relevante desse jeito. E o CNPJ já está na junta, então eu não quero trabalhar aqui, por mais que eu admire muito a empresa." Daí ele falou: "Tá, então me indica 3 pessoas do seu círculo de network, pessoas com seu perfil assim, vontade de empreender, inovar, mas que conhecem a indústria de pagamento." Mas que não vão empreender, mas que vão botar aqui dentro.

Que sejam menos sonhadoras e mais racionais.

E mais racionais. Aí eu mandei mensagem para ele e falei: "Cara, o Gotti, o Gotti que eu conheci lá da Stone e tal." Mandei mensagem para ele, falei: "Gotti, cara, fiz uma conversa assim, assim, assado, pediram indicações, posso te indicar?" Ele falou: "Pode, mas o que você está fazendo que você não vai?" "O que você tá aprontando, né?" Ninguém passa uma oportunidade muito boa assim, né?

Alguma coisa estranha tem aí, né?

É porque eu falava: "Era bom." Eu tava saindo da faculdade, eu tinha uma condição muito boa de vida, mas não vim de família rica, nada. Então, assim, realmente era um negócio que eu tava falando não pra correr um risco gigante. Ele falou: "Cara, me fala o que você tá fazendo." Eu falei: "Vamos marcar um café." Daí fui tomar um café do lado da padaria da casa dele, morava em Moema na época. Daí ele falou: "Puta, que ideia genial." "Eu invisto." Eu falei: "Não, Gotti, não, não sei o quê." Porque o Fernando, que é o outro sócio nosso, a gente tinha feito um exercício que a gente percebeu que a gente faltava um terceiro sócio na dinâmica, que era um sócio mais vendas, marketing, distribuição.

Hoje eu faço venda para caramba, mas na época não era meu perfil e o Gotti é natural dele. Se ele ficar aqui 10 minutos, ele vai vender para todo mundo. E aí ele falou: "Cara, eu invisto." Eu falei: "Não, Gotti, não precisa." Aí ele falou: "Mas tem um lugar aí onde vocês estão trabalhando?" Eu falei: "A gente está na biblioteca da faculdade, a gente não tem dinheiro ainda, estamos usando lá a biblioteca como escritório. Se você quiser, aparece lá." Ele: "Ah, então eu vou lá." Era final do ano.

E aí ele apareceu, sentou na cadeira, começou a ir atrás de cliente, conversar, entrevistar. A gente estava ainda montando o produto, a tese, ainda não tinha a operação. Passou uns 3 meses, ele nunca perguntou nada de sociedade, quantas ações ele ia ter, só estava trabalhando como um sócio. E aí passou uns 3 meses, eu falei: "Fernando, cara, a gente tem que formalizar esse negócio, cara. É um co-founder aqui." E daí a gente ofereceu a sociedade, e dali nasceu eu, ele e o Fernando.

E aí lançamos o produto, isso era mais ou menos março de 2019. A gente lançou o produto em julho. E aí um produto ainda bem ruim, bem limitado, mas dali foi o start embrião de começar a Conta Simples.

Eu acho que é uma história muito legal. Por mais que era embrionário, Sim, a experiência não era ótima, né? A gente tinha que colocar dinheiro na conta com boleto, era um cartão físico. Só que assim, em tempo muito curto, assim, começou a ter volume. A gente começou a ter cliente. A gente falou assim: "Cara, tem alguma coisa estranha acontecendo, porque tá passando dinheiro aqui dentro." Agora, tem uma pergunta que eu acho que eu nunca te fiz essa pergunta.

O que que fez você não ir para aquela oferta e se juntar na biblioteca lá, trabalhar sem ter salário e...

Já tinha filho na época?

Ainda não.

Ah, foi isso.

Foi isso.

Também, não, eu acho que assim, eu sempre tive vontade também de fazer um negócio muito grande, então por isso que eu saí de uma multinacional gigantesca, eu tinha uma exposição grande, eu era o primeiro cara a responder para um diretor da América Latina sozinho, eu tinha só 24 anos, né? Mas eu, e aí depois fui para a Historians, onde tinha 70 pessoas. Quando começou assim.

Você ficou quase 4 anos.

Fiquei quase 4 anos. Só que eu falei: "Cara, um dia eu gostaria de construir alguma coisa que seja minha também." Eu não sabia direito, empreender não era algo que estava claro ainda na minha cabeça, porque minha mãe é funcionária pública, ou foi funcionária pública da Força Aérea. Meu pai trabalhou 35 anos na mesma fábrica. Eu falei: "Cara, eu entendo que é diferente, eu quero outro tipo de coisa." Para mim, eu só não sabia exatamente o quê.

E aí, quando eu entrei nesse mundo de startup, tecnologia, eu vi que tinha essa oportunidade. Eu falei assim: "Poxa, é uma indústria que eu conheço, é financeira, eu conheço, cartão de crédito eu conheço, é gente legal, pessoas que eu gosto, que eu confio, a gente é complementar." Eu lembro muito, eu estava sentado na... Como é que chama? No tapete, na frente da televisão do nosso apartamento, eu e a Pana, que na época era minha namorada, hoje minha mulher, eu falei assim: "Eu acho que eu vou, vamos fazer esse negócio, porque, cara, "É a chance da gente construir um negócio gigantesco que não tem ninguém fazendo." E ela falou assim: "Então vai." Eu falei: "Eu vou." Aí a gente seguiu em frente.

Obrigado por...

Mas isso é curioso, né? Porque de vez em quando alguém aparece para falar comigo com uma oportunidade e falando: "Olha, não tem ninguém fazendo isso." Eu falo: "Cara, por que não tem ninguém fazendo?" Será que não deveria ter gente fazendo?

Então... É que a nossa indústria é uma indústria Daí eu vou colocar a minha visão, que ela é muito pautada em como as coisas já operam e a dificuldade de mudar é muito grande. E na minha opinião tem uma questão até grande de interesse, porque a gente não, como eu falei no começo, a gente não muda se o Pix custa 1, custa 0, mas não é o importante para a gente. O importante é como a gente muda a vida da empresa. Eu tenho certeza que se for lá no financeiro, ele vai falar: "Cara, a vida do Grupo Prima é muito melhor depois que a gente começou a usar o Pix." "Os cartões de contas simples." É isso que a gente quer.

Só que o interesse, não é questão de interesse, mas é que a capacidade dos nossos concorrentes de fazerem isso é baixíssima.

E até a forma de entender o problema, né? Porque quando a gente entrou na indústria de banco, o banco pensa: "Como que eu vendo mais produto financeiro? Quanto que eu consigo cobrar mais no crédito? Quanto que eu vou dar mais de retorno sobre os investimentos?" A nossa lógica nunca foi essa, foi: "Como que a gente reduz o tempo do financeiro na conciliação? Como que a gente faz eles tomarem decisões mais inteligentes? Como que a gente..." elimina trabalho manual e libera trabalho e tempo estratégico para os times.

E aí, quando a gente pensou dessa forma, a gente teve que se diferenciar na tecnologia, na gestão, no a mais. Então, acho que foi muito nessa lógica, deu certo.

Bom, começou o negócio 3 sócios fundadores, vocês 2 mais o Fernando, que não está aqui no podcast. Hoje são quantas pessoas no Conta Simples?

Hoje nós temos 320 pessoas.

Então, você conseguiu o que você queria.

Uma empresa grande. A laje cheia. Inclusive, deixo o convite para vocês irem conhecer nosso escritório. A gente está ali perto do Shopping Morumbi, está bem legal o escritório. Bacana. Hoje, quando eu olho aquele escritório daquela empresa que eu fui...

Acho que o nosso é bem mais bonito.

Acho que o nosso ficou mais legal.

Muito mais legal, uma vista muito mais legal.

E como é que foi esse processo, cara? Porque vocês tinham essa ideia que o Ricardo achou tão genial que ele falou: "Cara, não quero a oportunidade." Você também não quis. "Vou comprar essa ideia, vou entrar como sócio." De onde veio o capital inicial para fazer isso? Vocês reuniram, porque você tinha 23 anos.

É, eu não tinha muito dinheiro.

Você já tinha algum dinheiro, não sei o Fernando, mas como é que vocês fizeram? Buscaram investidor?

Mas ninguém tinha dinheiro sobrando.

A gente teve que buscar investidor. Então, a gente começou o capital social da conta simples, abriu o CNPJ com R$10 mil. Esse foi o capital social. E aí, a gente conheceu alguns investidores anjo da indústria de pagamento, startup, fintechs. E aí, a gente tem dois caras que são anjos de verdade, que um é o Rodrigo Dantas, que fundou a Vindi e depois ele vendeu para a LocalWeb. E o outro é o Paulo Silveira, que fundou a Alura e também criou um grupo de educação muito interessante.

E o Rodrigo Dantas investe em fintech, startup. A gente conheceu ele, a gente foi na cara e na coragem pedir contato ali e tal. Ele marcou um papo, gostou e falou: "Pô, se vocês forem montar esse negócio, eu tenho interesse." E ele colocou um dinheiro, o Paulo colocou mais um dinheiro ali, mas sim, trouxeram mais 2, 3 investidores, mas foi um cheque de R$160 mil. Esse foi o check assim do início.

Quanto da empresa?

Ali foi por... Ali a gente pegou um valor de R$1 milhão. E ali a gente teve que depois renegociar essa participação, porque ficou bem esticado ali a participação que estavam com os investidores. E isso tira apetite dos investidores seguintes de entrar.

Sim. Para quem está assistindo aqui, então eles tinham a ideia do negócio, não tinham capital, chegaram para esse pessoal e falaram: "Olha, dá R$160 mil para a gente, vocês vão ter 16%." Só que isso ocupou uma fatia grande no capital. Back table, né, na locação da empresa. Então, para fazer outras rodadas acabaria prejudicando.

É, e aí quando vai para fundo, fundo pergunta, primeira pergunta: tá, quantos por cento vocês têm do negócio?

Vocês, vocês mesmos, porque se o fundador tem pouco, ele tem menos interesse, né, fazer um negócio.

Ele vai deixando de ter interesse de crescer. E aí, quando eu voltei para eles com essa problemática, eles entenderam porque eles eram empreendedores também. E aí a gente conseguiu renegociar, mas o primeiro cheque foi R$160 mil por 16%.

O que que teus pais pensaram na época?

Cara, engraçado, né? Meu pai, ele empreendeu. O que ele empreendeu acabou dando mais problema do que resultado. E aí, quando eu tava começando a empreender, a gente pegou as primeiras rodadas, meu pai chegou e perguntou assim pra mim: "Rodrigo, deixa eu te fazer uma pergunta." Eu falei: "E previdência? Como que você tá fazendo?" Aí eu falei: "Não entendi, pai." Ele falou: "Não, porque você tá tirando como o seu salário?" Eu falei: "Olha, pai, o salário que eu tiro é muito pouco ainda, mas é PJ, eu tô assim, um pro labor ali que eu tiro via PJ." "Mas e previdência?" Eu falei: "Pai, eu não pensei sobre previdência, mas a minha previdência é o equity do negócio.

Essa é minha previdência, é o quanto vai valer essa empresa." E aí, no começo, era um pouco... Entendi a menos. Quando o negócio foi tomando uma proporção, eles sempre me apoiaram, sempre foram super...

Até quando você negou a vaga de emprego para empreender? Isso que eu queria saber.

Aquela vaga eu não contei muito para eles, não.

Senão... Estão assistindo agora.

Estão assistindo agora.

Uma oportunidade boa que eu disse não.

Puxão de orelha. Acho que os pais sempre ficam com medo.

Fica com o pé atrás, né? Esse menino tá trabalhando igual louco, não tem nada na carteira, nada de investido. E depois talvez pense: vai sobrar, vai sobrar para mim, vai dar errado isso. Acho que é justo.

E pode dar errado, e pode dar muito errado.

Como a primeira deu. Eu tava vindo de uma startup que deu errado, e aí não tinha muito dinheiro. E minha mãe e meus pais tinham feito uma previdência para mim desde que, sei lá, eu tinha 10 anos. E aí quando eu me formasse na faculdade, eles Com 18?

Com 18 já era teu, né?

Podia gerar meu, mas acho que eles nem me avisaram com 18, me avisaram quando eu estava para me formar. Não sei, vai que eles acharam que eu ia parar a faculdade, não sei. Aí eles me entregaram aquele dinheiro e eu falei: "Puts, eu vou precisar desse dinheiro, porque R$160 mil a gente está usando para contratar desenvolvedor, um pouco para marketing, salário a gente não tem." Pagar infraestrutura, né? Pagar infraestrutura, cloud.

É, se você pensar, né, cara? Até voltando para 2019, eram outras cifras comparado agora, tivemos bastante inflação ao longo do caminho, principalmente por causa de pandemia. Mas era pouco dinheiro para começar um negócio, para competir com um banco.

Era muito pouco.

E acho que...

Qual que era a estimativa de tempo de vida do negócio só com esse dinheiro?

8 meses.

8 meses?

8 meses.

Pô, fizeram mágica ainda, só R$20 mil por mês de custo.

E desses R$160 mil, metade era para pagar uma infraestrutura de pagamentos que a gente tinha. Então, no final do dia, eram R$80 mil.

É, tanto é que quando o Gotti foi, eu falei: "Gotti, a gente não está tirando salário, a gente não tem salário." Ele falou: "Não, eu vou usar a minha reserva aqui do que eu tenho para me bancar e vamos atrás." E a gente tinha 8 meses e eu lembro porque o dinheiro caiu na conta em março de 2019 e eu falei: "Até outubro de 2019 eu tenho que arrumar mais investidor." Em junho, julho eu estava batendo na porta já de um monte de fundo, fundo que faz cheque semente, cheque seed, que a gente chama.

Cara, não, não, não. "Mas por que não?" "Porque vocês são muito jovens." "Não, porque vocês não vieram da indústria." "Não, porque vocês querem competir em um mercado que está cheio de concorrente." "Não, porque vocês não vão conseguir acessar capital estrangeiro." "Não, porque o time de engenharia de vocês..." "Mas é muito júnior." Todas as justificativas a gente escutou. E aí aos 48 segundos do tempo eu falava para os dois, eu falava: "Fernando, Gotti, cara, a gente vai ter que pegar todas as nossas reservas, colocar para bancar mais 2 meses de operação, a gente vai conseguir levantar uma rodada, mas eu preciso que vocês acreditem e a gente precisa segurar as pontas." Eles: "Tá bom, beleza." Nos 48 segundos do tempo, setembro, final de setembro de 2019, um investidor me liga e fala: "Cara, eu topo entrar R$100 mil." Isso já num valuation melhor do que aquela primeira rodada.

Você lembra quanto era o valuation?

Cara, acho que ali era R$8 milhões. Nossa, bem melhor. Bem melhor. Mas mesmo assim ainda, hoje em dia a galera chega para fazer pitch para mim, para investir no Anjo, R$8 milhões no PowerPoint. Então mudou muito, mas enfim. Aí R$100 mil, ele falou: "Eu trago mais dois." Aí depois mais um falou: "Eu invisto mais 100." Aí o outro falou: "Eu invisto mais 100." A hora que a gente viu, a gente tinha 1 milhão. Falei, pô, beleza, aliviou. E aí um fundo chegou.

Mas eu fico imaginando, cara, porque eu não passei por isso, né? O nosso negócio sempre gerou caixa, a ponto de não precisar procurar investidor. Porque o negócio deles é que, cara, ia gerar caixa, mas a despesa era agora e o dinheiro ia chegar aos poucos, né? Isso é quase como saltar de paraquedas enquanto está costurando o paraquedas ainda.

É isso aí, literalmente.

É isso aí.

E empreendedor raiz geralmente é assim, na real, né?

É, eu acho que hoje em dia ajuda Ah, não ter esse cenário. Não, é porque, mano, você vê como é a questão do acesso à educação, né? Sim. Porque o cara que é raiz, às vezes, não tem esse acesso à educação, ele não pensa em essa capital de terceiro. O negócio dele fica pequenininho para sempre. Ele não vai ousar nunca competir com um banco, porque ele sabe: é muito caro, eu não tenho dinheiro, eu não posso. No caso deles, é muito caro, não temos o dinheiro, mas vamos atrás de quem tem. Foram quantas apresentações nessa segunda rodada?

Nessa segunda rodada foram 88. Nossa! Para 80 não, 85. Caramba! Então foi... E aí foi assim, beleza, aí a gente pegou esses cheques. Quando deu 1 milhão, um fundo daqueles que a gente conversou falou assim: "Pô, gostei, eu quero investir." E aí ele: "Ó, 500 mil reais, eu quero completar o cheque, então a rodada ia ser de 1 milhão e meio." Isso foi dezembro de 2019. Só que ele queria fazer uma diligência. E aí ele começou a fazer uma diligência.

Dezembro de 2019?

Dezembro de 2019.

Aí para tudo, né, quando acontece isso, né?

Não, é que vai demorar, mas o que vem em 2020?

Ah, pandemia.

Pandemia. Exato. E aí a gente fez a diligência, tava concluída a diligência, na semana concluiu o lockdown, todo mundo vai pra casa, Circuit Breaker na bolsa, mundo acabando. E aí o investidor me liga e fala assim: "Olha, aqueles R$500 mil, eu não sei se eu quero colocar, a gente precisa..." Porque não vai ter mais. A gente precisa fazer um plano de contingência. E a gente passou o final de semana fazendo plano de contingência, cenário A, cenário B, cenário C.

"Se acontece tal coisa, a gente economiza tanto e tal." Apresentamos o plano. Daí o investidor falou: "Pô, não, gostei do plano, quero investir." Aí ele vem com um contrato, um acordo de acionistas super espinhoso. Assim, que praticamente era o minoritário que controlava a empresa.

Só que a gente naquele momento, a gente era muito pequeno. A gente tinha 12 pessoas, talvez.

12 pessoas.

A gente tava começando. E assim, iria ser um nível de governança para uma startup que precisa crescer rápido, precisa inteirar, precisa errar num nível que assim, uma empresa, a gente fala assim, é uma empresa super estruturada isso aqui, não dá para a gente fazer isso. A gente precisava do dinheiro. No final do dia, a gente quase teve que se submeter a fazer isso, mas daí depois eu acho que o Rodrigo vai contar agora, mas a gente não precisou.

Mas aquilo teria sido um tiro no pé, né? Porque ia ser uma bola de ferro enorme no nosso tornozelo que a gente não conseguia ter velocidade para fazer o que a gente precisava fazer.

Não ia ter. E aí, a gente naquela: "Pô, aceita ou não aceita?" O primeiro investidor lá, o Rodrigo Dantas, falou assim: "Cara, o Y Combinator está com as inscrições, estão querendo olhar para startups no Brasil, vale se inscrever." O que é o Y Combinator, para o pessoal que não conhece? O Y Combinator é uma aceleradora de startups que fica no Vale do Silício, foi fundada em 2006, se eu não me engano. A maior aceleradora do mundo, acelerou Airbnb, Dropbox, Twitch, Stripe.

Então, todas as startups hoje que a gente olha, E fala: "Uau, eles aceleraram." E eles estavam querendo olhar para empresas no Brasil. E acho que hoje eu não lembro agora o número atualizado, mas se pegar todas as empresas que passaram pelo Y Combinator, o market cap, o valor de mercado já é mais de 1 trilhão de dólares, alguma coisa assim. Ou está próximo de 1 trilhão, é um negócio grande.

É questão de tempo se não estiver também.

É questão de tempo. E agora com AI, com todas essas de AI, Eu falei: "Cara, o Y Combinator quer olhar para o Brasil, a gente aqui que tomou 80 não de investidor, que beleza, são bons investidores, mas não tem comparação, esses caras não vão, não vai passar." A gente não vai passar.

Aqui no Brasil ainda, que a gente via pouco track record de empresas brasileiras passando e sendo aprovadas e fazendo o processo, a gente falou: "Cara, acho que não faz nem sentido a gente aprovar." Gastar tempo com isso.

Mas isso não impediu da gente ir lá fazer uma boa application, se dedicar. Para quem tomou 88, 80 não, né? Tomar mais um não vai fazer diferença. A gente aplicou e aí a gente de repente viu, eles pediram um vídeo. Eles pedem um application, depois um vídeo. A gente mandou o vídeo e aí foi lockdown, foi aquele negócio, todo mundo vai para casa, home office. E aí morreu. Passou 2 meses, a gente estava trabalhando, eles mandaram: "Ó, a gente quer fazer uma entrevista." A gente falou: "Não, vamos fazer uma entrevista então." E aí a gente assim nem olhou muito o que que era entrevista.

A hora foi, foram 10 minutos de entrevista. Eles são super eficientes assim, só 10 minutos.

Jeito americano de ser, é extremamente direto ao ponto, sem rodeios, pergunta na lata, você tem que responder também direto.

Como é que era o inglês de vocês?

Ah, tava enferrujado, macarrônico, tava enferrujado. A gente deu bem, conseguimos resolver. Eu coloquei na entrevista Eles perguntaram sobre crédito, como que vocês vão escalar crédito. E eu falei: "Cara, tem várias formas, uma delas é montar FIDIC." Aí, a hora que eu falei isso, eu falei: "Cara, como que eu explico o FIDIC?" Tem 10 minutos de entrevista. Eu falei: "Gotti, explica aí o FIDIC." O que a gente tinha feito?

Tinha trabalhado perto na Story, na Acreditas. Eu falei: "Beleza, aí saiu." Ele já trabalhou na Acreditas, daí ele explicou lá o FIDIC.

E aí, a gente ficou com aquela sensação: "Será que vai passar, não vai?" A sensação foi: "Cara, não foi." Não foi e tal. E aquele dia terminou o dia, eu fui dormir, acho que era meia-noite e meia, a gente fazia 3 turnos, era de manhã, tarde e à noite, pandemia, todo mundo trabalhando muito. Chegou um e-mail, eu estava indo dormir: "Can I call you back?" Falei: "Puts, isso é meio spam, a galera está querendo vender algum software aqui, eu nem vou olhar." E aí fui dormir, acordei no dia seguinte, começamos a trabalhar, fui abrir aquele e-mail, era o sócio do iCombinator, pedindo para ligar.

Falei: "Pô, por favor, pode ligar." Daí deu umas 2 horas, ele ligou e falou: "Olha, o processo foi muito difícil." Faz todo aquele teatro, né? "Mas a gente quer investir em vocês, $150 mil e vocês estão aprovados para o programa de aceleração." E sem aquelas restrições todas.

Não, sem restrição, nada, nada, nada.

Cheque na mão.

E aí aquele outro investidor, eu falei: "Cara, agora não preciso mais, né? Vamos..." Aí o investidor na hora: "Não, o que você precisa? Eu posso cancelar esse contrato agora." Aí o jogo virou. "Posso cancelar o contrato agora." "Não quero mais." "É, eu não quero mais." A gente acabou negociando, eles entraram depois, foram super parceiros em outros momentos.

São sócios ótimos.

São sócios ótimos, é.

Mas isso de contrato é muito importante, cara. Lá atrás no grupo, a gente pensou em fazer uma rodada e uma das coisas que não levou adiante é porque o fundo era isso, os caras iam comprar 10% do grupo e queriam obrigar a gente a fazer um IPO em até 5 anos. "Pô, não, que a gente tem que ver a liquidez do portfólio, não sei o quê." A gente falou: "Cara, impossível isso." Imagina, você não tem mercado bom, sou obrigado a fazer? "Não obrigamos ninguém, mas a gente quer no contrato." A gente não quer, pô.

Você tem a opção de não querer, né?

Pois é, exatamente.

E é difícil prever o mercado, como você vai ficar com o investidor com uma arma na sua cabeça?

Então, 5 anos teria sido ano passado, não teve nenhum IPO ano passado, por que será?

Porque não teve.

Porque o mercado estava bom, exato.

Mas aí eu fui aprendendo, né? Eu não conhecia essa indústria de fundo, cláusula. Só que o mais legal, essa parte do investimento foi interessante, mas o que mais foi determinante foi o que a gente fez quando a gente percebeu que o investidor que ia colocar os R$500 mil não estava entrando, ia potencialmente entrar, a gente, pandemia, empresa precisava crescer. A gente falou: "Cara, a gente precisa fazer com que a nossa operação seja autossustentável, que a gente gere recurso, caixa da melhor maneira, que é através da operação com os nossos clientes." Para não ficar correndo atrás de rodado o tempo todo.

E naquele momento, a nossa tese era ser uma conta PJ, uma conta digital PJ, ligar para todo mundo sem diferenciação, sem produto diferente, sem mercado, sem nicho. E aí a gente começou a avaliar e falou assim: "Cara, vamos olhar na nossa base onde que estão os clientes que mais movimentam?" E a gente descobriu um super pareto. Cara, a gente percebeu que 90% da receita vinham de 10% dos clientes ativos. Naquela época, 10%, sei lá, era 100 clientes.

Então a gente pegou 100 clientes e vamos ligar para todo mundo. Quem são esses clientes? O que eles fazem? Onde que eles que eles dormem, o que eles comem. E a gente descobriu um mundo que a gente não descobria, que era o mundo do marketing digital. Acho que é legal contar a história do post lá do Facebook.

Meu background é vendas tradicional, vamos dizer assim, venda olho no olho. Na Estônia, eu fazia rota na rua, era outro tipo de modelo de venda. Só que naquele momento, a gente olhou e falou assim: "Olha, a gente precisa escalar, conta simples, a gente precisa espalhar esse negócio." Só que nem eu, nem o Rodrigo, nem o Fernando tinham nenhum background de marketing digital. A gente não sabia fazer um anúncio, não sabia fazer nada.

Um copy.

Não sabia fazer nada. Aí eu falei assim: "Vou comprar um curso aqui de e-commerce e marketing digital", porque na época eu sabia que tinha um cara muito relevante que era o Rafael LaSance, que virou um super amigo nosso depois, uma grande referência em growth. E aí eu comprei o curso dele, fiz o curso dele. E aí quando você fazia, comprava o curso dele, você tinha acesso a uma comunidade no Facebook. "Vamos lá, gente." E aí a gente vai seguindo os passos, ia fazendo.

Aí a gente aprendeu que tinha uma estratégia de pré-lançamento, aí depois tinha estratégia do lançamento, aí depois tinha a parte de member get member, indicação. E aí a gente foi fazendo tudo isso, né? E a gente começou a ter índices super legais de acesso no site, pedido de abertura de conta e tal. E aí quando tinham coisas boas e coisas ruins que aconteciam, você ia e colocava e postava nas redes sociais. Postava nessa comunidade do Facebook.

Eu falei: "Toga, eu vou postar lá, porque vai que alguém tem alguma dica, alguma sugestão, a gente está no começo." Aí eu postei. Só que daí eu achei engraçado, porque o post deve ter... Tiveram uns 80 comentários no post. Bombou, né? Bombou. E aí eu ainda falei assim: "Vou fazer um hack aqui, vou falar: 'Quem for do grupo vai conseguir ter acesso antecipado à conta e tal'." Eu falei: "Agora a gente precisa... Falamos que vai abrir, vamos começar a abrir contas só em outubro, agora a gente tem que conseguir fazer como abrir conta outubro e tal.

Só que daí começou um movimento diferente. O pessoal começou a falar assim: "Poxa, se vocês tiverem cartões virtuais vai ser ótimo. Cartões virtuais vai ser ótimo." Os cartões. Múltiplos cartões. Só que eu achei muito estranho. Eu falei para o Rodrigo: "Cara, que estranho. Por que o pessoal precisa de tanto cartão?" Porque bloqueia no tráfego.

Isso aí.

Só que a gente não sabia, porque a gente não conhecia esse negócio. E aí a gente marcou. Eu marquei. O meu papel era falar com um potencial cliente. Eu conversei e mandei mensagem para todo mundo. Do mesmo jeito. Depois tem uma história que a gente foi no Cubo também lá, mas assim, mandei mensagem para todo mundo para entender o que que era isso. Eu não sabia que— eu nem sabia que vendia curso online na época direito, né?

Na hora que tava estourando, na hora que tava começando a estourar esse negócio.

Aí eu comecei a conversar com o pessoal e eu fui entendendo isso. Primeiro que o pessoal falou: poxa, a gente faz tráfego no Facebook, então tem que colocar um cartão. Eu não sabia porque eu ainda tava usando os créditos que o Google tinha me dado para ser uma conta nova, entendeu? E aí a gente foi entendendo essa dinâmica e o pessoal falou: "Poxa, mas aí a gente tem várias contas, porque a gente vende várias coisas, não dá para misturar os cartões, porque cada cartão é uma conta diferente, analisa o CNPJ." E a gente foi entendendo esse tipo de dinâmica.

E aí eu lembro que eu falei, depois de... Estava na sala de casa, depois de um monte de conversa, eu falei: "Cara, mas todo mundo fala a mesma coisa." E não tinha ninguém fazendo isso, não tinha ninguém resolvendo essa dúvida.

Era um nicho novo, ninguém olhava com atenção.

Exato. E aí a gente falou: "Cara, acho que tem negócio aqui." A gente começou a desenhar a solução e a gente tinha uns clientes que eram super próximos nossos.

Super parceiros.

Super parceiros. E a gente começou a desenhar o produto e a gente ligava. Tinha uma cliente que era a Silvia. A gente ligava e falava: "Silvia, olha, a gente precisa fazer isso ou isso. O que a gente faz?" Ela: "Desse jeito aqui é ruim por causa de tal coisa, desse jeito é melhor por tal coisa." A gente então: "Vamos fazer o que a Silvia falou para a gente." E isso que o Watt fala é muito legal, porque esse processo de interação com o cliente naquele momento foi o que fez a gente criar uma solução superior a qualquer outra.

Compatível ao problema de fato, né?

Exato.

E aí, isso virou um valor da cultura da empresa, que era cliente em primeiro lugar. A gente quer construir com os clientes. Então essa cultura, esse pilar, não é porque hoje tem 320 pessoas, que a empresa já levantou R$350 milhões de investimento, movimentou 80 bi, que a gente fala: "Agora a gente não precisa mais escutar o cliente." Não, pelo contrário, a gente tem que agora ter 320 pessoas escutando o cliente diariamente, construindo junto, porque é isso que vai fazer a gente continuar criando diferenciação em frente ao mercado inteiro.

Então isso virou um pilar da nossa cultura. E aí quando a gente fez esse processo, percebeu que a galera do digital era a galera que movimentava mais, a gente falou: "Vamos nichar nessa indústria." E aí era a premissa nossa: um canal, uma dor, uma persona e um produto. O produto eram os múltiplos cartões, a persona era empresas que anunciavam no mercado de marketing digital. A dor era contingência e o canal era via influenciadores, os donos das comunidades.

E aí, até hoje, a gente tem um awareness na indústria do marketing digital de 80% de brand awareness nessa indústria, até hoje. Mas isso veio lá de trás. E esse foi o embrião da gente achar a via de crescimento. E aí, nesse meio tempo, enquanto o Gotye resolvia lá os clientes, as dores, eu estava lá vendendo para investidor e tudo mais, e a gente entrou no Y Combinator. E essas duas coisas juntas ao mesmo tempo, no meio da pandemia, a gente explodiu.

A gente passou no Y Combinator, pegou o investimento, a gente entrou no IC, a gente faturava na época, acho que era R$40 mil por mês. O programa foi de junho a agosto. A gente terminou agosto lucrando R$250 mil.

Caramba! Vocês faturavam R$40 mil?

A gente faturava R$40 mil, a gente terminou agosto lucrando R$250 mil. Caramba! E era um crescimento que a gente fala que é o Product Market Fit, né?

Nossa, mas foi muito bizarro o crescimento.

Foi.

A gente tinha semana que a gente crescia 30, 35% na semana.

Mas vocês estão falando que era uma galera do digital, era um momento muito explosivo, né?

A pandemia foi um estouro.

E todo mundo tava procurando soluções.

Toda a minha simpatia quem perdeu parentes na pandemia, né? Passou momentos difíceis, mas pro pessoal que vendia no digital, a gente começou a descobrir que a viagem pra França Era um concorrente nosso, porque o cara deixou de viajar e comprou o produto, entendeu? Tava trancado em casa e falou: "Vou estudar." É isso aí.

E uma coisa que a gente percebeu, e isso é muito legal da indústria do digital e da indústria do mundo de startup, que é a nossa origem também, é que são públicos que não são públicos que pegam, encontram alguma coisa e escondem embaixo da cadeira para ninguém ficar sabendo, sabe? É o contrário. "Ó aqui, gente, achei isso aqui." Exato, porque assim, a gente vê que é um movimento de todo mundo querendo se ajudar.

—comunidade—

comunidade de fortalecimento, de construção. E aí, a gente nem sabia exatamente, por exemplo, que tinha muita gente super influente que eram nossos clientes. Eu tenho uma história que uma vez eu atendi os clientes, eu atendi todos os clientes, até a gente ter quase 1.500 clientes na conta simples, eu era o suporte. Aí eu fiz um negócio, eu bloqueei uma conta de uma pessoa. Aí eu falei: "Cara, Toga, vou precisar de R$60 aqui do orçamento para mandar um chocolate lá." Mandei um chocolate, na hora começou a ter pedido de abertura de conta.

E o nosso Instagram também começou a aumentar o volume de seguidor de uma maneira que a gente falou: "Cara, o que aconteceu?" Só que a gente falou assim...

Eu falei: "Cara, o que aconteceu?" Eu falei assim: "E aí? O que a gente fez de marketing e tal?" Cara, não. Era uma pessoa super relevante da indústria, fez um post assim: "Pessoal da Conta Simples tem um problema." Resolveram, mandaram chocolate e tal. Na hora que eu vi, eu falei assim: "Cara, é isso?" "Vamos mandar chocolate para todo mundo." Chocolate é o padrão.

Chocolate para todo mundo. Sempre foi a solução.

Então, a gente percebeu que essa fortaleza da comunidade é muito forte. Isso foi um super alavancador para a gente.

E aí foi um ponto de virada nosso, porque aí da história que eu contei, que a gente estava lá tentando levantar rodada, acha esse canal, a empresa cresce, a gente termina e faz o Demo Day, que é o momento que se apresenta a Conta Simples, faz o pitch para vários investidores lá do Vale. A gente levantou 2 milhões e meio de dólares depois do Y Combinator. E aí foram, na época o dólar já estava...

Qual era o valuation nessa época?

O valuation nessa época era 12,5 de dólar, já era mais de 50 milhões de reais. Isso em coisa de um ano e pouco. Um ano, um pouco menos de um ano.

Quando é que vocês tiveram a percepção: "Cara, deu certo"? Foi nessa época quando explodiu assim? Ainda não era?

Ou era antes até? Não, acho que foi depois. Acho que foi... Pra mim foi depois. Foi depois.

Mas assim, sabe qual é o meu sentimento? Eu vou falar, eu acho que assim, o meu sentimento não é que deu certo, acho que a gente ainda tem muita coisa pra fazer, sabe? É um pouco do... Mas assim, na hora que engrenou mesmo...

No meu caso foi quando fez o Series A, que foi uma rodada de R$120 milhões, R$121 milhões, né? E aí aquele dinheiro entrou na conta, você olha a conta da empresa, R$121 milhões, na época era R$150, né? Porque a gente tinha levantado mais É verdade. Ali a gente falou: "Cara, assim, acho que agora a gente não precisa." Seu pai é tão previdente. É, aquela previdência.

Inclusive, explica pro pessoal como é que funciona as rodadas. Você falou de seed, né, Series A. Cara, tem muito empreendedor que assiste a gente, provavelmente até possíveis clientes do Conta Simples. Tem pessoal do digital, mas também tem o tradicional.

Mas que não entende essa trajetória.

Exato, pô, vocês captaram dinheiro, beleza, mas o que é isso? Uma rodada Série A que você falou? Faz o quê?

Bota no bolso esse dinheiro?

Dá para comprar um carro, né? Eu brinco que assim, rodado 120 milhões, se a gente quisesse pegar, comprar uma Ferrari em nome da empresa, sair dirigindo, o investidor nem ia ver. A gente não faz isso, obviamente, né? Mas basicamente o mundo de venture capital tem algumas fases, né? Então tem uma fase que a gente fala que é a fase anjo, semente, que são geralmente os friends and family, amigos próximos, familiares que fazem o primeiro cheque.

E fools às vezes, né?

É, a galera que também vai na onda. E ali a startup está numa fase extremamente inicial, geralmente está na ideia ou no PowerPoint ou num primeiro beta, MVP. Aí o negócio toma uma atração, o negócio começa a ter cliente.

Por isso que é a fase seed, semente. Semente.

Aí o negócio toma uma atração, começa a ter cliente pagante, começa a ter uma curva de crescimento, que é basicamente quando a gente entrou no Y Combinator. A empresa começou a crescer. Aí começam a ter os fundos que começam a investir cheques um pouco maior. E aí tem os fundos Seed, Series A, que é o que a gente chama do early stage. Então, os cheques ali variam, o seed hoje deve estar 2 milhões de dólares e Series A vai até uns 20 de dólar, que é a fase que a empresa precisa começar a tracionar de forma acelerada, precisa crescer, dobrar ano contra ano.

Aí toma uma escala, uma proporção, a empresa começou a faturar 10 milhões, 20 milhões, 50 milhões por ano. Aí começam a entrar os fundos.

O que eles queriam era isso, dobrar receitas Dobrar em 100.

Tem uma máxima que é triple, triple, double, double, double. Então, na fase seed é você triplicar 1 ano, triplicar 2 anos. Aí você entra na fase early stage ali, daí é dobrar, dobrar. Até a hora que você faz esse ciclo, você entra na fase growth, late stage, que daí é quase pré-IPO.

O pessoal tem que entender que uma empresa muito pequena é fácil triplicar. Mas depois começa a ficar cada vez maior e começa a ficar difícil.

Exato. E aí a conta simples, O Series A, a gente estava entrando nessa fase que era dobrar ano contra ano. E aí tem as roupas de letrinha, que daí tem a Série A, Série B, Série C, Série D. Tem empresa que faz Série A, Série B e depois já consegue um tamanho para fazer IPO. O mercado às vezes está quente, está tendo IPO, não precisa. Tem empresa que faz Série A, Série B, Série C, Série D. Acho que o Nubank fez até Série F, por exemplo.

É, foi uma coisa assim. Eu ia falar do Nubank, foram muitas rodadas.

Foram muitas rodadas. E aí investidor gringo, investidor do Vale, colocando dinheiro, aí já começa a ser fundo institucional, fundo soberano começa a querer colocar, que é fundos de 100 bilhões de dólares, que ele quer colocar um cheque de 500 milhões de dólares. Mas para ele, um cheque de 500 milhões de dólares é pouco. Só que a empresa está num patamar que beleza, recebe até fazer um IPO e aí vai mercado de bolsa e tudo mais.

É onde esses caras saem, botam o dinheiro no bolso, entendeu? Ou pode sair antes, inclusive. O cara que entrou muito cedo, Mas geralmente precisa de ter uma saída, o IPO seria essa saída. Por isso que no IPO você está doido para comprar ação, tem um pessoal estourando champanhe, porque está vendendo. Da SpaceX, por exemplo, vai ser isso agora.

E em geral, até os investidores que entram nos estágios mais iniciais, os anjos, o seed, quando chega um Series A, provavelmente ele já olha e já se desfaz basicamente de toda a posição, ele vende uma parte. Até porque depois esses fundos que já são mais institucionais, eles querem ter um controle maior. Aí começa uma governança, E muitas vezes eles falam: "Agora está no momento da gente limpar o cap table para simplificar a governança, simplificar a tomada de decisão, muitas coisas." E acabam recomprando muitos desses anjos que já fizeram, provavelmente eles já fizeram vários X de resultado.

Pensa que o cara entrou 1 milhão, essa rodada foi a 50 milhões. Ele multiplicou por 50 vezes.

A gente fez isso no Series B.

Ele não foi diluído, então foi menos no final.

No Series B tinham investidores querendo colocar dinheiro, a gente já estava... Gerando lucro, gerando caixa, não precisava. Mas o fundo queria insistir, insistiu, insistiu. E falou: "Tá bom, vamos achar um espaço aqui." Só que a saída era a gente pegar uma parte para o caixa da empresa primária e outra parte secundária.

Aí que bota o dinheiro no bolso também.

Sim, sim. E aí a gente chegou para os investidores lá de trás, que foram os loucos que investiram lá no começo. Falou assim: "Ó, tem uma oportunidade aqui para vocês venderem. A proposta é essa." O retorno que teve investidor que tirou foi de 83 vezes. E assim, para mim, cara, é uma puta realização, porque o cara acreditou lá no começo, a gente fez um negócio que gerou um patrimônio a ponto de retornar 83 vezes para o investidor numa janela de 5 anos. Isso que eu ia perguntar, quanto tempo? Foi 5 anos e meio para essa turma.

Gente, não é 83%, são 83 vezes.

Então se o cara botou R$100 mil, R$8.300.000.

É isso aí.

E acho que isso é uma das coisas mais compensatórias, porque a gente que acreditou em 3 caras que ninguém queria acreditar, talvez no começo, e a gente fez o negócio acontecer de verdade. Não tem nada que compensa mais de poder provar o valor das coisas.

Nessa rodada Series B estava em quanto o valuation já?

A gente não abre essa informação, mas já na casa de bilhão de real.

Bilhão já? E foram quantas rodadas ao todo? Até a hora que você falou: "Pô, não vale mais a pena fazer, que eu estou vendendo equity, que é a coisa mais cara que tem e já estou gerando o resultado aqui, já tem caixa." 6 rodadas.

6 rodadas? Foram 2 de anjo, 2 de semente, foram seed, a gente teve um seed extension, essa história é legal depois contar também, e aí teve o Series A e o Series B.

Então a última foi a Série B. A última foi a Série B.

E teve investidor que entrou, que era anjo, que era um investidor executivo de companhia aberta ou até empreendedor que fez IPO. E a gente chegou com a proposta para ele: "Olha, tem aqui essa proposta, se você quiser retornar o seu capital." Ele olhou e falou assim: "Cara, não, não precisa, eu..." "Vou aguardar." "Vou aguardar." "Vou esperar mais um pouco." "Se tem gente investindo é porque o negócio vai valer mais ainda, eu posso esperar." A gente falou: "Então tá bom." Eu falei com um investidor nosso esses dias que ele já vendeu uma boa parte.

Aí eu falei: "Cara, e quanto você tem nele?" Cara, ele investiu tipo R$25 mil. Ele falou: "Eu acho que ainda tem uns $50, $60 mil." Eu falei: "Caramba, ainda tem muito dinheiro assim." R$300 mil, ele investiu R$25, ainda tinha R$300 mil.

Exato. Mas essa do...

Quando dá certo isso de startup com investidor é maravilhoso. Maravilhoso. Mas o negócio é que esse cara que tirou 83 vezes, pode ter feito vários cheques para algumas que não deram em nada, entendeu?

Deve não, ele provavelmente fez, né? Acho que o... Aí me ajuda uma estatística assim de startup assim, 97% dá errado, 2% vira meio que uma startup zumbi que provavelmente não vai muito para frente e 1% é o que dá certo, né?

E tem a galera profissional que faz isso profissionalmente, o cara vai lá e fala: "Ó, vou investir em 10 startups aqui." Aí dá o mesmo cheque para todo mundo e tem uma que vai ser vocês e vai ter uma que vai morrer segundo ano.

Exatamente, e ele joga com estatística. Exato. Que daí ele vai lá, que a gente chama que é o spray and pray, né? Então ele pulveriza um monte e fica rezando lá para 2/3, 1/3...

Ver o que vai dar certo.

Qual moleque sonhou o suficiente.

Exatamente. E o que vocês vislumbram para o futuro assim? É mais uma rodada daqui a algum tempo? IPO? Ou não vai manter como tá?

Essa é uma boa pergunta. A gente, desde o seed que a gente fez lá após o Y Combinator, a gente a gente nunca parou para pensar: "Ah, a gente tem que preparar uma próxima rodada." A gente sempre pegou o capital e falou assim: "O que a gente faz para essa empresa continuar dobrando de tamanho ano contra ano? Qual é a próxima vertical de negócio que a gente tem que abrir? Como que a gente atende melhor os clientes? Qual é o próximo perfil de cliente que a gente quer atender?" Então, quando a gente olha hoje, a nossa tese está...

A gente ainda tem um mercado grande para capturar em cartão corporativo. Então, a gente olha e fala assim: "Cara, a gente quer capturar uns 5%, 10% de market share em cartão nos próximos anos." Só que a gente quer replicar e trazer todo o arsenal que a gente já se consolidou em cartão com tecnologia de gestão para outros instrumentos de pagamento corporativo. Então, pagamento de fornecedor, pagamento de folha. E aí, quando a gente olha para isso, a gente fala assim: "Cara, a gente ainda é um grãozinho de areia na praia de Copacabana de um mercado super grande." E aí, o mais legal é que a empresa gera caixa, a gente não depende hoje de investir rodada para sobreviver, a empresa tem margem saudável, Então, a gente, a discussão é como que a gente vai acelerar o ganho de market share nesses métodos de pagamento, nesses potes de pagamento que a indústria tem, né?

E aí, como que a gente agora, muito importante, acelera a nossa inovação com inteligência artificial. Sim. Porque a nossa tese de gestão de despesa, a velocidade que a gente hoje está conseguindo construir recursos, features, coisas que podem ajudar o dia a dia de um financeiro com AI, nossa, acelerou muito. O que a gente levava, sei lá, 3 meses, 6 meses, hoje a gente em 2 semanas consegue resolver. Então, a velocidade de desenvolvimento e de inovação é um negócio que está assim, está absurdo e está muito legal essa trajetória, porque é meio que abrir um campo novo de como inovar e como construir, como criar.

Então, eu estou me divertindo nessa nova era de AI. A gente começa, a gente mesmo que já está distante de uma posição mais de operação, aplicando muita AI no dia a dia e vendo impacto. Então, o que eu vejo e vislumbro, que a gente fala muito lá, é que a gente quer transformar a indústria de pagamento no Brasil e que exista um antes e um depois da conta simples. Que as empresas olhem e falem: "Puts, antes da conta simples, os cartões eram burocráticos, os pagamentos eram...

A conciliação era..." dificil, a visibilidade as empresas não tinham e com conta simples as empresas têm visibilidade, as empresas conseguem operar de forma mais eficiente, conseguem economizar capital, conseguem de fato mudar essa indústria. Então, minha sensação é essa, é um pouco mais subjetivo, mas é chegar nesse ponto, que é falar assim: "Cara, tem um antes e um depois de conta simples." Esse é o subjetivo.

E o objetivo? O objetivo eu respondo.

Boa, vai que você é um engenheiro. E a sensação é... É um pouco desse sentimento que o Rodrigo está falando, é quase como se a gente voltasse um pouco do começo da Conta Simples, porque é meio que assim, a gente está voltando a poder construir num papel em branco de novo, com toda essa nova era que a gente tem. E é muito mais rápido, sabe? Então, é um sentimento muito legal. E objetivamente falando, a gente nunca vendeu R$1 a R$0,50, por exemplo.

A gente sempre teve a ideia e sempre quis montar um negócio de maneira sustentável. Para que a gente possa ter opcionalidade de fazer o que a gente quiser. Se a gente quiser fazer um IPO, podemos fazer. Se a gente quiser vender, a gente vende. Se a gente só quiser continuar crescendo o negócio do jeito que a gente está fazendo, sem ter que responder, a gente continua. Então, o nosso pensamento é ter opcionalidade de fazer o que a gente quiser.

E para isso a gente tem que continuar crescendo sustentável, Mantendo o nosso jeito de operar. Então esse é o, objetivamente falando...

Mas tem um número que a gente colocou, objetivamente. Em 2030, a gente quer atingir R$500 bilhões em transações de pagamentos corporativos. Então a gente está em 80... 5 anos. A gente tem aí quase 5 anos.

Pelo pace, você falou que são R$2,5 bilhão por mês hoje.

Tem que aumentar, tem que acelerar.

Deve ter um growth nisso.

Onde que está esse growth? Growth. A tese é: a hora que a gente traz todo o arsenal que a gente construiu para cartão para os outros pagamentos, principalmente pagamento de fornecedor, que hoje é 55% dos pagamentos corporativos hoje da indústria brasileira é fornecedor. A hora que a gente traz essa diferenciação para o pagamento de fornecedor e depois para folha e pagamentos pulverizados, aqui é onde vai gerar essa growth, essa curva mais exponencial, né?

E a gente consegue catch up, porque no pace que tá não chegaria. E aí esse é o desafio e essa é a meta audaciosa que a gente tem lá.

É 2030, ele está falando de, arredondando aqui, 4 anos, um pouquinho mais, que esse ano não acabou. Então se fosse 50 meses vezes 2,5 dá 100, você dobraria, mas é uma meta bem audaciosa.

É audaciosa.

Esse tipo de pensamento agressivo é muito bacana, porque ela te obriga a pensar em coisas que você não faria naturalmente.

Mas se a gente olha do ponto de como a máquina opera hoje, sim, tem um desafio grande. Se a gente pensa e fala assim: as nossas hipóteses e premissas dão certo, a gente entra nessa outra indústria de pagamento de fornecedor. É super palpável. É super palpável, talvez fique até pequeno.

É isso que eu ia falar, pode ficar pequeno.

Essa meta bizarra ficar pequena seria maravilhoso. Mas eu gosto dessa cabeça, porque geralmente as pessoas, o empreendedor que ele é, vamos colocar assim, mais tradicional, Ele não teve conversas com pessoas que fizeram coisas muito grandes a ponto de pensar assim. Geralmente o cara pensa: ah, deixa eu ver aqui como é que eu faço para crescer 10%, 20%.

Acho que também é o perfil, né, amor? Tem os perfis.

Tem de perfil, cara mais conservador. Mas se eu chego para o empreendedor que tá assistindo aqui e falo: cara, como é que você aumenta tua receita? Quanto você fatura? Em 10%, o cara vai pensar basicamente: ah, vender um pouco mais do que eu já vendo, talvez gastar um pouquinho mais em marketing, contratar um vendedor, Se eu falo 20%, o cara que tá com a mesma cabeça. Se eu falo 30%, não mudou a cabeça ainda. Agora, se você fala: como é que você cresce por 10?

É o cara obrigado a mudar a cabeça. Por 10, aí realmente tem que fazer outra coisa. Foi inclusive uma provocação dessa que criou o Grupo Primo. Sim, o Benchmall falando com o Thiago: como é que cresce 10 vezes? Ele falou: cara, 10 vezes não pode ser o primo rico, tem que ser o Grupo Primo, tem que ter mais gente, né? Então é uma provocação para ser feita. E eu queria saber Queria saber, na visão de vocês, o que foram as grandes alavancas que fizeram esse negócio escalar tanto, a ponto de escalar ainda mais no futuro, pelo que vocês estão tendo em termos de perspectivas?

Porque tem coisas que ficam óbvias, acesso à educação, que são caras que tiveram acesso à educação, você é engenheiro, por exemplo. Queria até saber se administração você acha que foi uma boa escolha para essa área de empreendedorismo, porque tem aquele estigma que administração, o cara sai formado e não está especializado em nada, é um negócio meio Geralzão, se o inglês foi muito relevante porque vocês tiveram que fazer apresentações também para fundos no exterior para acessar capital mais robusto, mais acostumado a fazer isso.

Então o que vocês colocam em termos de alavancas do sucesso da empresa, da Conta Simples? Será que foi o nome também? Porque fico pensando, o pessoal paga uma fortuna em escritórios para criar nomes, o nome de vocês é super simples, mas ele entrega o que a empresa é.

Mas não era Conta Simples no começo, não era não? Essa é uma outra história. Banky, né? E aí a Via Varejo lançou uma solução na época chamada Banky. A nossa era B-A-N-K-Y, a Via Varejo era B-A-N-K-I. E aí a gente tava super no começo, e aí começou a misturar, a galera confundia.

A gente falou, cara, não vai dar, mas teve um episódio assim, foi o nome. Então, primeiro foi explicar como a gente falou assim, mas tem um problema aqui, foi assim, a gente tava trabalhando, a gente recebeu uma mensagem de uma pessoa que tava trabalhando com a gente. Ouvi aqui a propaganda de vocês no rádio, sensacional, empresa crescendo. Era via varejo. Parabéns, não sei o quê. A gente olhou e falou assim: "Caramba, a gente vai precisar trocar o nome da empresa." E na hora o Rodrigo Dantas mandou uma mensagem e falou assim: "Começa a pensar aí, porque acho que não vai dar certo." Eu sabia que o Dantas, que foi o nosso primeiro investidor, ele conhecia uma pessoa que tinha um domínio contasimples.com.

Eu falei: Dantas, deixa eu falar com a pessoa que tem esse domínio que eu preciso trocar o nome.

Ah, então já tinha o domínio já. Por conta do domínio vocês pegaram o nome.

Aí eu peguei.

Então já tinha tido a ideia desse nome.

Já tinha, alguém já tinha registrado esse nome. E o Dantas conhecia. Não vocês. Não, a gente não. Mas o investidor sim. O investidor sim, ele tinha uma tese parecida. Que ele falou assim: Cara, eu acho que assim, eu conheço um empreendedor que tava tentando montar uma solução de conta digital. Ah, entendi. E não foi pra frente, ele ficou com o domínio. E assim, eu conheço, mas tá lá, tá 1 ano lá parado. Eu falei: "Pô, deixa eu falar com ele." Daí eu liguei e falei: "Olha, cara, aconteceu isso e isso, eu tenho interesse em comprar o seu domínio, só que eu não tenho dinheiro.

Eu troco 0,5% da empresa." Não valia nada, né? Não valia nada. 0,5% de nada é nada.

É o domínio mais caro dos últimos tempos.

Mas ele saiu fácil? Aí ele... "Olha, que isso é a sua empresa aí." Daí, ó, o nome, meio por cento.

Pois é, ele teve sucesso junto. E ele topou, a gente fez lá um contrato de mútuo, ele transferiu o domínio, a gente começou como conta simples, ele vendeu um pouco numa das rodadas, ele tem uma parte lá e tá valendo muito dinheiro.

Mas essa é uma boa história, mais uma dessa.

Mas então o nome sugerido veio de um investidor que tava no cap table.

Veio de um investidor que tava no cap table. A pessoa que tem um domínio conta simples.com. Acho que é um bom nome. A gente falou, então vamos.

Cara, eu acho um nome muito bom, porque eu gosto de nomes que eles falam o que o produto é, entendeu? Tipo, Viver de Renda, meu curso. Eu pensei, cara, o cara vai olhar para isso e falar, não, então é para aprender a viver do patrimônio que eu vou construir.

Mas no início a gente não gostava tanto de Viver de Renda, demorou um pouquinho para a gente gostar.

Demorou um pouco para gostar. Eu olhei assim, falei, Viver de Renda, ah, vamos registrar, porque é difícil criar nome, né? É difícil. Aí passado um tempo, quando eu conheci o Thiago pessoalmente, Na época eu tinha feito um lançamento muito bom e o Thiago tinha feito um que tinha dado muito errado. Daí ele falou: "Cara, me explica como é que você fez o lançamento, tudo." Eu fazia tudo errado, não investia em tráfego, né? Era um negócio só orgânico.

Nossa, era tudo orgânico. E aí o Thiago falou: "Eu sei de onde vem seu sucesso." Cara, eu pensei que ele ia me elogiar quanto ao conteúdo. Ele falou: "É o nome." Aí na época eu pensei: "Miserável, o negócio é o nome." Mas era também, né?

Era um nome bom. É um nome autoexplicativo, né? Você não precisa explicar, então...

É, no nosso caso a gente acabou pegando, mas deu certo. Hoje eu gosto do nome, mas no começo também era o que tinha, o nome Domínio Bom. Depois a gente comprou o contasimples.com.br, né? Porque a gente não tinha o .com.br. Só o .com. E era uma plataforma lá de um contador, uma área logada lá que não usava. A gente ficou monitorando, né? Até expirar. Aí expirou, daí a gente bidou lá, daí a gente falou: "Vixe, e agora, né?" E aí deu certo, a gente conseguiu pegar os dois.

Então a gente tem o .com.br. Mas a gente também, o nome não era o que a gente fala assim: "Poxa, será que esse nome vai?" A gente se preocupou mais em garantir que o produto ia rodar, que a gente ia trazer cliente e tal do que... O nome não era algo que... A gente até teve uma hora que a gente chegou a discutir: "Será que a gente deveria mudar o nome da Conta Simples ou não?" Teve, porque o que aconteceu?

Mas uma dúvida antes de você contar essa parte, vocês criaram o nome inicialmente em inglês, já pensando nessa capital internacional, por exemplo?

Não, foi porque a gente conseguiu achar um nome: bank.com. Tinha .com disponível e a gente queria o .com. Esse que coloca muitos .us, não sei o que lá, .net. Quanto mais você escreve, pior é. Exatamente. E aí o .com tem indexação melhor, consegue melhores ranqueamentos. Mas aí eu ia falar da...

Você ia falar de alavancas de growth. Fala um pouco de geral e eu conto um pouco de operação.

Mas vocês falaram que antes disso, que pensou em mudar o nome de Conta Simples.

Isso. Por que aconteceu? Quando a gente começou a entrar em empresas maiores, maiores e sair só do público do digital, empresas que tinham áreas financeiras, departamentos, a gente começou a investir muito nas soluções mais software. E aí o software, ele é na ideia para simplificar para a empresa, só que o nome Conta Simples dava uma percepção de que era uma continha muito simples para entrar numa empresa. A gente atende empresa hoje que fatura 2, 3 bilhões por ano, né?

E aí aquele nome não entregava e a gente levou "pô, a gente tá pensando em trocar o nome e tal". E aí o board já vetou na hora: "Não acho que é por aí não".

Vende melhor sua ideia e segue em frente.

O iFood chama iFood, vende farmácia. O nome depois vai virar alguma coisa que não é a palavra em si, vai virar algo mais concreto. E aí o CMO nosso também, nosso CMO entrou e falou assim: "Cara, não. Já tive uma discussão grande na minha antiga casa sobre troca de nome". "Não recomendo, vamos manter em conta simples." A gente manteve e deu certo. Mas tinha perguntado, né, Bruno, o que foi os pilares para crescer, para dar certo?

Cara, administração para mim foi uma base importante. Eu brinco que administração tem gente que vai fazer porque não sabe o que quer, então vou fazer ADM. Eu sempre quis trabalhar com negócio, sempre quis ter, sempre tive vontade de empreender, de trabalhar no mundo corporativo. E me deu uma base muito boa de contabilidade, de gestão, de processo, mas é genérico. Então, eu brinco assim que eu sou generalista, eu sou bom até certo ponto em várias coisas, mas eu não sou o melhor em nada assim de forma profunda.

Eu não vou ser o melhor desenvolvedor da Conta Simples, eu não vou ser o melhor marketeiro, eu não vou ser o melhor vendedor, provavelmente eu não sou o melhor planejador financeiro, mas eu sei falar de todas essas áreas. E acho que isso foi que me deu a capacidade de sentar na cadeira que eu sento como CEO. Então, isso foi importante. O inglês, sem sombra de dúvida. Não gostava de estudar inglês, meus pais obrigavam. Meu pai joga na cara até hoje: "Lembra que você falava que não queria estudar inglês?

Depois você ficava lá naquela mesma quarta fazendo call com investidor, não sei o quê." Falava: "Obrigado, pai." Isso foi determinante. E acho que tem uma coisa que a gente aprendeu no IC, um sócio falava assim: "The desire to be huge must come from inside." A vontade de ser grande tem que vir de dentro. E acho que a gente sempre teve isso, esse brilho, essa vontade de querer fazer, de olhar e tomar 80 nãos e falar assim: "Cara, dane-se, eu vou tentar mais uma vez." Bater na porta de cliente e o cliente falar: "Não, não quero falar." E a gente dá um jeito de vender para o cliente, a gente vender sonho para as pessoas que foram trabalhar com a gente, porque esse é um outro ponto, construir time.

Cara, hoje a gente tem um time espetacular, muita gente competente. Eu olho para a empresa e falo: "Cara, a galera vai trabalhar lá." Eu falo assim: "Cara, que time espetacular que a gente montou." Então, acho que a gente foi tendo essa alma como empresa e isso foi atraindo. E a gente passou por muitos desafios, desde rodada, mudança regulatória, competição. E aí, essa fortaleza foi o que foi blindando a empresa e a cultura de sempre dar o melhor e o máximo.

E complementando um pouco de Eu vejo que um pouco do que o Rodrigo falou de a gente estar sempre muito perto dos clientes, ouvindo o que eles estão falando, as dores. E aí é de uma maneira bem genuína, sabe? Porque sempre foi super genuíno o nosso. Isso reverberou muito para as outras pessoas e faz com que a galera esteja muito próxima dos clientes também. Então, ainda assim, se a gente não tiver um produto que atenda as dores dos clientes de verdade, Nada vai funcionar, porque os clientes não vão vir ou não vão ficar.

Então, trazendo um pouco mais para o tático, essa conexão de produto com cliente é fundamental, porque se a gente começa a não atender os clientes ou não resolver as dores deles, daí tem a frase do Sam Walton, basicamente ele pode demitir— Está na parede do escritório. O cliente pode demitir todo mundo só indo comprar no concorrente. Então, se a gente não é fanático com esse negócio, Basicamente, é a receita para começar a dar errado. É tirar o olho da bola, vai fazer com que a gente...

Levantamos rodada. Agora a empresa passou no Y Combinator, agora deu certo. Cara, receita para dar errado. A gente é day one todo dia, a gente tem que pensar como atender melhor o cliente, qual a próxima solução, como que a gente se diferencia. A gente tem 5 pilares. Um é cliente em primeiro lugar, nossa cultura. Cliente em primeiro lugar é um. O outro é somos um time que joga junto. Muito. A gente sempre buscou ter uma estrutura de time de alta performance.

E a gente fala, cara, aqui não é família. Aqui a gente não é acontecendo uma família feliz, não, não é família. Família tem cargo vitalício, família protege, família não põe problema na mesa. Cara, a gente tem que problema na mesa, a gente não tem que se proteger de ninguém, a gente tem que estar com a cara e coragem e tratar dos problemas. E não tem cargo vitalício. Eu estou como seu, mas eu não sou, sou para sempre seu, estou eu, até que se eu não desempenhar essa função, talvez tem que alguém vir desempenhar, né?

A mesma coisa o Goty, mesma coisa todas outras pessoas. Então, cara, time que joga junto tem essa dinâmica de, cara, a gente é um time de alta performance. A gente gosta muito de trazer exemplos, né, do mundo militar, né? Então admiro muito o mundo militar e o mundo esporte. Esses dois assim para a gente são mundos que a gente usa muito para fazer essas analogias. O segundo, o terceiro pilar: se não sabe, vai atrás. Cara, a gente fala, teve muita coisa que a gente hoje sabe, mas quando a gente começou a gente não sabia.

Tem que ir atrás, levanta da cadeira, vai, dá um Google, põe no cloud, põe no GPT. Hoje em dia então não tem desculpa. "Ah não, não sei como faz isso, tal." Cara, enquanto você não souber, o concorrente está sabendo, ele vai dar um jeito, você tem que ir atrás. Então a gente cria muito essa dinâmica. Posso complementar isso?

E aí isso a gente fala não só para conhecimento da indústria, mas até para desenvolvimento das próprias pessoas, Você não sabe lá atrás, é, não fica dependendo da liderança para ela falar o que você tem que fazer, não fica dependendo de alguém te dar direcionamento, é, vai, seja proativo, busque, porque até a gente fala que os donos e donas das carreiras das pessoas são elas próprias, não é a liderança. Então se você quer dar próximos passos, você quer acelerar, se você quer crescer, ser diferente, como o Rodrigo falou, o desejo de ser grande vem de dentro, a vontade de ser grande ou de crescer também tem Vem de dentro, não vem, ninguém consegue colocar nada na cabeça, né? Querer, não, a gente não consegue fazer ninguém querer, né?

Não, pela pessoa não dá. Aí o outro é: faz, só não quebra empresa.

É um bom princípio, cara.

Assim, faz, dá. Ah, não, mas será que a gente lança campanha tal? Cara, lança, testa, vai, dá um jeito, só não quebra empresa. Ah, será que eu tenho que contratar? Então assim, é dar essa autonomia para as pessoas, né? Então a gente coloca isso. E por fim, "Entregamos resultados." A gente tem que entregar resultado. A gente não acorda cedo, dorme tarde, se sacrifica, trabalha de final de semana quando precisa porque a gente só gosta de trabalhar.

Eu gosto de trabalhar para caramba, mas eu gosto de gerar resultado. Eu quero fazer a empresa crescer, eu quero fazer o valor da empresa multiplicar, eu quero colocar dinheiro no bolso dos funcionários, dos investidores, mas para isso tem que trabalhar, tem que entregar resultado. Então tem que ter meta agressiva, meta audaciosa. E aí a gente fala: A gente faz meio que uma anti-entrevista com algumas pessoas, né? Cara, ó, você quer entrar aqui?

Aqui a gente tá crescendo rápido, tem caos, tem meta agressiva, a gente não é uma família feliz, tem pressão, tô te avisando, porque... Tem certeza? Tem certeza? É esse ambiente que você quer?

Você faz o oposto do pitch que o cara te fez lá quando você negou.

Pois é. É isso aí, né? Exatamente, Malu. Eu não tinha pensado nisso, entendeu? Por isso que eu fugi, eu acho. Que ele me deu estabilidade, short friday. Eu falei: "Cara, não quero isso." Não, não quero não.

Trabalhar sábado e domingo.

E tem uma galera que aceita. Quero o meu sacudir inteiro. E tem gente que aceita, né?

Então, vamos lá. Mas eu acho que quando a gente, sempre a gente ouve histórias aqui de negócios que deram certo. E a história de vocês é um negócio que não só deu certo, deu muito certo, né? Eu acho que tem uma pitada de loucura. Eu sempre falo pro Bruno, eu, por exemplo, eu sou uma empreendedora muito conservadora. E eu não tenho essa pitada de loucura. Se eu quiser crescer um negócio, eu preciso de um sócio que tenha a pitada de loucura.

Porque senão não vai partir de mim. E eu acho que essa é uma boa dica pras pessoas que talvez queiram crescer a empresa mais, mas não tem. Você vai ter que achar alguém complementar. O Bruno também é um pouco conservador. Sou. E as coisas só são, só crescem muito quando, em relação ao negócio da parte dele quando vem alguém fazer uma provocação, porque aí sim, aí você pegou no ponto dele, né? O desafio, o outro negócio. E eu achei legal que, na verdade, qual de vocês, vocês acham que tem essa pitada de loucura? Ou os dois, ou os três, né?

Que são três sócios. E como é que é essa interação entre os três perfis de sócio? Que você falou, pô, faltava um cara da venda, que foi o caso do Ricardo.

Eu acho que os três têm essa pitada de loucura. Por isso que deu isso daí, então. O Gotti, eu acho que ele tem uma frase que ele usa muito lá assim: "Cara, dá o tiro e vamos correr atrás da "Vai, mas dá o tiro e vai." E assim, de ser um pouco inconsequente às vezes, mas é isso que faz o negócio movimentar. E eu brinco, eu falo assim: "Cara, o Fernando é um cara mais técnico, mais do mundo de tecnologia, foi o que arquitetou o produto, a experiência." É o desenvolvedor número 1. Exatamente, veio da indústria de pagamento e mercado financeiro, mas...

Ele era um cara bom nisso? Tipo um gêniozinho ou era um cara normal?

Cara, ele sempre foi um cara... Ele nunca foi o gênio programador, mas ele sempre foi o cara que pra mim faz o trabalho mais difícil, que é conectar a comunicação de quem desenvolve com quem fala de negócios.

Ele entende o negócio e passa a mensagem. Exatamente.

E ele sempre fez isso muito bem, de transpor o que o negócio precisava pro que ia virar código, que o código ia virar um produto. Mas a expertise dele então era tech. É tech.

Tech, produto, exatamente. E mais uma coisa, ele era uma pessoa que conseguia trazer pessoas, que sempre trouxe pessoas técnicas muito boas pra trabalhar com a gente também.

Contratava bem.

Sempre contratou muito bem e conseguiu envolver as pessoas no mundo.

Vender sonho. Vender sonho.

Super novo também na época, né?

O Fernando é o mais velho. Hoje ele tem 38, 39.

Eu já tinha mais de 30 na época, já 32, por aí.

E naquela época que a gente começou, o mercado de tecnologia desenvolvedora era super competitivo. Então achar um desenvolvedor, a gente falava: "Ó, a gente vai te pagar R$3.000." E o desenvolvedor tinha proposta para ganhar $3.000 na hora. O Fernando tinha essa capacidade, sempre teve essa capacidade. Então, isso destravou. E eu brinco, o Fernando era óbvio o cara de tech, produto. O Goti era óbvio o cara de vendas, negócio. Aí eu falo: "Pô, e aí eu fiquei com RH, com captação, com legal, com..." E me chamaram de CEO, estou lá até hoje de CEO e estou aprendendo o que é ser CEO, entendeu?

Mas Bruno, acho que tem um negócio muito legal que a gente gosta muito de falar da nossa relação de sociedades. É, queria te perguntar sobre isso. Porque a gente pensou muito, né? A gente fala que a gente tem 3 tipos de relações aqui, né? Entre a gente. A gente tem uma relação primeiro de amizade. Porque não tem como, né? Eu passo mais tempo com o Rodrigo do que passo com a minha mulher, assim, no dia, o tempo inteiro, né? A semana inteira.

E a gente... Não dá pra não ser uma pessoa grata.

Não dá pra ser... Não dá pra gente não se gostar. Porque senão não vai, né? Todos somos padrinhos de casamento entre a gente. Então não tem como. Não tem como. Então a gente tem essa relação. A segunda relação...

Uma pergunta sobre isso. Mas já era antes ou foi uma amizade que surgiu no decorrer? Vocês eram conhecidos?

A gente era conhecido. Conheci ele lá na Estônia, mas a gente não tinha...

E o Fernando também? Fernando também, mesma coisa. Só porque o pessoal tem essa ilusão de que: "Não, vou criar negócio com o meu amigo então." E na verdade não era que vocês eram amigos. Vocês tinham uma afinidade, se conheciam e ficaram muito amigos depois de criar o negócio. Exatamente.

A gente ficou amigo, mas a gente não era.

E habilidades complementares também. Então, depois a gente tem uma outra relação que a gente gosta muito de falar, que daí é a relação de sociedade, que é sociedade e donos do negócio. Então, é onde a gente senta e fala qual que é o melhor, qual que é o direcionamento para a empresa, para o negócio.

Aí a gente discute rodada, vai fazer rodada ou não vai. A gente também tem programa de stock option. Cara, quem que vai entrar no programa, quem não vai? É uma discussão de sócio.

Discussão de sócio. E aí o terceiro é de executivos, porque no final do dia a gente também tem as cadeiras que a gente tem. Então, o Rodrigo é o meu líder executivo. Então, a gente tem essas conversas. E o que eu gosto muito é que quando a gente vai falar e estamos nós três, a gente fala assim: "Olha, agora é papo de sócio." Então, a gente tira o chapéu de executivo, coloca o papel de sócio e a gente fala do que a gente tem que falar.

Aí, a gente fala: "Agora é um papo de executivo." Tira o papel de sócio. "Papo de amigo, precisamos de um conselho." A gente consegue separar muito bem essa relação, porque é uma das coisas que a gente vê que dá muito problema em empresa, misturar essas relações, essas orações.

E eu acho que a gente conseguiu fazer isso, cara, da melhor maneira, que é assim, é no convívio. A gente não precisou ter um contrato para falar assim: "Ah, como sócio é isso, isso e isso, como executivo é isso, isso e isso." Não. Às vezes eu chego e falo assim: "Cara, preciso ter uma conversa, mas agora é o Rodrigo CEO e a gente precisa tomar essa decisão." "Potencialmente, talvez não seja a decisão que você gosta ou concorda, me dá a sua visão, se tem uma opinião contrária, mas a decisão, a conversa aqui é executivo." E, cara, sempre deu muito certo e tem dado. E essa complementariedade também de skills diferentes ajuda demais.

Ajuda demais em outros ângulos de visão. E o combinado sempre é: o que é o mais importante para o negócio Depois a gente vai cascateando área, macro área, área, até chegar no indivíduo. Então sempre colocamos o que é mais importante para o negócio na frente.

Exatamente. Vocês acham que o fato de ter tido acesso a investidores que já tinham uma experiência na área, isso também contou bastante? Tipo ter mentores?

Muito, muito. Com certeza. A gente teve muito investidor que é profissão investidor que falou não. E os investidores, a maioria que falou sim eram empreendedores que se tornaram investidores. Então a gente chega lá com um desafio e fala assim: "Cara, estamos com esse problema de canal, o negócio não está escalando da forma que a gente imaginava, a gente está repensando em mudar o perfil de time, estamos pensando nisso, isso e isso." Aí o cara fala assim: "Porra, eu vivi isso, fiz assim, assim, assado, pensa assim, pensa assado." O investidor que ele é profissão investidor e nunca esteve numa cadeira de operação...

Não quer nem saber de você.

Ele nem quer saber e às vezes ele vai vir com um playbook que ele leu ou que ele viu um artigo no YouTube, de um vídeo no YouTube, ler um artigo, que o artigo conta só o lado bom. O papel aceita tudo.

É, o papel aceita tudo.

E a gente fala: "Puta, mas daí não é o melhor conselho." E acho que no final os investidores que entraram eram majoritariamente empreendedores. Tanto os fundos eram pessoas que estavam tocando fundo, mas que tinham empreendido.

E o que eu gosto muito é que, primeiro, tem algumas pessoas que eram ídolos nossos. Então, que a gente olhava assim: "Poxa, né?" E hoje eles são nossos sócios. E o que eu mais gosto de muita hora é que eles falam assim: "A gente como sócios, a gente precisa ajudar nesse caminho." Poxa, ter gente que te apoia ou que está ali atrás dando esse suporte é um negócio super diferencial.

O investidor líder do Series A foi o Justin Mateen, que fundou o Tinder. Ele é um dos fundadores do Tinder. É um cara que montou um negócio, que escalou muito, muito rápido. Global, pô. Global, tech na veia, né? E então assim, esse acesso com pessoas como o Justin, ou eu gosto até dos investidores que são Brasil, porque conhecem a indústria. Sim, tem os problemas locais. Tem investidor nosso que montou banco, né? Passou por processos de licença, relação com o Banco Central, com— putz, é que nem vocês falaram, eu saí empreendendo da faculdade, carteira de trabalho eu nem sei onde tá minha carteira de trabalho. Então, Acessar esse tipo de conhecimento, nossa, tira muito...

Eu diria que me surpreenderia muito se a resposta fosse não, não agregou em nada. Porque é muito bom você poder ter contato com gente que construiu o que você quer fazer.

Mas sabe o que eu percebo? Tem empreendedor que chega num patamar ou levanta uma rodada que fala: "Agora eu levantei rodada, eu sou muito bom." E não tem uma humildade, sabe? E eu acho que a gente sempre desde o início buscou uma humildade para escutar quando a gente estava lá que não era ninguém ou quando a gente hoje tem uma empresa que é uma referência. A gente escuta do mesmo jeito. A gente: "Cara, quero aprender com você." E acho que isso foi também uma coisa que...

Tem empreendedor que a gente acompanhou na trajetória que estava no mesmo patamar que a gente, depois também teve muito sucesso, mas que vai mudando a personalidade.

E conseguir acessar a cozinha, por exemplo, de algumas empresas desses nossos investidores, muda muito o jogo para a gente. Porque a gente tem investidor que é... Banqueiro, como que a gente vai montar as nossas operações, como que a gente vai entender? Porque não é algo que... Aprende muito. Isso, por exemplo, não é algo que você vai jogar ali no ChatGPT e não vai ter esse conhecimento super disponível. Então a gente tem que ir olhar as operações e olha no detalhe como cada uma opera.

E o mais legal é que hoje muitos desses também investidores nossos vêm atrás querendo aprender com a gente. É legal. O que vocês fizeram aí? Me ensina. E porque também a gente já bateu muito a cabeça, a gente com a gente mesmo, né?

É uma coisa que no grupo que a gente tem acesso acha fantástico, essa rede de pessoas que fizeram coisas grandiosas e que podem colaborar com a gente, né? Já fizemos algumas reuniões da diretoria com a presença do Guilherme Benchimol, por exemplo. E aí tudo que o Guilherme falou hoje em dia eu anoto, cara, porque várias coisas ele falou atrás, falou: pô, isso aqui eu não acho uma boa ideia não. A gente falou: não, vamos fazer, a gente é diferente.

Só que eu acho muito bom, a gente foi lá, deu muito certo. "Deu muito certo." E ele joga só assim, fala de maneira despretensiosa. Mas no final, toda vez que algo que a gente fez, que ele falou para não fazer, dá errado, eu falo: "Pô, o Guilherme falou para não fazer isso." Vai escutar melhor da próxima. Exatamente. E como é que funciona? Você falou de stock option. Primeiro, explicar para o pessoal como é que funciona, porque o negócio nasceu pequenininho, 3 sócios, você falou que durante uma parte lá só tinha 12 pessoas, hoje tem 300 e cacetada competindo contra empresas grandes, muito capitalizadas.

Então, naturalmente, você tem que atrair um time competente. Então, como é que funciona o programa de stock option? Explica o que é também, como é que o cara faz para poder ter acesso, comprar, direito de comprar ações da empresa, por que isso é relevante na opinião de vocês? Boa.

Stock option nada mais é do que um instrumento que a gente utiliza para que as pessoas tenham acesso a uma parte do equity da companhia. Então, a gente fala que o ativo mais valioso da Conta Simples é o equity hoje. A gente poder distribuir esse equity na mão de mais pessoas, a gente tem uma lógica de a gente divide em mais pessoas para conseguir multiplicar esse valor mais rápido. E basicamente a gente faz um programa que as pessoas têm que fazer uma application defendendo, respondendo algumas perguntas do porquê elas querem ser sócias da companhia.

A gente avalia desde quais foram os resultados que essa pessoa teve, o que essa pessoa tem de ambição, de onde essa pessoa vem, onde ela quer chegar, delta, a gente olha muito para o delta, E no final do dia, a gente quer gente que tenha pensamento de longo prazo com a gente. Porque a gente fala: "Pô, aconteceu isso, fez um Series B, foi avaliado em X milhões de dólares, isso e aquilo." Mas a gente está construindo esse negócio e esse negócio só de fato vai valer mais se a gente construir isso ao longo do tempo.

A gente fez essa semana, fez uma dinâmica que a gente reúne as principais lideranças, que são todos sócios da companhia, e discute sobre o application e as recomendações que as pessoas as pessoas fazem para ter um pedaço do equity. E é um processo bem criterioso, bem rigoroso, é um índice de aprovação baixo, mas é também uma forma da gente expandir aquele núcleo fundador que a gente fundou lá no começo, nos primeiros meses de Conta Simples, para mais pessoas.

E que essa musculatura, esse valor de sociedade permeie para a empresa inteira. E isso pode ir do analista, do estagiário até cargo de C-level, todo mundo tem oportunidade de ser sócio. Negócio. E na prática, como funciona? A pessoa recebe um múltiplo do salário anual dela em ações. E aí, diferente de programas de partnership, que a pessoa tem que comprar na largada, o Stock Option, no caso, é uma opção de compra. Então, a pessoa recebe ações com opção de compra e tem lá o que a gente chama do vesting, né?

Então, a pessoa tem que ficar 4 anos e mês a mês essa pessoa vai percentualmente vestindo aquelas ações. Quando dá o período de 4 anos, 4 anos, ela pode comprar aquelas ações. Só que a ideia é que nesses 4 anos a empresa cresça, a empresa conquiste mais mercado, a empresa fature mais e o valor de ação da empresa obviamente também esteja valendo mais. Então essa é a lógica. E aí a gente busca colocar a Stock Option para as pessoas que obviamente aplicam, mas que a gente entende que tem uma capacidade de fazer aquele valuation, fazer aquele valor de ação multiplicar.

E é um processo que Que a gente faz de forma bem criteriosa e... Quando começou? Cara, desde que a gente fez a primeira rodada anjo, a gente já tinha stock option para algumas pessoas.

Vocês já nasceram com uma cabeça de ser realmente grandes, né, cara?

É. E, por exemplo, as duas primeiras pessoas para quem a gente deu stock option foram os dois primeiros desenvolvedores que meio que assim desenvolviam no contraturno para a gente.

Ia ser parte do pagamento, vocês não tinham tanto dinheiro na época.

Então, só que uma coisa muito importante que a gente nunca quis colocar na mesa Bruno, o stock option ser algo que é parte do pagamento para as pessoas, porque a gente quer que aquilo seja maior do que o pagamento. A gente quer que aquilo seja o jeito de atuar de dono ou dona de verdade da empresa.

A gente nunca olhou para o stock option como mais um componente da remuneração da pessoa, porque teve executivo que a gente trouxe que ele viu o stock option como um componente de remuneração. Eu tenho o meu salário, eu tenho o meu bônus e eu tenho os stock options. Stock options. A gente falou: "Stock options aqui não faz o seu cálculo do seu total compensation colocando a conta do stock options, porque o stock options aqui não é mais uma soma no seu compensation, é uma parte do equity que vale muito e independente se você senta na cadeira A, B, C ou D, comportamento de sócio transcende o papel de qualquer executivo ou de qualquer..." A gente fala que é o que eu gosto de falar, Ela fala: "Cara, se eu for para a guerra, eu levo essa pessoa comigo?

Essa pessoa vai estar na trincheira comigo na linha de frente?" É... Porque tem muita gente que é stock option na hora que a empresa faz rodada, na hora que a empresa bate resultado. Mas quando a gente teve mudança regulatória, que a gente teve que fazer um tombamento da base inteira de cliente, que a gente não sabia o que ia ser da empresa em 3 meses, se ia dar resultado, se não ia, se a empresa ia existir. Cara, não é todo mundo que quer stock option ali.

Não é todo mundo que olha para aquilo e fala assim: "Cara, eu acredito, eu vou fazer esse negócio." Tem gente que pula fora do barco nesse momento de incerteza.

E a gente quer o contrário. Tem gente que pula do barco para se salvar e tem gente que vai pegar ali o balde e vai começar a tirar água. Então, a gente nunca quis que fosse só um pedaço do pacote de remuneração. A gente quer que sejam pessoas que estão lá multiplicando esse olhar de dono, porque quanto mais donos nas empresas, melhor vai ser, mais gente alinhada a gente vai ter, melhor contratação a gente faz também, por exemplo.

E assim como no Series B a gente teve a oportunidade para de saída para investidor que entrou, a gente teve a oportunidade também de vender uma parte do que estava das ações vested para as pessoas que estavam já há um tempo relevante na empresa. Cara, teve gente que tirou uma bela quantia e falou assim: "Cara, puta, vou comprar um apartamento. Putz, cara, vou casar ano que vem, isso aqui vai mudar a minha vida." Pô, cara, não tem coisa mais legal que viver isso.

E a gente, dentro do mundo de startup, a gente vê muitas histórias que é o contrário. As pessoas têm o... Stock option, tem as coisas, só que é mais comum você ver não acontecer nada ou as pessoas perderem dinheiro porque tiveram que comprar ação num certo valor e depois a empresa não conseguiu crescer e atingiu o objetivo que tinha.

Levantou num valor muito menor, né? A ação caiu.

A ação caiu e aí perdeu o dinheiro. Sim. E a gente conseguiu cristalizar isso para as pessoas que estão com a gente. Então tem um valor assim muito grande de conseguir construir riqueza para as pessoas.

É realmente uma lógica de que a gente divide o patrimônio para que todo mundo que tem um pedaço daquele patrimônio trabalhe de uma maneira diferente, com mais intencionalidade, com uma visão de longo prazo e multiplica o valor da ação. Então não tem problema eu ter um percentual a menos, eu gosto de ter um percentual a menos para distribuir para mais pessoas, mas a gente sabe que vai ter mais gente mais throughput fazendo o negócio valer mais.

Só que a gente também não espera que as pessoas comecem a agir como dona depois que tem ação. As pessoas têm que agir como donas antes de ter ação. Elas têm que ser aquilo de verdade. Aí depois ter ação é uma mera formalização, sabe? É meio que assim, é muito legal porque todo mundo fala assim: "Ah não, beleza, é não, aquela pessoa lá era, é isso mesmo." E a gente já errou, né?

Porque teve gente que recebeu a ação e começou a agir de uma maneira: "Ah, agora eu sou sócio." Soberba. "Agora eu estou estabilizado." Agora você marca na minha agenda para me chamar, porque eu não vou te atender assim, entendeu? É louco. A gente fala: "Cara, erramos. Puta, erramos." Eu fico assim quando o Bitcoin sobe.

Faço, vai lá e fala grosso comigo e fala: "Olha lá, hein." "Vou embora." Tô brincando.

Aí quando cai... Aí eu tô...

"Quem é ele ainda?" Bota o banner dele do McDonald's. Exato.

Aquela fantasia. Essa aí foi boa. Mas em termos de percentual, só para comparar, porque a gente tem um tamanho de quadro parecido, a gente está com 330 pessoas aqui no Grupo Primo também e o nosso modelo é diferente. Aqui o pessoal compra as ações na partnership. E quantos são sócios lá na Conta Simples hoje?

Hoje a gente tem um quadro total de sócios, É, sem contar os investidores, só os colaboradores.

55. Parecido também. A gente está com um número próximo disso, se não me engano são 59.

É isso aí.

Só para saber se a gente estava sendo muito leniente na escolha de sócios ou restritivo demais.

E eu acho que é esse percentual ali, é uns 20 a 30% que eu vejo na média. Obviamente tem empresas, no Vale do Silício é mais natural a empresa já começar a dar stock options para todo mundo que entra e vira um negócio que não tem tanto esse componente de ser uma extensão do time fundador, uma cultura. Aqui no Brasil eu vejo que é mais ou menos esse percentual, de 25% a 30%. E a gente também já estudou o modelo de partnership. A diferença que a gente não conseguia fazer o partnership é porque como a gente captava dinheiro para crescer, a gente usava o capital, queimava, então não gerava EBITDA. Então a gente não distribuía.

Tinha um preço interno da ação.

Exatamente. Então a gente foi para a dinâmica de stock option. A gente fez muito benchmark com outras empresas de partnership, que eu também acho um modelo que alinha bastante o interesse. Com certeza.

O cara compra ação, então ele quer que realmente suba, mas tem isso, ele pode vir a perder dinheiro. Pode. Mas esse é o ponto, eu gosto do cara que opera em risco.

É o risco. É o risco. Porque se a pessoa não...

Ele vira mais empreendedor.

Exato.

Se a pessoa não está disposta a correr um risco ou não consegue conviver com aquilo, então por que eu vou dar a minha participação "Então deixa eu correr esse risco aqui, já que você não quer correr, eu corro aqui, mas aí no resultado de sucesso eu também..." "Eu pego mais." "Eu pego mais." Ou vamos dar para alguém que quer, né?

Exatamente. Porque assim, não falta gente com vontade. O nosso trabalho é garantir que as pessoas são as melhores pessoas, mais alinhadas, que estão olhando o longo prazo da conta simples mesmo.

Bom, pessoal, vou ter que chegar ao final porque a gente tem uma patroa lá em casa esperando, né? Exato. Maria Tereza. Mas antes de terminar, primeiro vocês podem falar o que quiserem do Conta Simples para quem quiser conhecer a solução da empresa, o que vocês fazem lá de maneira mais direta, vendam realmente para o público, porque eu sei que pode ajudar muita gente. Eu queria também algum tipo de mensagem final para quem está assistindo isso aqui, porque a gente tem um público de empreendedores já, mas tem muita gente nova que assiste podcast, o sócio, vai ter estudante lá do INSPER que vai falar: "Pô, o Rodrigo saiu daqui." fez administração igual eu estou fazendo.

Que tipo de mensagem vocês podem passar para esse público que já está empreendendo e quer melhorar, que quer começar a empreender?

Boa! Quer começar vendendo conta simples? Pode ser. A ideia do Evo é essa.

Exatamente, eu levantei a bola durante o podcast. Poxa, que... Mas a gente ajuda as empresas, o financeiro a ser muito mais eficiente. Então a gente entrega a melhor solução de cartão de crédito corporativo, integrado à nossa tecnologia de gestão. E aí tem vários ângulos, tem todos os dashboards, tem integração com cloud, tem integrações com RPs e por aí vai, para que toda jornada financeira e os processos financeiros sejam muito mais eficientes.

E a gente reduz muito custo, muito trabalho manual, muita operação que não deveria ser feita. Então a gente ajuda o financeiro a ter muito mais controle e visibilidade de gestão de tudo que está acontecendo na ponta. Conta em tempo real usando a nossa plataforma.

E os cartões são de crédito, né? A gente tem um modelo que o cliente deposita um limite, ele constrói o limite a partir do depósito, e tem um modelo também que a gente analisa uma linha de crédito para as empresas. E os cartões têm benefícios, comentei cashback, Livelo, e tem toda a solução de conta também. A conta rende? Não rende. Hoje a gente tá— a conta é mais um apoio para liberar crédito para os clientes, mas tem 90% de CDI, Rende diariamente, líquido já de imposto, de IOF.

E a gente tem toda também a estrutura de TED, Pix, boleto, pagamento de conta, pagamento de fornecedor. Então, para quem tiver interesse, para empresas que querem escalar o financeiro, ter uma solução que vai ajudar de fato a potencializar o negócio, e essa foi nossa missão quando a gente fundou, fazer com que o banco seja uma solução, não mais uma barreira, mais uma burocracia, seja uma alavanca que potencializa o negócio. E é isso que a gente entrega para os nossos clientes.

É, o pessoal só procurar contasimples.com.

Contasimples.com. E redes sociais também, quais são? Contasimplesbr no Instagram e LinkedIn é Contasimples. A gente posta muita coisa lá, lançamos uma campanha agora muito legal de marketing que a gente fez 3 vídeos fazendo um pouco mais de uma sátira de como que são as soluções dos bancos e como que a Conta Simples resolve. Então, para quem quiser ver, está lá no Instagram.

Eu gostei muito do vídeo, o Ladeira fez propaganda Ladeira fez.

Achei muito bom. Ele é um cara muito criativo. É, sempre bom, né? E a gente fez um agora que é o "Se beber, não pague". Que a gente fez uma brincadeira, né? Que a gente vê que às vezes tem executivo que é demitido por mau uso do cartão corporativo. Então, a gente... É uma brincadeira do pessoal ali olhando o extrato e fala: "O que aconteceu ontem à noite?" Aí, pô, bar é o Tequileiro. Aí, foda, a galera enche a cara. Então, é: "Se beber, não pague".

Use cartões conta simples que o controle vai estar em dia e não vai ter esse problema. É isso aí.

Muito bom. E redes sociais de vocês, querem deixar também? Boa. Ou não, porque não precisa, pô.

A minha é @rtognini, eu deveria ser mais ativo, o marketing nosso provoca bastante, então quem sabe desse podcast em diante eu consiga ter mais atuação ali no meu Instagram. E LinkedIn também eu posto bastante coisa, @rodrigotognini. Perfeito.

E o meu é @ricardogotti, mesma linha do Rodrigo, a gente é pouco ativo, né? Mas a gente recebe muito contato de cliente lá, então muita gente fala com a gente. LinkedIn, Ricardo Gottschalk, também posto mais no LinkedIn do que no Instagram. E rede social, né, Conta Simples BR no Instagram e Conta Simples no LinkedIn também.

Não, ter esse contato com o público no Instagram é legal porque eu fico sabendo dos problemas antes do time muitas vezes. Eu tenho meu esporro pronto, eu falo: como é que eu, com 3,3 milhões de seguidores, vi a reclamação antes de vocês? É sempre a mesma coisa. É sempre o mesmo esporro.

Barriga no balcão, né? Instagram realmente ajuda bastante. É verdade. Bem, vocês não querem deixar mais? Uma mensagem final.

Agora vai você primeiro, eu tô pensando aqui.

Cara, vou dar minha trajetória assim. Mensagem que eu deixaria para quem tá escutando é que a gente tava até falando disso antes de começar, né? Na minha visão, a gente superestima o que a gente pode fazer no curto prazo, mas a gente subestima o que a gente pode fazer no longo prazo. E às vezes as pessoas querem resultado imediato, imediato. As pessoas querem: eu quero ter uma startup de sucesso, eu quero levantar dinheiro com fundo do Vale do Silício, eu quero ser uma startup referência no mercado.

Cara, minha trajetória empreendedora não começou com a Conta Simples, começou 5 anos antes. Então demorou 7 anos, né, para isso acontecer. Então, e você foi o que foi rápido, é, e é o que foi rápido, né. Então para quem quer empreender, para quem tá empreendendo, para quem ainda tá naquela trajetória de: putz, ainda não atingiu o sucesso que eu espero, que eu quero, Cara, não subestime o trabalho duro todo dia. Acho que essa é a mensagem que eu queria deixar.

Perfeito. E no meu, eu vou falando de cliente, porque é o meu negócio. Nenhuma empresa existe se não tiver cliente. Então, se não tem cliente, não existe empresa. E esse, junto com o extra, é o outro maior ativo do negócio. Então, as empresas, as pessoas precisam conhecer profundamente seus clientes, entender tudo deles. Achar que você sabe o que eles precisam sem necessariamente conversar de verdade, você provavelmente vai errar.

Então é muito melhor você ter clareza de um público, entender muito profundamente as dores, as necessidades, construir algo de valor de verdade do que você achar que sabe tudo, ter essa soberba que você falou e não conversar com o cliente. E tem muita gente que negligencia o cliente. Então, se não tem cliente, não existe empresa. Minha recomendação é nunca negligenciar isso, nunca.

Muito obrigado pela presença, gente, adoramos a história, espero que vocês tenham gostado também. Vocês encontram a gente aqui semanalmente no canal dos sócios, sempre com um episódio novo para de alguma forma agregar na sua vida. Vocês também me encontram no @maluperini no Instagram.

Vocês me encontram no Instagram @bruno_perini e canal do YouTube Você Mais Rico, tem vídeos semanais. Para quem assistiu o nosso, muito obrigado pela audiência. Os convidados, foi um prazer recebê-los, espero que voltem mais vezes. E é isso, gente, grande abraço e até a próxima.

Beijos!