COMO CONSTRUIR UMA EMPRESA QUE CRESCE, LUCRA E NÃO QUEBRA (Tallis, Alfredo e Nardon) | Os Sócios 309

E aí, pessoal, vamos começar mais um episódio do podcast Os Sócios. Quem fala aqui é Bruno Perini, host do podcast. Estou como sempre com Malu Perini, minha esposa, host, o belo host aqui dos Sócios.

Olá, pessoal, sejam bem-vindos a mais um episódio dos Sócios.

E sobre o que falaremos hoje, Malu?

Hoje a gente vai falar como construir uma empresa que lucra, cresce E não quebra, que é muito importante no caso.

Acho que é o principal, né?

Principal, porque hoje em dia a gente sabe que no Brasil todo dia tá quebrando milhares de empresas, e toda empresa meio que nasce para quebrar, para quebrar ou para ser vendida. Qual é aquela máxima?

O Flávio Augusto fala isso, né? Ou você cria um negócio para vender ou para ser herdado, ou ele vai fechar, ele vai quebrar. E vários que são herdados inclusive, eles quebram depois, na segunda, terceira geração. Mas você sabia que de cada 10 empresas no Brasil, após 10 anos, 8 morreram?

Eu acho que eu sabia.

É mortalidade altíssima. E se você pega em prazos menores, 5 anos, 6 morreram. Então é realmente bem complexo empreender num país onde você tem muita burocracia, muita legislação, é onde basicamente empreendedor é visto como inimigo pelo governo, embora sustente um monte de gente, crie empregos. E para falar desse assunto, a gente tem 3 convidados aqui de peso. Mas antes de apresentá-los, eu tenho 2 recados para vocês. O primeiro deles é da Oficina.

Essa camisa polo que eu tô usando é de lá, a calça que eu tô usando é de lá, o tênis também é de lá. Alongamento não tá 100%, mas tá melhorando. E aí, pra você que quer comprar roupa ou quer dar um presente pro seu pai, aproveitando que em agosto tá chegando Dia dos Pais, eu vou lembrar que nós temos uma parceria com a Oficina. Com o cupom SÓCIOS você garante 20% de desconto, sendo que lá é uma loja onde você consegue entrar e comprar simplesmente tudo que você precisa.

Cueca, meia, calça, bermuda, casaco, terno. Então o que você precisa, você consegue em uma única parada em uma loja, sai de lá com seu guarda-roupa todo montado de maneira versátil, com peças de excepcional qualidade. Então para quem quiser conferir, lembro sempre, cupom Sócios, 20% de desconto. Inclusive tem presente para os convidados. Esse aqui é do Alfredo, deixa que eu passo para ele.

Thales e o Nardom.

E aqui o do Nardom.

O Nardom já foi patrocinado da oficina muito tempo, tinha landing page na oficina. Eu fiz uma campanha para eles também, você lembra aquele negócio de fundador?

A gente fez aquele vídeo lá, tinha foto na loja.

É que você é bonito aí, faz bonito.

Aí me estudaram, caramba, ó.

Casaquinho que tava precisando para esse frio, hein?

Pô, acabou. E agora ele não compra roupa por mais um ano. Acabou o inverno do ano que vem, tá feito.

Amém, obrigado, oficina.

Bom, espero que tenham gostado do presente. Se o tamanho não ficou bom, se virem, porque eu não recebi backup.

Pelo menos sabe que eu tô tomando meu caro.

E o outro recado, pessoal, é da Super Coffee, parceira de longa data aqui do canal. Vocês estão vendo aqui na mesa, eu tenho Super Coffee de Língua de Gato, uma parceria com a Kopenhagen, tomo todo dia de manhã antes de treinar. E tem aqui o Koala, que eu tomo todo dia antes de dormir. Então, ao invés do combo que a Faria Lima usa, né, em vez de acordar azul, pedir para dormir, monjar para passar o dia, eu prefiro trocar, né? Fico sem nada durante o dia e tomo esses dois aqui, um de manhã e um à noite.

Ó, história legal, o Bruninho, fundador da Super Coffee, foi aluno do G4 quando ele faturava 30 milhões.

E hoje tá em quanto, cara?

500.

500.

Vocês já trouxeram ele para falar aqui ou ele não vem?

Ele é difícil, ele é difícil, publicamente, Entendeu?

Ó, o senhor tem que vir aqui, mas é um baita gestor. O senhor, a senhora, sua esposa.

E foi, cara, um dos pés que mais me doeram. Acho que eles e V4, assim, a gente poderia ter investido lá atrás, sabe?

Mas, cara, e mais impressionante, né? Dominou a categoria.

Sim, é verdade.

Todo mundo tentou entrar, várias marcas grandes, e, cara, ninguém conseguiu virar o que a Super Coffee virou para o consumidor, né?

Não, e é muito bom produto.

Hoje nem tem outra, não tem concorrente hoje. A Super Coffee é Super Coffee e acabou.

É, mas essa é a realidade.

Pensa que eu tomava café todo dia até experimentar esse negócio.

Agora eu só tomo isso, cara.

Então é um LT, eu tomo todo dia esse negócio. Ah, cara, já tem mais de um ano e eu não mudo, entendeu?

Ah, negócio de um SKU é isso aí.

Eu vou te falar um negócio, ele é imbatível em termos de produto. Esse produto de café aí sintético, se é assim que eu posso chamar, é imbatível.

O cara é a maior rede de influência do Brasil também.

O cara é animal, o case dele, para mim, ele e a Renata, a esposa, que é sócia e CFO dele, cara, são Um casal incrível, vocês deveriam trazer aqui.

Não sei se eles vão querer, porque eles ficam sempre ali, mas eles são muito sensacionais.

Seria bom para o Brasil ouvir esses dois falar.

Massa.

Ele é um caso que não quebrou, cresceu, ficaram com margem. Ele é o caso perfeito.

Para quem quiser provar os produtos da Super Coffee, eu lembro que nós temos um cupom aqui, Sócios, também o mesmo da oficina, onde você consegue um desconto de 10%. Se for provar, nunca tomou nenhum, o meu preferido é esse aqui, Língua de Gato, pessoal. Eu acho realmente sensacional. Bom, recados dados, estamos recebendo aqui no podcast os sócios. Thales Gomes novamente, agora pela primeira vez os sócios dele no G4, Bruno Nardon e Alfredo Soares. Pessoal, muito bem-vindos ao nosso podcast.

Prazer estar com você. E eu queria puxar um tema aqui, já que a gente iniciou falando de companhias que crescem, melhoram margem e sobrevivem por muito tempo, né? Tem um professor que eu gosto muito, chama Jim Collins, que ele escreveu um livro há um tempo atrás chamado Good to Great, né? Como é que você vai de bom para ótimo? Esse professor, um estudioso, logo ele analisou ali milhares de companhias que conseguiram fazer essa trajetória de deixar de ser boa e se tornar incrível, né?

Great. E ele percebeu que existem algumas alavancas que possibilitam as companhias passarem por essa odisseia, né, por esse processo. E é uma ínfima minoria que consegue chegar lá, porque a verdade é o seguinte: todo mundo quer construir uma companhia boa, quase ninguém tem a disposição necessária para construir uma companhia excelente, uma companhia great. Porque você tem lá na sua companhia hoje um teu diretor de marketing, você fala que, pô, esse cara bate as metas, Ele faz bem o trabalho dele.

E aí, mas ele faz alguma coisa muito diferente do combinado? Ele faz muito além da meta?

Não.

Beleza, é um cara nota 8, um cara bom. Agora, um cara excelente, o cara nota 10, certo? Que que o excelente faz? Já que eu já sei o caminho para bater a minha meta desse mês, a minha meta é 60 milhões, já que eu já sei o caminho para vender 60 milhões, eu vou desenhar a empresa para vender 100. Porque aí, se eu fizer 80, já é muito maior do que os 60. E o cara, meu irmão, fica buscando o caminho, trabalha com o time dele, testa coisa, Sobe anúncio, muda anúncio, traz coisa nova, toma risco.

Em algum momento ele vai fazer mais de 60 sem que você tenha pedido. Ou seja, imagina que em todas as áreas da tua companhia e que do plantel que você tem ali trabalhando para você, você abdica de ter gente nota 8 e muitas vezes demite o nota 8 para buscar alguém nota 9,5, 10. Quais fundadores que vocês conhecem, já entrevistaram aqui, que realmente tem coragem de fazer isso? Arriscos quase nenhum, porque a maioria vai falar assim: cara, minha companhia tá batendo meta, o crescimento, pô, é importante, tá ali, tá ótimo, meu irmão, é o que eu tô querendo.

Poucas pessoas têm a coragem de tomar as decisões duras e duras e arriscadas de trocar o bom pelo ótimo. Falar é fácil, tá? Difícil é no dia a dia você fazer, porque quando você olha para dentro da tua companhia, cara, eu tenho uma decisão fiscal que eu preciso tomar agora porque o governo faz esse favor de dificultar nossa vida o tempo inteiro, né? Então tem que tomar decisão fiscal, isso impacta no meu plano de negócio, eu tenho que refazer reorçamento, refazer meu plano de negócio, tem que bater na estratégia para ver se, pô, se encaixa com o que eu tô fazendo.

Eu tenho que, cara, ver, pô, minha área de marketing tá indo muito bem, 8, mas minha área de vendas poderia melhorar ali da parte de conversão de oportunidade de vendas para realmente a conversão. Tem oportunidade de melhorar, então vou tentar ajudar ali. Minha área de pessoas, cara, será que meu diretor de pessoas é o cara muito certo agora mesmo? Ele era certo há 3 anos atrás. Então você tem um monte de coisa para fazer. Você fala assim, bicho, eu vou me preocupar com a nota 8?

Não, eu vou arrumar todos esses problemas. Mas enquanto você tá arrumando o problema e não preocupando com a nota 8, a sua empresa nunca vai ser great. Então, o que o Jim Collins percebeu? Que aquelas empresas que conseguem fazer essa transição, essa odisseia de deixar de ser boa para se tornar excelente, são aquelas que têm esse tipo muito raro de gestor, que é basicamente um obsessivo compulsivo com excelência. É aquela pessoa que não aceita nota 8 e ela sempre vai buscar nota 10.

Esse é um tipo de gestão extremamente impopular e cansativa, né? Você ser gerido por uma pessoa dessa é cansativo. Quase ninguém tem disposição de fazer ações impopulares o tempo inteiro, porque cansa viver nesse lugar. É o que a gente vive no jiu-jitsu, né? Tentar viver confortável no desconforto é muito difícil, certo? Ou você é um passador, você não é muito bom ali fazendo guarda, você fala: não, todo dia eu vou fazer guarda.

Cara, é difícil tomar essa decisão, a maioria não toma. A mesma coisa na companhia. A maioria não toma essa decisão de ser great. É por isso que a grande maioria das companhias, elas acabam sendo boas se forem muito bem geridas, dado esse disclaimer, né? E das que são boas, muito bem geridas, quase nenhuma vira great, que é a grande conclusão ali do professor Jim Collins no Good to Great.

Na Vetex, a gente chamava muito isso de o futuro previsível, né? Que é aquele que, cara, se você continuar fazendo o que você sabe fazer, o que você faz, ele vai chegar. Vai acontecer, a questão é o quando. E o futuro declarado, que é essa capacidade de, cara, eu sei que eu tenho 3 coisas boas, mas tem uma ótima. Normalmente a ótima tem mais risco, mas vai tipo ter mais esforço. E aí é a decisão dura que você tem que tomar. É muito engraçado que a nossa história do G4, ela foi isso desde o dia 1, né?

Então, pô, se a gente pudesse, a gente tem uma capacidade de fazer dinheiro muito grande. Só que fazer dinheiro muitas vezes não é construir marca. Sim, fazer dinheiro muitas vezes não é construir equity. Então, cara, é o tempo todo tomando decisões, né, aonde a gente tá construindo marca, a gente tá construindo equity, a gente tá construindo um negócio de 10 anos, de 100 anos. Isso tá gerando valor para empresa hoje. Então a própria mudança que o Thales fez uma reportagem para Exame muito boa falando sobre essa mudança nossa agora, Tava lendo ela inclusive antes do podcast.

É matéria muito interessante para quem gosta de G4 aí entrar lá na Exame para ler. Mas é sobre essa mudança que, cara, é muito difícil, pô. É pegar um negócio que a gente faz muito dinheiro, que ainda tem muito mercado, e entrar no negócio basicamente diferente. Vou falar, ninguém conhece, vou falar novo porque a gente já, né, eu vim de tech, o Nardão fez tech na Canon e o Thales, pô, fez a tech no global com a EasyTaxi. Então assim, isso é muito difícil, cara, você trocar o óbvio.

É óbvio que se a gente continuar fazendo educação, a gente consegue faturar 2 bilhões, tem muito produto para lançar, cara. Você desligar um produto que dá dinheiro para pegar aquele recurso e focar numa solução de IA, de tecnologia, cara, é o que ele falou, é tipo, é literalmente criar o desconforto, criar o caos, é porque tu acredita nesse crescimento e nesse valor a mais, sacou?

Bom, antes de aprofundar mais na questão do G4, tem uma pergunta específica sobre isso, eu queria que vocês falassem um pouco sobre como é que foi a vida de vocês antes do G4 e como que foi esse encontro dos três. Porque acho difícil alguém assistindo o Sócio aqui não ter ouvido falar do G4. A marca é muito conhecida hoje em dia, mas o que que o Thales fez antes, o Nador fez antes, o Alfredo fez antes, e onde que vocês se encontraram a ponto de falar, cara, eu acho que vale a pena abrir um negócio com esse camarada aqui?

Cara, eu sou o link de conexão com todos aqui, na verdade, porque eu comecei a empreender com 14 anos, eu fui pai com 15, né? Então ali a vida me jogou para isso. Eu venho de uma família de militares, né, como você era. Então 4 gerações da minha família são militares, desde o bisavô até meu irmão. Meu irmão é tenente da Polícia Militar. Eu costumo dizer que eu sou o único que deu errado, né? Eu saí do eixo ali, eu fui treinado para ser militar.

Então eu saí do eixo ali, fui empreender porque a vida me jogou para isso. É isso, história vai e evolui e tal. No Rio de Janeiro eu fundo a EasyTax em 2011, onde 4% da população brasileira tinha smartphone. Escala o negócio para 35 países, empresa vale 1 bilhão quando ele tinha quantos anos, Thales? Eu tinha 22 para 23.

22 anos.

Mas tem uma parte da história dele que ele não gosta de contar, que ele foi um dos maiores vendedores de colchão na internet. É, pô, que foi quando eu conheci ele. Ele trabalhava no Ortobon, no marketing da Ortobon, que é uma gigante. Então, pô, ele já entendia de internet ali na época.

Eu criei o e-commerce, juro.

Internet, cara, quando ele criou e-commerce de colchão, eu fui um dos que falei assim: Que maluco, cara, quer vender colchão pela internet. Assim, era o último mercado que tinha adesão na internet, era móvel e colchão, essas coisas assim.

Vetex era uma startupzinha, era uma startup, tava começando o projeto de Almarce.

Então assim, colchão que eu comprei, eu fui na loja para ver, né?

Eu não duvido de ter sido um dos primeiros sites de magento ali do Brasil, não duvido. Porque quando chegou essa demanda para minha agência de fazer a rede social de colchão, falei, cara, Quem é esse lunático, né? O cara é muito louco, tipo, vendia moda na internet.

Eu tava criando página no Instagram, no Instagram, no Facebook, para poder vender colchão, e a gente contratou a agência dele.

Já tinha uma inteligência de, dependendo da tua cidade, tu lembra disso? Tu colocava a tua cidade antes de entrar no site. Isso era tipo assim, era muito inovador, é tipo IA hoje, entendeu? Era parada muito louca.

E aí eu me lembro que é o seguinte, eu não entendia nada de mídia social. Mas eu já usava mídia social para fazer found the lead growth naquele momento, quando ninguém nem sabia que o nome era esse. E aí a gente precisava de alguém para tocar isso lá na Ortobom, para fazer a página institucional da companhia. Olha, isso aqui era 2010, 2010, tá? Então, página institucional da companhia. Aí eu contrato a agência do Alfredo, e aí que eu conheço o Alfredo, que a gente teve um problema lá, que enviaram um email mágico, erro de português.

Então, o negócio que me irrita é o português. Aí eu fiquei maluco com o Alfredo e liguei esculachando. Ele é bicudo, não aceitou, me esculachou de volta. E eu tava começando, foi assim, e é tipo assim, eu tava começando a EasyTaxi, era uma ideia que eu tava, tinha acabado de fazer MVP.

Aí o vendedor, falei, foi o seguinte, você tá certo, foi erro aqui, já vou resolver com a pessoa, eu vou te dar aí 6 meses do Instagram, do Facebook da EasyTaxi aí, que essa parada que você tá começando. Ele é mesmo? Falei, é. E era caro na época, tu tem alguém fazendo post todo dia e tal. Aí eu falei, não, deixa comigo aí que realmente a gente errou aqui e tal, não sei o que lá. Vendedor, né, fazendo erro. Já falei, daí depois de 6 meses vou bilar. Ele vai estar grande, já vai ter levantado.

Agora corta essa cena, é, a Rocket decide investir R$10 milhões na EasyTaxi, nosso Series A, só para levar em consideração que o dólar era 2, tá? R$10 milhões. Eu abri 18 países com R$10 milhões.

Era muito dinheiro, né?

R$10 milhões, cara.

2010, 2011, são 15 anos.

O Series A daquela época era R$500 mil, tá? Então eles investiram 20 vezes um Series A na minha companhia. Vamos traduzir para hoje, uma conta meio burra. Hoje um Series A é R$50 milhões. É como se o cara botasse 1 bilhão numa empresa de um moleque de 22 anos que morava na favela do Santo Amaro, que queria fazer um negócio que ninguém nunca ouviu, que é vender serviço através de aplicativo em smartphone. Smartphone o quê? Era isso, era época, né?

Tinha penetração de 4% na época.

Cara, muito louco, eu não usava WhatsApp. O maluco me mostrando 2013, eu ainda olhei assim e falei, você tinha que pagar $1 para ter uma conta.

A parada era muito louca.

O Facebook já tava.

Era muito à frente, cara.

Pensando no Brasil que eu consegui esse investimento, tá? E atraí os alemães para investir no Brasil. Aí esses alemães me falam assim, uma coisa, você tem que sair do Rio, você tem que ir para os nossos escritórios que ficam na frente da Poli ali, porque a nossa estratégia é pegar um monte de estagiário da Poli engenheiro, né, enfiar esses caras na tua empresa para você crescer barato. Eu falei, fechado, vamos lá. Aí eu mudo do Rio de Janeiro, saio da favela do Santo Amaro, eu mudo do Rio de Janeiro para morar nos Jardins aqui em São Paulo.

Imagina a mudança, né? E aí, pô, venho para cá e aí eu entro na Rocket. A Rocket era uma venture builder dos irmãos Summers, que ficaram bilionários fazendo copycat. Então o que que eles falavam? Ó, ah, tem um negócio aí chamado eBay. Ele ia, copiava o eBay, fazia essa cópia, a ser maior do que o eBay em um ano e vendia por 100 milhões.

Em outro mercado, na outra região, né?

Ele copiava o eBay na Europa, ele copiava muito. E daí o eBay, na hora de entrar na Europa, tinha que comprar eles.

Nessa brincadeira ele fez uns 3 negócios desse, fez uns 500 milhões de euros naquela época, tá?

É bem antes, inclusive.

Era assim, 2009, sei lá, 2008, 2007. Fez 500 milhões de euros naquela época. E aí, cara, falou, cara, tem dinheiro infinito agora, vou abrir uma Venture Builder, vou pegar nego inteligente, drivado, bem formado, os boy estudado que gosta de trabalhar, que é um puta do perfil, by the way, né? E vou botar esses moleque para, porra, empreender aqui dentro. Vou dar um equityzinho para os cara e dar um bom salário para eles. Nardô era um desses caras.

E aí quando eu mudo aqui para o prédio da Rocket, eu era o único empreendedor ali mesmo, né, que era founder, que a Rocket nunca tinha investido aqui no Brasil em ninguém. Eu era o primeiro case que eles fizeram isso. Então era meio que um pinto fora do lixo, porque, cara, eu não tinha formação, eu sou um dropout, né, eu larguei a faculdade. Eu não tinha formação, eu mal falava inglês naquela época, eu não conhecia nada desses termos que hoje é muito normal para mim, cara, que LTV, cohort.

Nunca tinha ouvido falar dessa porra, velho. Sou empreendedor, vendedor, fazedor de negócio, é isso que eu era. E aí eu entro na Rocket e eu era meio que assim, a galera tinha um preconceito comigo, essa que é a real. Eu sou bicuda, eu tava cagando para todo mundo, ainda zoava com a cara dele, vocês são funcionários, eu sou empreendedor. Ficava essa porra. O cara que me recebeu lá de braços abertos, que é o cara, que é o cara mais gente boa que eu conheço o Nardom.

O Nardom não, ele me acolheu, recebeu. E o Nardom, cara, é o clássico playboy bem formado, né? Estudou engenharia na França, na melhor escola de engenharia do mundo, latifundiário, filho de fazendeiro, do interior de São Paulo, cara de rico, né? Só olha para cara dele, tem cara de rico.

Sabe qual é o novo arquétipo que eu criei para ele, né?

Qual que é?

Nerd rico.

Não, você quer saber qual é?

Eu vi pelo nome, cara, eu não li o nome do Nardom inteiro, mas é Bruno Nardom III.

Feliz no nome, feliz no nome, é muito Quer ver um detalhe diferente?

Vamos lá, emergente, levanta a mão. Emergente, relógio, né? Ó, o Rico Antigo, não precisa, não precisa. Emergente tem relógio no pulso, Rico Antigo não tem. Então assim, conheci o Nardon e a real é, eu e o Nardon éramos os dois caras que mais trabalhava na Roxy. E ali só tem maluco trabalhador, tá? Então a gente chegava na Roxy lá 7, 8 da manhã, saía 1, 2 da manhã todo dia. Aí acontecia, quando todo mundo ia embora lá para as 10, 11 horas da noite, um ia para o andar do outro e falava: irmão, o que você aprendeu hoje?

O que você fez, tal? Pô, Nardô, me ensina essa parada. Pô, tá, você tá abrindo outro país lá, talvez eu faria isso aqui na Canoa. Como é que você tá fazendo? Então tinha essa troca, sacou? E a gente ficou muito próximo e ficou muito amigo. E um dado momento eu fiz um grupo de pôquer na minha casa, lá em 2015, onde a gente jogava.

2014, onde a gente começou com o pôquer com os caras do mercado financeiro, do Léo. E daí a gente falou, pô, por que você não montou na tua casa só de empreendedor?

Exatamente. E daí a gente montou lá na tua casa só de empreendedor, e daí ele trouxe um monte de gente foda, e a gente ficava trocando na mesa até que um belo dia os caras perguntaram, né, pô, imagina quanto nego não pagaria para estar nessa mesa. A gente fez a pergunta, quanto, né? Isso vira o G4.

O que que era a Kanui, cara, para quem não conhece? O nome já fala, pô.

A Kanui foi um e-commerce de artigos esportivos e roupas voltados para o público masculino jovem. A gente começou lá no fim de 2011, sou formado em engenharia, Eu sou playboy latifundiário, como eles falaram, né? Adoraria ser, minha vida seria muito mais fácil.

Tá aceitando a tua realidade, a terapia tá funcionando.

Adoraria ser o que eles falam que eu sou, mas tá tudo bem. Engenharia e a Canoa na França, importante.

Foi mesmo na França?

Foi uma parte no Brasil, fiz Unicamp aqui.

Pode centrar, filhão.

É, eu fiz Unicamp aqui, daí tinha um programa de duplo diploma. Eu ganhei uma bolsa para ir para lá, daí fiquei 2 anos.

Harvard aprendeu com o Nardone.

E daí quando eu voltei para o Brasil, eu trabalhei em consultoria, e em paralelo eu comecei o primeiro negócio que não deu certo. Eu fui procurar dinheiro para esse negócio, conversando com um monte de gente também que eu não tinha nenhum contato aqui em São Paulo. Um amigo meu tinha acabado de entrar na Rocket, que tava começando aqui no Brasil, chama Bill, o cara. E falou, pô, vem conversar com os caras aqui, os caras estão precisando de gente boa, aí talvez eles invistam no teu negócio.

Eles ainda não tinham investido na EasyTaxi nem nada. Fui lá, fiz o pitch do negócio, cara, seu negócio é uma bosta, mas a gente adorou você, o que você fez sozinho em 4 meses com pouca ajuda. A gente precisa de gente igual você. Você não quer entrar aqui dentro, trabalhar no fundo, e daqui a pouco a gente vai lançar alguns negócios aqui dentro e talvez A gente vai precisar de gente para liderar esses negócios. Eu falei, faz sentido, é o que eu queria.

Odeio consultoria, já tinha trabalhado em indústria, eu tinha trancado o ano de faculdade, trabalhei na Airbus como engenheiro mesmo, não gostei. Falei, pô, vamos embora. Então entrei no fundo, ajudei lá a lançar as ideias desses primeiros negócios, e um desses negócios virou a Mobli, que vende móveis pela internet, outro virou a Trikai, o outro virou Wax Wing. Então Mobli, Wax Wing, fizeram IPO lá em 2021. O outro virou a Kanui.

Aí eu falei, cara, Kanui tem tudo a ver comigo, é para homem jovem, esporte, etc. Falei, cara, quero pular para dentro desse negócio para ajudar a liderar. Então eu mais dois sócios lideramos o começo desse negócio e fizemos crescer ali de, com investimento, né, do fundo, fizemos crescer de zero a 800 pessoas, zero a quase meio bi de faturamento, lucrativo desde o segundo ano. Primeiro e-commerce, que era muito raro, quase impossível.

Só para você ter uma noção, a Netshoes deu prejuízo até o IPO, fez IPO, continuou dando prejuízo. Magazine Luiza comprou, continuou dando prejuízo. Depois de 1, 2 anos que eles viraram no positivo, o negócio dentro da estrutura do Magazine Luiza. A gente foi o primeiro e-commerce, empresa da Rocket inteira no mundo, a dar lucro. Então foi um negócio que a gente fez assim muito antes do tempo, porque a gente tinha dinheiro, não era muito nem tão pouco, mas que permitiu a gente fazer coisas muito difíceis, né?

E então a Canui deu certo, a gente vendeu para Dafiti, que também era uma empresa que tinha como investidor a Rocket. Então a gente juntou, eles davam muito prejuízo, mas era maior que a gente. Fiquei uma temporada lá, depois eu trouxe a Rappi aqui para o Brasil, virei sócio dos caras lá fora e liderei a expansão deles.

Inclusive fui eu que te indiquei para essa cadeira.

Sim ou não?

Foi sim.

A gente já falou sobre isso várias vezes, mas tá tudo bem, não vamos discutir sobre isso.

Chegou para mim e falou, quem você indica? Eu falei, o cara mais inteligente e bom de operação que eu conheço é o Nardons. Deveria arrancar ele, botar ele para fazer isso. Bom, beleza, obrigado.

De nada. Eu não ganhei nenhum relógio, tá?

Eu não ganhei nenhum relógio. Ele tá me devendo um relógio, pode dar dinheiro para você. Passei a dívida agora, é dele. E em paralelo, cara, o que fez a gente dar muito certo na Canoe foi que a gente quase quebrou no começo fazendo cagada de moleque. Imagina, 23, 24 anos, um monte de molecada que nunca tinha tocado isso fazendo, cara, aprendendo, testando muita coisa ao mesmo tempo. Quando a gente quase quebrou, e depois foi isso também que fez a gente dar certo, eu falei, pô, preciso ter aqui um side business de alguma maneira, que se isso não der certo eu não vou querer voltar para indústria, nem para consultoria, nem para banco, vou continuar empreendendo.

Então pegava grande parte daquilo que eu tinha ganhado e tirava e comecei a investir em outros negócios. E daí ali saiu um negócio que chama Sanka Ventures, que de lá saíram vários negócios. Um que deu mais certo foi a Liber Capital. E desde então, 2013, 2014, comecei a investir como anjo em vários negócios. Um virou a Suno Research, do Thiago Reis, que eu investi, entre vários outros. Alguns poucos deram certo.

Dedo de ouro.

E nessa, entre a gente, que a gente começou a virar muito amigo, sempre surgia negócios de, de, tinha possibilidade de investimento, eu queria entender a fundo. Por que que esse negócio é bom? Por que que não é? O que que faz sentido? O que que não faz sentido? Eu sempre fui muito skin in the game, né? Eu demorei muito tempo depois que eu saí da faculdade para parar para estudar de novo. Eu fui para Harvard fazer um curso lá que chamou PM.

Mas eu sempre acreditei que o melhor jeito de você aprender é colocar dinheiro em algo e ajudar aquele algo. E na época, como eu tinha pouco dinheiro, eu colocava grande parte do meu patrimônio nessas coisas. Quando você olha, R$100 mil, R$200 mil na época, era bastante dinheiro, porque todo o dinheiro que a gente tinha tava em equity, né? Diferente do que a galera acha, que o Elon Musk é um former trilionário, né, um ex-trilionário.

Grande parte do dinheiro dele, 99%, tá em equity, não tá em dinheiro no bolso dele, no banco, entendeu?

Gente rica mesmo tem tanta liquidez, patrimônio.

Então o que eu fazia era apostar nessas coisas. Eu sempre, entre a turma nossa, fui reconhecido como o cara que fez boas apostas e que sempre tava antenado nas tendências de negócio que tava acontecendo. Então, na Canui, em 2012, a gente, cara, começou a fazer influenciador antes de influenciador chamar influenciador. A gente, cara, comprou Whindersson Nunes no YouTube por R$300 em cupom para ele falar da Canui. Monark, mesma coisa.

Galo Frito, todos os YouTubers da época, todo mundo a gente patrocinava dando cupom. E essa estratégia lá na época, que é o que a Insider faz hoje, eu não sei nem se vocês são aqui, mas é o que a Insider faz hoje, é, cara, 60% da nossa receita vinha através de YouTube.

Olha a loucura!

E isso foi uma tendência que veio crescendo. Depois, assumo um negócio de educação, uma outra tendência que veio crescendo. E a gente, né, o Alfredo sempre me provocou, cara, vamos fazer um negócio de educação para e-commerce, para varejo. Eu falo, cara, eu não posso porque eu vendi a Canoe para Dafiti e eu tenho um non-compete aqui que eu não posso fazer nada no mesmo setor, mas acho muito legal a ideia. E a gente sempre trocava essa ideia, tipo, de tendência, coisa legal.

Vocês viram isso que deu certo? Vocês viram aquilo que tá dando certo? Vocês estão vendo essa tendência? E esse cara aqui era um cara que sempre usou mídia social a favor dele. Então tinha o Instagram aberto, falava sobre o tema, cara, aparecia um monte de revista, um monte de coisa. E eu na Canoe nunca tive isso, porque a Canoe, que nem você perguntou, nem tanta gente conhece Canoe. Mas quando eu trouxe a Rappi para o Brasil, que é um negócio que a nossa bolha usa muito, cara, eu comecei a ser chamado de entrevista.

Agora eu entendi o que que esse cara passava. Só que ele é muito mais vendedor do que eu sou, então ele aproveitou isso muito melhor do que eu enquanto eu tava lá enfurnado trabalhando, fazendo a Rappi acontecer. Ele também fez isso na Easy Taxi em vários países, mas ele usava essa mídia de graça para crescer ainda mais falando nos jornais e capitalizando isso para ele também. Então vieram essas tendências acontecendo até que um belo dia esse maluco aqui quebra o pé saltando de paraquedas, fica em casa parado.

E a gente, pô, eles já eram convidados para dar muita palestra também, e era um negócio que a gente falou, pô, entendi. Eu comecei a ser convidado também por causa da Rappi. Era um negócio que a gente ia falar com muita gente, essa galera pagava para a gente estar lá, e quando a gente saía do palco muita gente vinha perguntar Mas como que você vê isso no negócio? Mas como que você passou por esse desafio? E a gente começou a entender que tinha uma tendência de empreendedores quererem ouvir, aprender com a gente, além só da palestra.

E se inverter essa lógica e a gente sentasse num lugar durante 2 dias, que foi assim que começou, e essa turma pagasse para estar lá em vez de alguém contratar a gente para falar com um monte de gente?

O que a gente viu foi que a gente tinha um nível de gestão e governança nas empresas por conta de investidor, etc. e tal, muito maior do que o empresário que faturava milhões. Então o cara falava, cara, eu preciso organizar minha empresa, eu preciso ser mais gestor. O Brasil tem muito empreendedor. Então aí começou esse lance, cara, começar o Instagram, começou com Stories, a gente começou a mostrar muito essa, pô, como é que a gente fazia planilha, qual lógica lá.

E aí, cara, a gente ia para palestra apresentar, cara, eu só atendo o cliente com o produto, vendo, como é que eu consigo ter essa visão da minha empresa? E aí começou a onda de dados, né? Começou muito a dados ser mais democrático, o sistema de dados. E aí começou, cara.

E assim, e só para finalizar aqui, eu acredito que eu, o Thales, que depois da EasyTaxi teve aí Genius, e lá tiveram vários negócios, um deles foi a Singu, cresceu para tocar. O Alfredo, que teve a X-Tech, teve a Social Rocket, depois VTaxi, também como prestador de serviço antes tinha atendido um monte de empresas. A gente começou a entender padrões que acontecem em todas as empresas e que são fatores de empresas pequenas, empresas médias, empresas grandes, porque a gente viveu isso na pele.

Eu na Canui vivi a empresa com 10 pessoas, com 50 pessoas, com 150 pessoas, com 300 pessoas. Na Dafiti já era uma empresa com 2.000 pessoas, então é um momento diferente. Na Rappi eu fiz de novo do zero. Na Suno a gente viu o negócio, uma pessoa até 100 pessoas. Na Liber, mesma coisa. Na Sanka Ventures, mesma coisa, com várias empresas que davam certo. E você começa a ver vários negócios diferentes e todos eles têm um padrão do porquê eles dão certo ou do porquê eles dão errado.

E na hora que você entende esse padrão, que é o mesmo independente do mercado, você fala, pô, eu consigo olhar para o teu negócio e falar se é bom ou ruim, aonde vai dar errado ou não, porque eu já passei por isso. E foi daí que a gente começou com essa metodologia, que começou como Gestão 4.0, E que virou depois logicamente o G4 Educação, e hoje virou G4.

Só lembrar um negócio, na real eu tava escrevendo um livro sobre o tema, né, chamado Gestão 4.0. E esse nome saiu porque de Indústria 4.0 eu falei, cara, existe esse padrão de gestão chamado Gestão 4.0. Em algum momento os caras me convenceram que ninguém lê livro, era melhor a gente fazer uma imersão. Eu tinha um puta preconceito com essa porra, falei, cara, esse bando de picareta vendendo curso na internet, você tá maluco? Isso é um vexame. Tinha falado de tech, o caralho, fazer essa merda.

Eu ficava tentando convencer ele, falava, cara, o fulano de tal sabe esse case aqui, o cara tá ganhando tanto, e porra, olha os depoimentos. Eu ficava mostrando, a gente via Billions na época, a gente marcava de se encontrar para ver Billions, e eu ficava mostrando para ele. Ele é, mas não dá, não dá, o investidor nunca vai aceitar essa porra, isso aqui, não sei o quê.

Isso era 2015, por aí, 2016, 16 para 17 ali.

Não, não, não, desculpa, 2018 para 19, foi quando a gente fez. Anos convivendo. Mas assim, alguns triggers que aconteceram, por exemplo, 16, investir na Suno. E cara, eu tinha Canoe que faturava um monte, mas a margem que ficava de última linha era 7%, e todo esse 7% era reinvestido em estoque para continuar crescendo. E fazendo meio que isso até hoje, 17, 18, a gente viu uma tendência grande de gente falando de educação na internet, dos diversos sistemas diferentes.

Mas a galera falando sem saber sabe o que tá falando. Ninguém falou, velho, que esse cara tá falando, velho. Era piada interna.

Ninguém de fato tendo a bagagem que a gente teve fazendo as coisas que a gente fez na velocidade que a gente fez e tendo sucesso, fazer negócios lucrativos, fazer negócios que cresceram rápido, o que seja. Mas, cara, quebrando a cabeça 24 horas por dia para resolver problemas de empresas pequenas, médias e grandes. Ninguém tinha esse track record.

E a real é o seguinte, Tem uma parada que me convenceu, que é quando eu resolvi juntar os cara e fazer um negócio. Foi um argumento muito bom que eles deram. Ele falou, cara, você tá me falando que só tem picareta que não sabe o que tá falando falando dessa porra. Você concorda que eles estão enganando um monte de gente? Sim, pô, a gente não gosta de empreendedor. Vamos fazer um negócio então com track record falando coisa que ajuda o empreendedor de verdade. Pô, faz sentido, né? E vai dar dinheiro.

Porque a primeira era um evento, né? Não era empresa.

Então vamos fazer um evento de fim de semana para ajudar a pagar viagem dos meninos.

Não, e eu tô pensando aqui também sobre margem, né? Você tá acostumado com uma margem de 7%, de repente vai para educação online, contra a margem—

Nem só isso, tem nem margem, é só queima de capital. Nem só isso, o dinheiro que você precisa para lançar na época o negócio de educação era muito baixo, e a gente tinha o maior material, que era 10 anos de construção de audiência dele, dele. Eu nem tinha Instagram aberto. Esse cara que me falou: abre o seu Instagram. Eu lembro até hoje quando eu abri, eu acho que foi outubro ou novembro de 2018, 800 seguidores, tinha 3.000, mas era fechado, que era tudo amigo meu.

Abre o seu Instagram. Eu abri outro, eu criei outro Instagram para ficar aberto para o meu conta física. Eu postava foto do meu filho, as coisas tipo muito pessoais, continuar fechado, que eu tenho ele até hoje, a última foto, sei lá. Do meio de 18, entendeu? Ele falou, abre. Eu falei, beleza. Eu comecei a criar conteúdo, eles começaram a falar de mim para ganhar também relevância.

A real é o seguinte, cara, eu e o Nardon, a gente veio de uma escola que é a Escola Rocket, que ela formou tranquilamente, eu posso afirmar isso, os melhores gestores que já atuaram no Brasil. Porque a escola alemã de gestão é uma escola de disciplina de execução operacional e é uma escola de profundidade de análise de dados. Então todo mundo que liderou o negócio na Rocket tem 3 características, tá? São extremamente agressivos, são muito profundos analiticamente e são muito organizados operacionalmente.

Então, cara, é uma máquina de gestão. Todo mundo da Rock é muito alto nível, cara, muito alto nível. Inclusive, o padrão da Rock é gente mais perfil Nardom, que é well-educated people, sabe? Gente que foi para fora, que fez MBA lá fora e tal. Eu era um estranhozinho, né? Porque eu aprendi gestão com a vida. Sozinho, porque eu empreendo desde que eu tenho 14 anos. Então fui aprendendo algumas coisas, e mais aprendi muito na Rocket.

Então esse nível de sofisticação que hoje eu carrego, eu devo isso à Rocket, porque a profundidade de análise e aquelas análises que são feitas hoje, que a gente ensina no G4 para os gestores, é algo que, cara, eu aprendi ali na Rocket. Isso me ajudou muito no G4, que a parte que eu dou aula na GE, eu dou aula de gestão estratégica. É, e ali eu ensino para eles no caminho que eu fiz, um não well-educated people. Então assim, um caminho que eu fiz sem ter tido MBA lá fora, mais do caminho do empresário brasileiro.

Eu falo, cara, é assim que eu aprendi, pô, a tomar essas decisões com esses negócios. Então acaba que os nossos alunos, eles extraem muito valor. É normal você ver case de aluno nosso que quintuplicou, multiplicou por 10, triplicou ali receita, melhorou margem, cresceu Caramba, porque, cara, não tem nada rocket science que a gente ensina ali, mas é aquele nada rocket science que ninguém sabe a não ser mercado financeiro, entendeu?

E a gente sabe aplicar isso para as companhias. O mercado financeiro sabe analisar, agora ele não sabe aplicar isso na operação.

Então a gente sabe o que que dá certo, que que dá errado, quando fazer, e quando é importante.

Exatamente, é uma escolha.

Quando eu faço isso, quando eu faço isso. E o principal, só um detalhe, olha que interessante, né? Então a gente fez isso, passou por aquela fase do preconceito que a gente já sabia que ia viver, que, né, aturou as piadinhas. Cara, influenciador, vendedor de curso, mentora, etc. e tal.

Passamos por essa fase, eu passei por isso também, todo mundo chorando com nota de dólares mesmo lá.

Passamos por isso também, passamos por isso, mas agora todo mundo é, todo mundo hoje quer ser Instagrammer.

O Benchimol quer fazer o que eu faço.

Exatamente.

Agora, inclusive, quem convenceu fui eu no meu casamento.

O Guilherme, o Davi Vélez do Nubank, o cara mais lardão, mais low profile, mais tudo. O André Stritt, mais se posicionando como mentor e trazendo, né, praticamente todos os caras que construíram empresas bilionárias a fazer isso, né, a se posicionar dessa forma. Porque no final é ensinar, ensinar cria bons negócios, bons negócios você tem onde botar o teu dinheiro. Então você praticamente está criando o seu mercado.

E daí, só puxando aqui um outro tema, eu acredito que a junção de nós três é o que faz o G4 ser o G4. De um cara mais organizado, mais que nem o Thales fala, né, teve uma estruturação educacional maior do que a deles. Dois caras mega empreendedores, um mais agressivo, mais comercial. Essa é a realidade quando você fala hoje do empreendedor. Os caras são muito empreendedores, são muito vendedores, mas muitas vezes falta organização.

E na hora que você junta isso, esses 3 pilares numa empresa, é o que faz a empresa sair do bom para o ótimo. Então essa junção de valores de cada background que nós vivemos na prática e continuamos vivendo no G4, porque hoje o G4 já começa a ser a maior empresa, né, esse ano, provavelmente ano que vem, né, tirando a Adafit, que faturava muito, tirando a Rappi, que a gente chegou num tamanho rápido grande, mas vai ser a maior empresa em geração de caixa. Não, em geração de caixa não.

Hoje, juntando as três juntas, é maior hoje, hoje, grandes níveis de magnitude.

Então hoje, para a gente, que é o que importa, gerir o G4 é a maior empresa que a gente tá gerindo. Então a gente continua no front fazendo o negócio dar certo. Eu acho que isso que destaca a gente de muita gente, porque a gente teve negócios pregressos de sucesso, que não foi uma vez, não foram duas vezes, não foram três vezes, foram várias vezes. Eu posso falar todos os cases aqui que eu tive, que o Thales teve, que o Alfredo teve, e estamos fazendo mais um. Isso é sorte também, mas será que é só sorte ou é método?

Eu gostei disso, é sorte também, também, que o povo esquece de botar na Sem sorte agora não vai.

Se eu não encontrasse certo na hora certa, tem coisas ali, cara, quantidade de decisão que eu tomo todos os dias, mano, tem coisa que eu preciso de sorte, entendeu? O negócio dá certo. Tem decisão errada que eu tomo que acaba virando certo.

Se eu não encontrasse o Thales na minha vida, o Alfredo, e eu não tivesse empatia de falar, pô, esse cara é bom para caralho, tem um monte para aprender com ele porque ele é diferente de mim, eu não quero aprender com quem é igual, eu não tivesse esse interesse genuíno e trocar ideia com ele, ajudado, e ele me ajudado, a gente criado grupo de pôquer, esse cara ter sido o cara que ele é, puta, aberto, e a gente não tivesse se juntado. Foi sorte isso.

Não, tem muita sorte envolvida, cara, porque vocês são muito capazes. Mas deve ter uma mulher super capaz que nasceu no Afeganistão.

Ah, sim.

E aí, o que que ela vai fazer da vida?

Se você pensar, mesmo a gente, né, imagina o seguinte, a empresa esse ano faturar 750 milhões, gerar 150 de caixa, que vem de fazer 1 bilhão. A trajetória de crescimento que a gente tem na companhia, pô, é uma companhia que tem hoje 1/3 da receita que vem de software, que, pô, tá lançando um produto de AI que eu acho que fecha esse ano fazendo 100 milhões de receita recorrente ali, um produto de AI. Em qualquer, se eu tivesse nos Estados Unidos, você tem, vou falar dos Estados Unidos, tivesse nos Estados Unidos eu estaria negociando a 30, 40 vezes receita.

Tem empresa lá que negocia 50 vezes receita. Aqui no Brasil, se eu conseguir 10 vezes EBITDA, pô, é um golaço, certo? Então é o seguinte, eu já me contentei que eu nasci no CEP errado, então deixa eu fazer o melhor possível. Tem uma falta de sorte isso aí também, que se eu tivesse nascido nos Estados Unidos, se eu tivesse nascido nos Estados Unidos, eu teria feito Uber, não Instax, certo?

Não, esse é um ponto.

Não, mas a concorrência é maior também.

Manda vir. Mas você acha que a concorrência é baixa aqui no Brasil?

Se você pensa no mundo assim, eu já me considero um sortudo que eu não nasci na Índia.

Justo.

Estatisticamente faz sentido.

Porque lá tem muita pobreza e, cara, eu não gosto de curry, por exemplo, nos vídeos de culinária que eu vejo da Índia. Então eu penso em termos estatísticos, pegando o meu nascimento, o quão sortudo eu fui? Ah, eu acho que eu tô entre os 30% mais sortudos. Poderia estar entre os, sei lá, 5% nascendo nos Estados Unidos? Poderia. Não deu certo, mas eu penso, eu quero maximizar a sorte na minha vida. Estou conseguindo? E eu vejo pela trajetória que sim.

Acho que hoje a gente pode falar seguramente que estamos dentro de 1% do mundo mais sortudo, entre aspas.

Ah, pode ser mais ou menos, sei lá. Eu discordo um pouco porque você tem, pô, toda uma questão envolvendo 1% do mundo.

A gente tá falando de 80 milhões de pessoas, é isso, por aí, 7 bilhões, é quase 8 bi. Pode ser, acho que eu tô entre os 80 milhões vencedores do mundo.

Não, não, você com certeza na física, mas o cara nascer no Brasil, empreender no Brasil, discordo um pouco, porque o custo de oportunidade é para um bom empreendedor é muito alto para ele ficar só no Brasil, tá? Essa é uma grande verdade, porque se você pensa o seguinte, é o cara ser bom no Brasil, ele é bom em qualquer lugar do mundo, tá? Porque a gente tem a maior carga tributária efetiva do mundo, do mundo. A gente paga mais imposto que país nórdico na prática, tá?

Porque tem imposto sobre consumo aqui. A gente tem um país em que o tripartido que foi criado, né, na ascensão das democracias não funciona. Você tem hoje o judiciário legislando, por exemplo. E o que que isso impacta na vida do empreendedor, né? Algum juiz lá assim, acorda de manhã, vamos fingir que era assim que acontece, né? Acorda de manhã e fala assim: ah, decidi que eu vou mudar um entendimento jurídico aqui, que pô, é uma decisão dada 15 anos atrás.

Aconteceu há pouco tempo isso, não vou citar, não quero ser preso. Aí o cara vai e literalmente muda aquela decisão e fala assim: ó, by the way, tudo que você tava agindo de 15 anos para trás retroage, você tá devendo para o Estado isso agora. Isso aconteceu outro dia, uma decisão, não vou citar de novo porque não quero ser preso, quero problema com esses caras. Então o ponto é, isso acontece no Brasil, não acontece em nenhum lugar do mundo, tá?

Só acontece no Brasil. Aí você tem um outro problema aqui no Brasil, que, cara, mão de obra extremamente qualificada muitas vezes ela vai para fora. Sim, certo. Então você tem um problema de mão de obra aqui no Brasil, você tem um problema de moeda. Nossa moeda vale nada, né? Então quando você pega, cara, olha a trajetória do real, 88% do valor do real foi destruído desde 94, cara. Vale nada nosso dinheiro, né? Quando você pega essa inflação comparando tempo por tempo né, com os Estados Unidos.

Brasil teve 800% de inflação, Estados Unidos 120 e poucos. Então nosso dólar realmente não vale nada. Então assim, tudo joga contra o empreendedor brasileiro. Tem suas partes boas?

Tem.

A concorrência geralmente é mais fácil mesmo, você tem razão. Estados Unidos tem muito mais concorrência, os melhores do mundo se reúnem lá, né? Mas levando em consideração, cara, a quantidade de dificuldade que a gente tem aqui, de alavanca que eu tenho que puxar para fazer o negócio dar certo, não é só você fazer um bom produto, atender bem teu cliente, então Eu acho que sai, cara, realmente. E quando eu converso, uma vez eu tava conversando com Mariano na casa dele lá em Nova York, ele falou comigo o seguinte: meu irmão, brasileiro—

quem é o Mariano, pessoal?

Mariano é o fundador da Vital, é um cara incrível, muito inteligente, cara profundo. E ele falou comigo o seguinte: olha, brasileiro são os melhores funcionários que eu tenho, é o cara que trabalha mais. Eu não tinha essa visão, achava que o americano trabalhava para caramba. Eu falei: esquece, velho, americano dá 6 horas da tarde com a caneta. Que eu tinha de gente aqui estourando champanhe porque conseguiu uma reunião Até que eu virei e falei, galera, vocês estão loucos, vocês podem comemorar quando assinar contrato, conseguir reunião, vocês estão de brincadeira, né, velho?

Então tipo assim, a gente, mano, é Esparta, entendeu? Eu acho que essa é a nossa diferença para os outros. Então eu discordo que nascer no Brasil e empreender no Brasil é sorte assim. Eu acho que de uma certa forma sim, mas o Brasil é um país muito bom. Mas, cara, tem tanta coisa que poderia ser melhorada ali com as pessoas certas, sabe? E que nos coloca os melhores Cara, nos coloca numa posição muito difícil de brigar, cara, muito difícil.

Eu concordo contigo. É porque no nosso caso, por exemplo, pegando principalmente caso do Nardon, que todo mundo falou, pô, teve acesso à educação de elite, né? Se você pega o Nardon, pai é rico de berço, estudou na França, o cara sabe o que é dor. Mas aqui, voltando a falar sério, o Nardon teve uma educação muito boa. Eu tive uma educação boa também, mas a dele nitidamente foi melhor do que a minha. Se você pega um país de alta complexidade como é o Brasil, onde A grande parte dos empreendedores não empreende porque o cara pensa eu quero ser empreendedor, é por necessidade.

Exato, foi meu caso. O cara não consegue trabalho, ele fala, cara, vou começar a empreender.

Então alta complexidade com baixa educação, quem tem a educação boa, esse cara ele tá jogando outra liga. O pessoal tá na pelada de bairro, ele tá na Champions League.

Tem razão, quem tem um olho é rei.

Exatamente. E quem se destaca são muitas vezes caras como eu e Alfredo, são autodidata, né? Que também teve uma educação de merda. Mas aí, pô, o cara se virou, pô, puta, empreendedor.

Fala aí você, conta você que você não conta nunca a tua história.

Eu nem colégio de freira Foi bom, pô.

Não, colégio é foda.

Playboy, mano.

Você era mais playboy que eu, inclusive.

Playboy até os 17.

Mais playboy que eu, inclusive.

Como é que você virou empreendedor, Fredo?

Cara, é porque eu não consegui emprego, e aí eu tive que comprar meu primeiro emprego. Basicamente, eu sempre— meu pai, meu pai me ensinou meritocracia de uma forma muito fácil. Ele falou, cara, sabe a tua mesada? Você quer ganhar 50% dela trabalhando 4 horas no sábado? Então trocava o sábado no Play jogando bola com a galera por ir ajudar meu pai como marinheiro no barco quando ele alugava, para ganhar 50% da minha mesada. Mas em compensação, quando chegava de noite, eu que tinha o dinheiro para comprar o Netshoes, eu tinha o dinheiro para— eu não precisava ficar esperando data de aniversário porque eu conseguia ali fazer.

Então meu pai teve uma educação financeira muito cedo dentro de casa, e aquilo ali forjou minha ambição. Né? Então aquilo ali foi me falando, cara, se eu tenho um esforço, eu recebo algo. Se eu faço algo, eu recebo algo. Então comecei muito cedo a querer fazer coisa. Então era aquele cara que tudo para o meu pai era assim, ah, tem que levar o cachorro na rua. Se eu levar o cachorro na rua, tu me dá 20? Então eu vendia dentro de casa.

Eu sempre virava para o meu pai, para minha mãe, ah, pô, porque precisa arrumar cama, tem 10 conto? Então meu primeiro cliente foi meu pai, minha mãe. Perderam muito dinheiro para mim ali. Aí depois foi para minha tia, foi para minha avó. Então eu comecei a falar, cara, tudo que eu posso fazer com pessoa, para as pessoas, eu posso receber alguma coisa. E aí eu comecei. E aí chegou um belo momento que eu entrei em publicidade, queria ser publicitário.

E aí eu, pô, não consegui. Entrei na faculdade, não consegui estágio. E pô, eu sabia que eu estava 3 quarteirão da praia, ia dar merda. A praia foi meu primeiro grande concorrente. Eu ia perder para praia, eu ia para lá jogar futebol, eu ia querer surfar, eu ia perder. E eu falei, cara, eu preciso arrumar um estágio. Então eu acordo de manhã, vou para faculdade, de tarde eu faço um estágio, de noite vou para o treino, porque eu era atleta de polo aquático profissional do Fluminense, né?

O Fluminense pagava minha faculdade, então também não podia dar mole na faculdade. E aí eu aprendi CorelDRAW e Photoshop, comprei lá um pacote de portfólio para revender gráfica, Arca e comecei a vender porta em porta. E aí comecei a entender que a relação que eu fazia com meu pai, com a minha mãe ali, era igual com o cara. Eu chegava para o cara e, porra, e aí eu comecei, como Thales falou, muito áudio de data, entender. Falar, cara, se eu vendo para um cara de ótica, o cara compra duas vezes por ano.

Se eu vendo para o cara do restaurante, o cara muda o quilo toda semana. Então, puta, é o mesmo esforço. Eu vou aqui porque aqui eu tenho muito mais. Então eu comecei a fazer essa seleção natural e configurar o meu cérebro dessa forma como vendedor muito cedo. Esforço, resultado, esforço, resultado. E aí eu acabei, por ser um cara muito criativo, eu acabei conseguindo fazer isso como prestador de serviço, como agência, até o dia que eu tomei a decisão de usar isso para mim.

Falei, cara, eu vou parar de fazer para os outros, vou começar a fazer para o meu negócio. E aí foi quando, na época, eu fui apresentado, né, um cliente ligou e falou, cara, você faz um e-commerce? Eu não sabia o que que era e-commerce. Falei, claro, né? E aí vendi a primeira loja virtual. Eu lembro até hoje do fumo que eu tomei, né? Porque eu vendia por R$1.500 um site. O cara falou, tu faz e-commerce? Eu falei, faço. Falei, cara, no máximo é o dobro, vou botar uma margem aqui de segurança.

Falei, é R$3.000. O cara, pô, que bom, mais barato que eu encontrei. O outro era R$15.000. E aí eu tive que vender 5 lojas para pagar a primeira que eu vendi. Só que nesse caminho, a criatividade, esse senso de, cara, ter soluções definitivas, eu falei, cara, eu já vendi 40 lojas, eu já criei minha própria pirâmide ali. Falei, já sei o que eu vou fazer.

Esse corte vai ficar ótimo.

Eu vou, não é, eu criei, pô, eu vendia para pagar o cara que fazia a primeira loja.

Sim.

Falei, cara, já sei o que eu vou fazer, eu vou criar o sistema. E aí foi quando eu criei o sistema da X-Tech, da loja virtual. E aí foi quando eu entrei nesse universo de e-commerce. E aí falei, cara, vou parar de fazer, atender cliente, e vou começar a focar no e-commerce. E aí depois eu fiz a Social Rocket. E aí o que que eu comecei a fazer? Eu comecei a pegar, comecei a pegar sistemas, criar marca, criar arquitetura de canal, ecossistema de vendas, time de inbound.

E aí todos esses negócios que eu criava naquela época, eu fazia faturar R$300, R$500 mil por mês. Rápido, com pouco time. Então eu comecei a virar meio que um cara de bootstrap, de SaaS, né, de software as a service, pô, muito relevante no mercado. Então cria Social Rocket, cria XStack, depois criei um negócio de comprar tema, de comprar loja pronta. E aí eu fui crescendo isso até o Mariano da Vetex, na época era uma empresa de $100 milhões, olhar e falar assim, porra, a Vetex precisa de um cara igual você, a gente quer construir mercado no low-end, né, nesse mercado pequeno.

A Vetex sempre foi para cliente grande. E a gente quer, pô, te trazer para o time. E aí eles tentaram me trazer, não deu, cara. Então a gente vai te comprar. E aí eu brinco que eu fiz a venda mais importante da minha vida naquele momento. Vendi a empresa para a Vetex por R$14 milhões, só que peguei a maior parte desse dinheiro e comprei ação da companhia na época que o dólar também era tipo 2 e pouco, e a empresa valia 102 dólares.

Era 3,70. Aí comprei ação da empresa e fui lá para dentro. Só que quando eu fui, eu tive que vender todo o resto. Então vendi a Social Rocket para Bume, para o Michelzinho, que hoje é a Lastlink. Vendi a Market Shop, que era uma agência, para outra agência. E pô, pulei lá para dentro. E aí para mim foi muito interessante, porque aí lá dentro eu fiquei no meu lugar de potência. O meu trabalho era, cara, criar mercado, criar demanda, educar o mercado de e-commerce.

Fazia as parcerias estratégicas, construir os canais, né? Então, pô, como é que eu faço isso no Sebrae? Como é que eu faço nas associações de lojistas? Então eu fui construindo essa arquitetura de distribuição. E aí eu saí, cara, de criar 50 lojas por dia, que era o que eu fazia, para 1000 lojas por dia. E aí, cara, fui crescendo lá dentro, fui comprando mais ação, fui me tornando nessa camada de sócios lá dentro. E aí em 21, aí beleza, aí Na época que eu comecei a vender a Xtech foi próximo da época que eu ficava em São Paulo na casa do Thales, e ele tinha passado pelo deal da EasyTax, e eu da Avenida da Canoa.

E aí eu, pô, trocava muito ideia com eles no pôquer, e eu e Thales, a gente era, pô, a gente ficava praticamente vendo Bíblia, a gente, cara, eu ficava na casa dele, fala, cara, não fica em hotel, cai aqui. Então ele foi me ajudando, foi, cara, cuidado com essa cláusula, hein, porra, isso aqui. Então ele foi meio que meu advisor ali ao longo da negociação com a Vetex. Para poder, porra, não dar merda. Porque o que tinha, o que ele tinha dado de merda, ele já tinha pagado o preço ali na negociação com a EasyTaxi.

Eu fui entubado, né, pelo fundo.

Aí eu falei, mano, cuidado aqui, cuidado ali, não economiza aqui, não economiza ali, porra, briga por isso aqui agora, não deixa para brigar por isso aqui depois. Então ele foi me ajudando. Eu trocava com o Nardão também, que tava nesse negócio da Canoe. O Nardão, eu falava muito sobre e-commerce, porque eu vi o mercado de educação de e-commerce, de curso online, e ensinando o cara montar loja online.

Acontecer.

E eu dava o curso, só que eu dava de graça porque eu queria vender plataforma. E aí eu tava tentando trazer o Nardon, que eu falei, cara, eu como fundador de plataforma tenho que fazer de graça, mas eu consigo vender o Nardon, ganhar o dinheiro, ensinar e conseguir fazer. O que hoje é um modelo de negócio de G4, né? Vender um curso para educar o cliente e para poder mostrar para ele as soluções que ele precisa para dominar o crescimento da empresa dele.

E aí foi isso, cara. Aí a gente fez o G4 Aí eu já segui o Thales no Founder Lead Growth, então eu já acompanhava os posts, o vlog, então já me inspirava nele na palestra. Eu já meio que copiava a estratégia dele de Founder Lead Growth ali porque eu acreditava que aquilo ali era bem interessante, e era, e foi a forma que eu consegui de crescer a Xtech sem ser bootstrap. E aí, cara, em 2021 teve IPO da Vetex na Bolsa de Nova York, aí eu participei do IPO como sócio, aí foi quando eu saí do operacional E fiquei como advisor da VTECS ali, principalmente na parte de loja integrada, que é uma plataforma de criação de loja grátis que hoje é a maior do Brasil em volume de transação e número de lojistas.

E aí fiquei ali, cara, e aí é que a gente mergulhou para dentro do G4. Aí eu comecei a, cara, puta, agora eu preciso ser um mentor bom para esses caras.

Qual que foi o ano do início disso?

Eu vendi 17, vendi dezembro de 17, o G4 começou em 19.

Mas o G4 surgiu como um side business, side business para todo mundo.

Eu ainda tava na rádio, ele ainda tava no evento mensal, era um evento mensal. A gente só que no segundo virou empresa, matava uma turma, terceiro para o quarto.

Na minha cabeça era no segundo.

E quando que virou o negócio principal?

No primeiro a gente já falou, né? No primeiro a gente já falou, putz, isso aqui é um negócio.

Não, que no segundo a gente começou a estruturar mesmo, acho que eu comecei a montar, pô, para onde que vai o negócio. E quando virou o negócio principal mesmo foi no ano subsequente, cara. Tanto que no ano subsequente eu coloco a camisa de CEO da Singu e eu assumo G4.

Foi no terceiro, né? Foi quando foi 50 milhões, 2020, na pandemia.

Vamos lá, para cada um foi um momento diferente. Eu tava, eu já tinha vendido o Canoe para Dafiti, já tinha feito meu earnout na Dafiti, já tinha trazido rápido para o Brasil. Daí meu primeiro filho nasceu, a gente lançou o G4. Logo depois eu lancei um fundo também que chama Nord Ventures, que eu era sócio com outros sócios. E eu comecei a fazer meu phase-out da Rappi. E eu, entre nós três, fui o primeiro a pular para dentro do G4 no fim de 19, que foi quando a gente falou, cara, a gente vai acelerar para o ano que vem e a gente precisa arrumar o financeiro.

E eu entrei para garantir que a gente arrumasse o financeiro para não dar nada de pau de caixa para a gente entender exatamente como o negócio funcionava. E daí foi bom porque logo depois veio o COVID, e nesse final de 19, começo de 20, a gente sentou para fazer um mini planejamento estratégico para entender para onde a gente queria ir. Nesse momento ele ainda tava na Singu, eu tava um pouquinho mais dentro do G4, ele um pouco mais longe ainda, mas a gente sentava e se reunia e conversava muito sobre o tema.

Mas eu ainda ia para o escritório da Vetex, ele ainda tinha agenda mesmo todo dia de alguma coisa de VTEC, zoologia integrada.

É, eu dividia meu tempo ali com Norte, outras coisas que eu era sócio e tava no conselho, e ele dividia o tempo dele com Singu. Na hora que veio o COVID, meio que a gente se dividiu em todos os negócios que a gente tinha, porque foi o caos para todo mundo. Mas logo depois começou a sair do COVID, que o G4 também começou a decolar, meio que, cara, eu já pulei mais tempo, ele pulou mais tempo. E o Alfredo, acho que começo de 21, pulou mais tempo, que foi de fato quando a gente pulou para ele, ficou, a gente teve escritório novo.

A primeira decisão que eu lembro, a primeira decisão que eu lembro, começo de 21, foi naquele coworking.

Teve o coworking do Rócio e o anterior, é aquele coworking que a gente formou.

Não, foi o Terinha, teve o Terinha.

Eu acho que foi quando a gente resolveu, porque antes era um sobrado. Mas eu lembro da primeira decisão, a primeira decisão de empresa foi quando o TG resolveu trazer um cara no meio da pandemia. A gente falou assim, mano, é maluquice, tipo, porra, não tem porquê, tal. Era parada de negócio enxuto, gerador de caixa, botar dinheiro no bolso.

Foi tipo fevereiro.

E aí ele ligou pra gente, eu lembro até hoje, eu tava na cozinha.

E aí a gente tava falando porque ele tava fazendo o COVID zero, isso.

E aí ele falou assim, mano, vamos trazer esse cara, vamos trazer esse cara, acho que tá na hora da gente acelerar, tal.

Só dar um contexto, quando explodiu a pandemia, eu viralizei muito forte. Eu não sei se quem tá assistindo lembra, Mas eu fui o primeiro cara aqui no Brasil a gravar um vídeo falando sobre a possível solução, que seria o isolamento vertical. Ninguém falava disso. Por que que eu falei disso? Porque antes da pandemia realmente vir para o Brasil, eu fui esquiar na Áustria, e no meu hotel tinha uns chineses. E aí eu conversei com os chineses, porque ninguém tava acreditando que era uma pandemia, você lembra, né?

Aqueles vídeos lá da China, que lá é montagem e tal, tava uma história assim. Eu falei, cara, como é que tá essa história? Os cara me botaram o terror, falou, cara, brace yourself, vocês estão fodidos. E eu morei na Coreia, né, na época das startups, quando eu fui abrir escritório lá, morei lá, eu conheci os coreanos. Aí eu liguei para os coreanos, os caras falaram, cara, aqui a gente passou por isso mesmo, como é que a gente conseguiu meio que achatar a curva aqui fazendo isolamento vertical, que vocês não podem fazer o curfew, que é tipo fechar todo mundo igual eu queria fazer aqui, fizeram alguns lugares na Europa.

O vertical é você fazer seleção de quem deveria ficar em casa, que era grupos de comorbidade.

Foi o primeiro cara a falar sobre isso, viralizou no WhatsApp, não foi nem Instagram.

Foi quando eu dei o primeiro boom de crescimento no Instagram, que eu passei de centenas de milhares de seguidores lá. Que eu, pô, eu falei, olha, eu conversei com os coreanos, que é quem melhor tava lidando com isso naquela época. A solução é essa. A empresa brasileira, na média, o cara não tem 2 meses de caixa. Se a gente fizer isso, vai fechar, não tem como fechar, vai quebrar, não sei o quê lá. Isso viralizou, é muita história.

Aí eu montei um negócio para ajudar chamado COVID Zero. Peguei os caras mais inteligentes que eu conhecia na época na época. É, pô, gente de tecnologia tal. Eu falei, cara, vamos fazer uma, porque não tinha, cara, é inacreditável. Você não sabia quantos leitos de hospitais tinham disponíveis no Brasil, era um monte de sistema apartado, eles não se comunicavam. Eu peguei uns cara muito foda de tecnologia do mundo inteiro, que eram brasileiros espalhados pelo mundo.

Aí criamos um negócio chamado COVID Zero. Eu, Marcelo Toledo, inclusive lideramos esse negócio, que era um ex-CTO do Nubank, é que hoje, há um tempo atrás, era mentor do G4. E aí a gente criou esse negócio. Eu falei, cara, eu preciso de mão de obra. Tinha um cara que tava trabalhando numa consultoria, um cara muito inteligente, é, que eu conheci ele da época de solteiro, balada e tal. Eu lembro que esse cara é um cara organizado, inteligente.

Eu falei, cara, você quer tocar esse negócio, liderar? Porque eu não consigo liderar isso, eu consigo, cara, agir como um presidente, que eu preciso de um CEO ali mesmo, cara, batendo o bumbo do dia a dia. Ele pôs, eu lidero. E eu trabalhei muito bem com esse cara, porque o que acontece, cara, as decisões difíceis eu tomo, mas eu preciso que alguém garanta que elas sejam executadas. Que isso não é muito difícil, mas você tem um nível de habilidade ali que é necessário você ter para garantir execução, certo?

Tem que ter uma disciplina tal. E ele agiu muito bem. Aí quando a gente tava nesse momento do G4, eu falei assim, galera, G4 vai ser uma empresa multibilionária, eu tenho certeza. Você tem certeza? Tenho certeza, tenho certeza, tenho certeza, cara. O nível de que a gente tá passando agora, a gente vai precisar de uma transformação na companhia, que a gente precisa de alguém muito bom todos os dias executando. Não adianta a gente ficar em grupo de WhatsApp tomando decisão se o negócio não tem output.

Gente, vamos trazer esse cara. Teve essa discussão, aí eu trouxe o Lucas, que, cara, foi meu braço direito do G4 durante um bom tempo, e hoje inclusive SEO da Viver de AI, que é uma investida nossa que vai faturar R$100 milhões esse ano. Quando a gente investiu, faturava R$700 mil.

Bacana. Ser a primeira decisão assim, tipo, foi 2020, foi quando vocês pararam de encarar aquilo como um caixa eletrônico e viram realmente vai ser uma empresa, a gente quer ter valor de mercado.

A gente já tinha um pouco dessa visão. Só que ali é quando a gente decidiu tomar risco mesmo.

A gente tinha essa naturalidade, porque tudo que a gente fez na vida foi assim. Mas a decisão, a decisão mesmo foi essa.

Em maio foi a decisão, em maio de 2019 foi a decisão de que o negócio vai ser uma empresa. Até maio era, putz, vai ser um negócio de fim de semana, tem spa. Mas em maio, abril, maio, que foi terceira, quarta turma, a gente falou, galera, tá mudando o público. No começo era um público muito early adopter, os caras começam, o cara de startup, depois começou a vir os caras recomendados por essa galera e falou, cara, e a galera que tinha vindo na primeira turma falou, meu, implementei isso, deu certo. Implementei, a gente falou, cara, o negócio de fato é bom e funciona.

Advogado tendo resultado, médico tendo resultado, o cara da indústria tendo resultado.

Não adianta você só ter um bom NPS da aula, o maior preditor do negócio ter sucesso é o cara ter sucesso, a empresa do cara crescer. Só que você precisa de tempo para o negócio ter sucesso. Então da primeira turma, 4 meses depois, a galera mandando, conversando, o grupo mega trocando ideia. Ele falou, pô, cara, teu negócio, teu negócio grande, porque empresa média pequena no Brasil é 10 milhões de CNPJs, é muita gente.

E a gente tem que pensar diferente, né? Então o cara pega, olha para marca diferente, olha para liderança diferente. Aí o cara, aí o Thales vai lá e fala para o cara, pô, tu tem que tomar a decisão difícil. Aí o cara começa a pegar aquela decisão difícil de demitir às vezes um familiar, que é o que é mais complicado, ele fica adiando. Aí ele vê o Thales lá e Aí ele toma porrada, ele, cara, vou voltar para empresa.

Eu falo de estratégia para o cara de forma didática, porque uma coisa é o Jim Collins falar de estratégia, eu, você, a gente entende. Agora, se você falar, cara, para o empreendedor real brasileiro, tá, o cara tá faturando 50 milhões ali e que, porra, deixa 5 no caixa há 20 anos, ele tá estacionado, ele cresce inflação só, então o negócio anda de lado e tal. Os cara, meu irmão, estratégia, pô, não é para mim. Aí quando a gente traduz isso para o cara, como que ele implementa essa companhia, Fala, pô, eu vejo um caminho claro para faturar R$500 milhões agora.

É fazer planejamento estratégico, cara. A gente foi o primeiro dos caras do Brasil que escalou o planejamento estratégico para pequena e média empresa. Ninguém fazia isso, entendeu? Antes da gente realmente é falar. Hoje a gente tem milhares de companhias que fizeram planejamento estratégico por causa da gente.

Gabrielzinho da Bold foi lá no G4 faturando R$40 milhões. O sonho dele era fazer uma empresa de R$100 milhões, saiu de lá com um plano de R$300 milhões. Agora por R$880 milhões, alugou a empresa agora, mas ele Eu lembro de um estacionamento, ele falando assim, cara, entrei aqui com o meu sonho de faturar 100 milhões, saio daqui sabendo que eu tenho empresa que dá para faturar 500 milhões com que eu tenho hoje.

E esse é um feedback recorrente, tá? As pessoas falam, cara, sabe o que o G4 mais ajuda? Renovar a ambição. O cara sai dali, ele vê que dá mais. Tanto que o nosso slogan da empresa é G4 para quem quer mais, né, cara?

Aproveitando esse ponto, né, a gente não falou ainda do que vai acontecer no dia 11/08. Pela primeira vez, o Grupo Primo G4 se uniram para ensinar você, empreendedor, a ter um negócio que vai vender mais, ter mais receita, ter mais lucro, uma eficiência operacional melhor, uma cultura mais forte. Para quem quiser mais informações, inclusive tem um link aqui na descrição. Mas eu queria aproveitar vocês aqui para falar o que vocês estão pensando para essa live do dia 11, cara, que o cara vai extrair de lá assistindo. Lembrando que é gratuito, pessoal.

Do meu lado, cara, eu acho que o que o empreendedor brasileiro deveria estar se preocupando agora principalmente é com estratégia e cultura, porque estratégia e cultura é o que permite com que você mantenha crescimento em tempos difíceis. Eu acho que tem uma chance boa da gente ter tempos ainda mais difíceis pelos próximos 4 anos. E a verdade é o seguinte: esse é um fator que não tá sob meu controle. O que que tá sob meu controle?

Como que eu vou me preparar para isso, né? Então eu tenho um lema da minha gestão que é: sempre a gente vai se preparar para o pior, mas a gente vai sempre esperar o melhor. Eu falo sempre para a galera, falei ontem no Comex, falou: galera, espera o melhor, mas preparem-se para o pior. Sempre faço isso.

Aí vamos ver, estoico chama essa preparação para o pior. Como? Premeditatio malorum. Você pensar no que vai acontecer de pior no seu negócio. Eu faço isso sempre no Grupo Primo. E se der errado? Que ninguém cria um negócio e pensa, putz, isso aqui vai dar errado, hein? Não, mas você quer criando achando que vai dar certo, mas às vezes dá merda.

Imagina você conseguir ter um método que a gente tem de ensinar isso para o teu empreendedor que tá lá, teu aluno, e falar, cara, esse é o princípio, tá? Eu não vou virar para o cara e falar: ai, espere o melhor e se prepare para o pior. Porra, isso aí qualquer coach fala. Negócio, você fala: olha, deixa eu te falar como é que faz isso, tá? Então é isso aqui, você precisa fazer um planejamento estratégico. Nesse planejamento estratégico você tem que pôr essas alavancas aqui que você tem que decidir quanto que custa para você testá-las.

Dado que o teu caixa é esse, como é que você aloca esse caixa nessas alavancas como se fosse uma alocação de capital, que vocês fazem muito bem, por exemplo, aqui na Portfél, na Grão e tal. Então eu ensino ele a pensar as ações da companhia como alocação de capital da carteira de investimentos dele. Que que é o teu Bitcoin? Que que é teu venture capital? Que que é tua renda fixa, tal, que você vai dividir esse negócio? E aí pensar o seguinte: quem são as pessoas que eu tenho que sentar na cadeira para poder pegar essas alavancas e executar essa estratégia que foi criada?

E por fim, como é que eu crio uma cultura que faça com que essas pessoas continuem acreditando mesmo quando tudo tá dizendo que vai dar errado, né, que são os tempos difíceis, né? A gente tem uma metodologia para ensinar isso e eu pretendo falar disso na live do dia 11, gratuito. Quem tá nos assistindo deveria aproveitar essa oportunidade.

É, do meu lado é muito mais como desdobrar essa estratégia para o operacional e garantir que isso aconteça. Muitas vezes, e a principal cabeça que a pessoa que tá ouvindo a gente aqui agora tem que ter, é como eu sou eficiente, como eu faço mais com menos. E a eficiência vem primeiro de você fazer uma alta gestão do seu tempo, entender o que que é prioridade, o que que não é, Duro não é falar não para coisa ruim, o duro é falar não para coisa boa para ficar com o ótimo, né?

Good to great é isso. Como que eu falo não para o bom para ficar com o ótimo? Porque no fim do dia eu tenho 24 horas por dia, e quando eu priorizo bem o meu tempo como líder e faço meu time priorizar bem o tempo deles— e não só isso, né? Uma coisa é tempo, depois é recurso. Eu tenho um recurso finito, como eu faço a melhor alocação desse recurso para sair da estratégia para execução e de fato ter resultado? E depois de time. E muito do que eu vou falar na live é isso: como você pega um dinheiro que talvez hoje não traga resultado, economize ele para você colocar onde coloca resultado.

Isso vem desde se você trabalha com serviços e atende clientes, trabalha no B2B e não no B2C, e depois eu vou falar para o B2C também. Muitas vezes 10% dos clientes que você serve, o teu custo de servir é muito alto e Você mede pela média, e pelo fato de medir pela média, você não entende que aqueles 10% dos clientes são ruins. E só o fato de você ou aumentar preço ou demitir eles, você vai aumentar em 20%, 30% do seu lucro. Isso a gente já mediu no G4, tem vários estudos de Harvard, quando eu fiz lá, que falam exatamente sobre isso.

Você demite 10% dos seus piores clientes, automaticamente você vai ter 20% a 30% mais de lucro. Então vem desde o cliente, passando por pessoas passando por projetos e coisas que você faz dentro do teu negócio, por produtos e assim por diante. Então é campanhas de marketing, como você tira dinheiro do que não funciona e reinveste de fato esse dinheiro naquilo que vai te dar mais ROI. Eu vou trazer muitos cases de todas as empresas que eu passei para falar sobre eficiência.

Cara, eu acho que assim, eu tenho 3 grandes avenidas de crescimento no negócio: aquisição de cliente, monetização e expansão de receita, né, novos negócios. Então a ideia é falar sobre ecossistema de vendas e como é que você intencionalmente cria um plano e tem clareza de quanto você vai crescer no teu negócio nessas 3 avenidas de crescimento. Então marca forte, geração de demanda, criação de audiência, máquina de conversão, expansão de receita e crescimento orgânico.

Então é literalmente como é que você faz, não é um ecossistema de negócios, Mas como é que você faz o ecossistema de vendas? E para isso acontecer tem um insight, que é o que eu falo na GE no início da minha aula, que é a diferença de uma área comercial para uma cultura de vendas. A maioria das empresas tem uma área comercial que tem uma cultura de vendas. A gente vai ensinar a cara como é que você constrói uma empresa com uma cultura de vendas.

Então, como a companhia tá alinhada com as metas, um cliente, um produto, com a oferta, para que você consiga ter uma empresa vendedora. E aí automaticamente a informação ela chega. Então tem uma história no G4 muito clara: a gente vendia muito para o mercado de energia solar até o mercado mudar as regras, mudar as leis, o incentivo que tinha, e esse mercado acabar ficando difícil. Quando esse mercado ficou difícil, esse mercado passou por uma quebração muito grande, que é normal em vários mercados no Brasil para acontecer isso.

Como o Thales falou, com a mudança de decisão. Quando o financeiro começou a ver que a inadimplência tava aumentando do mercado de cliente de energia solar, isso impactou no marketing, porque tinha uma porrada de evento que a gente tava pensando em fazer, tinha uma porrada de campanha para esse mercado que a gente tava rodando, que a gente teve que falar: galera, esse mercado tá começando a ficar azedo, então a gente precisa mudar toda a meta que a gente construiu de vender para esse mercado através de parceiro, através de evento, através de palestra, através de campanha de conteúdo.

A gente tem que tirar o investimento daqui e botar o investimento em outro setor, em outra região do Brasil. Então é um pouco você conseguir dominar o seu crescimento, você decidir aonde e como você quer crescer, e não só sair crescendo. Então existe uma diferença entre você surfar uma onda, que é a realidade da maioria dos empresários brasileiros, surfar a onda do mercado, surfar a onda do produto, e você criar onda. E a gente, acho que nos nossos negócios anteriores, vocês aqui, nós somos muito bons em criar essas ondas, né, em criar desejo, em criar demanda, criar necessidade, e principalmente criar um público, educar esse público para depois construir negócios em cima disso.

Então acho que é isso que a gente vai ensinar, é isso que eu quero passar ali na live do dia 11/08 de uma forma mais estruturada para a galera entender e saber, cara, o que eu priorizo, em que tamanho do meu negócio, como é que eu faço isso. Para realmente ter essa previsibilidade de crescimento.

E você vê que são coisas bem complementares, né? Cada um aqui vai falar estratégia, cultura. Eu vou falar em como economizar para sobrar dinheiro sem investir nas coisas certas: processo, pessoas, processo, tecnologia e produto. E ele vai falar sobre expansão. Então é exatamente o que a gente faz no G4.

Perfeito, pessoal. Eu nem sei se vai caber tudo isso na live, tá? Porque também tem coisa que separou aqui no o Primo para falar, mas assista, vai valer muito a pena. Veja as informações aqui no link da descrição e depois lá para quem quiser se aprofundar mais também teremos esse passo adiante. Agora voltando aqui para o podcast, o Thales tinha comentado que o argumento que foi utilizado para convencer ele a realmente empreender com o G4 foi: cara, tem muito picareta aí dando uns conselhos mega furados que tá fazendo dinheiro, tá enganando as pessoas.

Quais são os piores conselhos de negócio que vocês já ouviram pela internet, você fala, cara, isso aqui não tem sentido, o pessoal tá utilizando e tá fazendo muito mal para as empresas no Brasil. Vocês têm uma coisa que vem à cabeça?

Eu tenho na hora. Sai do operacional, vai para o estratégico. Tá falando isso para um empreendedor que fatura R$5 milhões, que o primo dele é o cara que toca o marketing, que, pô, muitas vezes o outro irmão que nunca trabalhou na vida toca operação, a irmã é financeira, irmã financeira. Não, sai do operacional, vai para estratégico. Que ele quer, cara? Não tem nem estratégia. Que estratégia que ele tem? Isso é mó cagada, meu irmão.

Eu tenho uma empresa que tem 500 funcionários, faturou R$750 milhões. Eu tô na operação, por que que eu vou falar para um cara desse sair da operação para estratégico? E aí, na verdade, nego pega os conselhos que a gente dá e meio que exagera os nossos conselhos e piora, né? Porque os conselhos que a gente dá, por exemplo, quem toca empresa de verdade, fala assim: olha, se o teu tempo tiver só na operação, você deixa de poder tomar decisões estratégicas e criar um futuro Tá vendo só árvore, tá vendo a floresta.

Exatamente. Então é o seguinte, pô, quando a empresa é muito pequena, você vai ficar, sei lá, 90% na operação, 10% estratégico. À medida que ela vai crescendo, aí você vai mudando essa proporção. Hoje eu tô, sei lá, 70% no estratégico, 30% na operação.

Por quê?

Porque eu tenho 500 funcionários, eu tenho gente de bem, eu tenho gente, porra, de MBA lá fora, tal, no meu primeiro layer de gestão, que consegue, pô, me ajudar ali com coisas operacionais. Mas eu faço one-on-one com Todo mundo que responde também, todos os C-levels ali da companhia, alguns diretores fazem um one-on-one comigo. Eu tomo todas as grandes decisões financeiras da companhia, então eu participo bastante da operação ali, mas obviamente eu não desço ali no gerente de vendas e mudo o pitch dele.

Não preciso fazer isso. Esse é um bom conselho, mas saia da operação, vá para o estratégico. Você tem que ter mais tempo para você ficar de férias enquanto o time trabalha. Brother, isso é coisa de coach picareta, o cara nunca construiu empresa de verdade. Para falar um negócio desse, entendeu?

A minha é: todo negócio é escalável, cara. Não, você pode sim escalar coisas do seu negócio, né? O Tecar escalou audiência, isso fez com que ele pudesse vender carro para um público diferente sem pagar WebMotors. Então tem coisas no seu negócio que são escaláveis, e principalmente nessa nova era de ar, você pode ter um conhecimento, você pode ter coisas que você é muito bom que podem virar um negócio escalável. Mas não dá para você simplesmente— tem muita gente deixando o negócio bom, gerador de caixa, que dá dinheiro, para tentar fazer uma empresa escalável e se ferrando, entendeu?

Quantos, quantos na época de infoproduto, pegar um mercado que você conhece bem, pararam de vender o produto por R$3.000, R$4.000, R$5.000 para vender R$49 por mês, na promessa que ia construir equity, que ia ganhar mais dinheiro, que ia ter não sei o quê lá. E aí você viu galera, meu irmão, caca e não parando de pé depois de 3 meses tendo que reter cliente. Você não sabe reter cliente, que é diferente. O cara te pagar R$4.000, nível de comprometimento do cara é muito mais alto.

Agora o cara pagar R$49 por mês, ele nem entra naquela merda para assistir. Então é essa, para mim, é uma das coisas que eu vejo na internet que é perigosa. Você tem que fazer um negócio escalar, cara. Às vezes tem um negócio muito bom que dá muito dinheiro, que não é escalável, e tá tudo bem. Aí é uma decisão tua de para onde você quer ir, como é que você quer crescer. Aí é outro jogo, entendeu? Mas essa é uma, por exemplo.

Mas esse é um ponto muito bom, cara, porque eu lembro quando eu virei sócio do Thiago, ele me apresentou as plataformas, primeira pergunta que eu fiz foi, cara, para que que eu vou deixar de lançar o Viver de Renda, que ganha R$3.000 de uma vez, para vender um negócio a R$29,90 por mês, que vai demorar, faz a conta aí, 7 anos para me dar o que o Viver de Renda me Será que o cara vai renovar durante 7 anos? A gente é Netflix. Ele pensou, é, realmente é um argumento bom, cara, talvez não vale a pena você parar, a gente faz as coisas ao mesmo tempo. Eu falei, exatamente.

E aí essas verdades absolutas que a gente coloca nesse lugar, é, porra, na cabeça de um empresário que tá ali tomado pelo dia a dia, criando uma família, tocando um casamento, tendo o primeiro filho e construindo um negócio, o cara escuta isso de uma pessoa O cara toma aquilo como uma verdade e começa a mudar a decisão sem análise, sem estratégia, sem um plano, sem fazer essa conta que tu fez, porque tem um cara super intelectual, inteligente. Então a gente no G4 tem muito essa, essa preocupação.

Acontece, cara, não faz, mas é, você tá de brincadeira, né? 80% da população adulta é analfabeto funcional, cara.

É bizarro.

É marketing, todo mundo faz ideia legal, não faz ideia que dá resultado. A maioria do marketing da empresa média que tá assistindo a gente, o cara faz no ego do dono de achar legal fazer. O cara patrocina algo porque fala, eu gosto desse cara, pô, eu gosto dessa mídia. É uma adesão de ego, não uma adesão de matemática. E marketing é resultado, é matemática, que não pode ser venda, tá? Pode ser autoridade, pode ser network, tem uma série de coisas, associação de marca, que podem ter por trás de uma adesão de marketing, que não é dinheiro de fato direto.

Mas você tem que mensurar o resultado. Então você decide o que é resultado antes de fazer, pô, para você poder mensurar.

Aí nessa, nesse tema de você decidir o que é resultado, muita gente na internet também só fala de crescer implicando que crescer quer dizer receita, e crescer na verdade quer dizer última linha, o quanto sobra de fluxo de caixa.

Exatamente.

Então essa é outra coisa. Não, fluxo de caixa e lucro é outra parada, porque as pessoas não entendem a diferença de lucro e fluxo de caixa, que fluxo de caixa é tão importante ou mais importante do que lucro.

É outra coisa também, quebra mais, tá? Não, com certeza, fluxo de caixa quebra legal.

Aí investe um monte de dinheiro, você tem lucro, mas tudo vendido 48 vezes.

E aí, mano, você gasta à vista e vai pegar lá no Itaú, falou, então me antecipa essa parada aí. Fala, tem crédito não, querido?

Ou tem por 15% ao ano, acabou tua conta. 15% a quem der, 25% ao ano, que é a margem, cara.

Você trabalha para o Itaú. Outra, outra, eu vou te desafiar a fazer um negócio aí, Malu. Usa tua AI e pergunta assim: Quantas empresas no Brasil geram mais de R$150 milhões de caixa? Pergunta para a gente, depois dá o retorno aí, por favor, só para saber quanto que é o número aqui. Quanto você acha? Quantas são maiores que o G4 no Brasil das 25 milhões?

Das 25 milhões de empresas?

É, quantas empresas são maiores que o Brasil?

Cara, deve ser uma fração disso, sei lá, 1.000 empresas.

Vamos ver, eu acho que é menos.

Acho que é menos ainda.

Pergunta para aí, pergunta para aí, vamos ver. Eu acho que um outro ponto aqui também que a galera fala muito é de, cara, contratar gente, contratar gente, contratar gente, contratar gente, ou não contratar, abrir loja, abrir loja para caramba. Então assim, no fim do dia você tem que olhar qual, você tem que olhar qual é o objetivo que você quer de fato para sua vida e para o seu negócio e otimizar para ele. Cada um vai ter um objetivo diferente, vai ter de fato a pessoa que quer continuar com o negócio pequeno de nicho, que tem uma margem alta e que aquilo encaixa na vida que ele tem.

Ótimo. O que que dá para ele fazer mais dinheiro ou menos dinheiro? E por último, a última coisa aqui é que todo mundo deveria ser influenciador.

Essa founder-led growth é você ser um ativo de crescimento do seu negócio. Pode ser você virar palestrante, pode ser você falar num grupo de 10 pessoas, você tá numa comunidade Não tem nada a ver com ter seguidor, depende do seu negócio.

Ó, a resposta: uma empresa a cada 800. Ele falou que é 0,06%, cerca de 15 a 30 mil empresas totais, né, do Brasil todo. Ah, não é fatura, é quanto?

Quantas empresas do Brasil geram acima de R$150 mil de FCF, fluxo de caixa livre?

Enquanto ela procura, eu vou falar um negócio que é muito sério. Eu acabo tendo um papel de lidar muito ali com o nosso membro, com o nosso aluno. E o que eu vejo de o sonho virando uma dor de cabeça por causa de uma ambição sem repertório, sem conhecimento, é de todo dia. Ou seja, o cara tem um sonho de ter uma empresa no tamanho X, de ter um escritório Y, de ter lojas Z, e a ambição do cara começa a ser tão grande por causa dessa coisa de internet que o cara atropela o sonho dele com ambição e cria uma grande de uma dor de cabeça.

Tanto de muito trabalho vira refém do negócio, porra, muita alavancagem e fica refém do dinheiro, cara. Depende de um canal específico de venda. Quantas pessoas hoje não depende do Mercado Livre, não depende do SEO, não depende de um WhatsApp? Se o canal cai do ar, o cara não tem nenhuma estratégia. E aí, cara, eu tenho um exemplo de uma história maravilhosa de um aluno do G4 que eu acho que resume muito bem isso e o que que é ser gestor, né?

Ele fala o seguinte, é de restaurante famoso, todo mundo provavelmente já comeu nesse restaurante. Ele fala: eu não espero chover para saber o que vai, que eu vou fazer. Eu vejo a previsão do tempo e se eu sei que naquela semana vai ter chance de chuva, eu já sei que o salão vai ficar mais vazio, eu já sei que pizza no delivery vende mais, então eu vou trazer influenciador para o meu salão vazio para comer pizza, para divulgar a pizza, para fazer uma promoção no meu delivery.

Então essa, esse repertório para você tomar decisão pela previsão do tempo, bem interessante. Esse repertório de você conseguir entender o comportamento do seu negócio para tornar as tuas decisões, as tuas ações previsíveis, te deixa muito mais preparado. E aí você obviamente vai ficar mais confortável no desconforto. No jiu-jitsu, que vocês gostam de dar o exemplo, cara, provavelmente é isso. Quanto treino de respiração é importante para luta.

Ou seja, não é sobre a força só, que pelo que eu sei do jiu-jitsu, os cara ficam lá esmagando o outro, botando o ombro no nariz para o cara respirar menos. Cara, é um jogo de respiração, não é um jogo de— assim como no marketing, fazer conta é mais importante do que ser criativo. Assim como na gestão, você conseguir estruturar um pensamento para tomar decisão é muito mais importante às vezes do que tua intuição.

E pensar em efeitos de segunda e terceira ordem. Eu acho que isso é o maior dificultante que tem de tomar decisões muito custosas e que podem trazer muito dinheiro consequentemente. E a mesma coisa no jiu-jitsu, né? Você tá na faixa azul, você vai ver que na medida que você for evoluindo agora, você vai começar não só a fazer uma coisa muito bem. Já treinei com você, eu sei que você é duro, você faz algumas coisas muito bem. E o que acontece, na medida que você vai evoluindo, você vai falar assim, cara, isso aqui eu faço muito bem, mas pelo jeito que esse cara tá se mexendo ele também faz esse outro negócio muito bem.

Então isso anula o que eu faço muito bem. Na verdade, o que eu tenho que fazer? Eu tenho que fazer esse outro negócio aqui, que eu vou botar ele numa posição de desconforto, aí de repente eu faço a transição para esse negócio que eu faço muito bem, que ele não vai estar preparado, e com isso eu passo a guarda dele. Ou seja, efeito de segunda, terceira ordem, né? Gestão é a mesma coisa, cara.

É um jogo de xadrez até.

Não, jiu-jitsu, ó, gente burra pode ser bom de jiu-jitsu, é muito duro, e bater na gente, tá? Mas gente inteligente que é bom de jiu-jitsu, igual o cara burro que é bom de jiu-jitsu, ele espanca o burro que é só bom de esforço, espanca. Mas é assim, pode ver todos os grandes campeões mundiais, o cara, meu irmão, ele é um gênio naquele negócio ali, é muito inteligente a forma como ele coloca as coisas, entendeu?

Tem uma frase que eu gosto muito que o TG fala, que é: pensar faz parte do trabalho. E o empreendedor, ele é muito bom de trabalhar, mas às vezes ele não para para pensar, para falar. Será que eu tô trabalhando na coisa certa? Será que eu tô fazendo da melhor forma? Será que isso tá acontecendo no tempo certo? E aí eu acho que existe um jogo de priorização ali que ele é constante para o empresário. E o empresário normalmente ele tá apagando incêndio, ele acaba criando uma relação tóxica com a própria empresa, que é o quê?

Eu sei como resolver esse problema, sendo assim eu quero criar esse problema para que eu resolva, para que eu tenha aquele sentimento de, porra, a empresa depende de mim. E aí o problema é quando você vê, você nem tá se ligando que você tá deixando, não tá dando uma solução definitiva para que aquele problema aconteça de novo, para você alimentar a coisa do, pô, tá vendo, eu sei resolver esse problema. E aí, meu irmão, você não tá evoluindo.

Evoluir é não repetir os mesmos erros, é não cometer, não ficar vivendo os mesmos problemas.

Achou o número aí, Malu? Quantas empresas?

Falou que entre centenas até 2.000.

A minha deu uma boa análise aí, ó. Ela falou 350, 400, a justificativa dela: somam-se dois grupos fora do radar.

Ah, você quer que eu leia tudo?

Pera aí. Não, ou a parte que fala 350, 400, mas fica alguma coisa assim então.

500 empresas, vamos botar.

É, eles valem pouco. É de universo de 25 milhões CNPJs, metade é MEI. Então vou botar 12 milhões e meio queimam ou empatam caixa, né? É que geram 150 milhões, acima de 150 milhões de caixa.

Cara, isso é bizarro, né?

150 milhões de reais.

R$30 milhões, você bota isso em dólar, nada, né?

A minha deu aqui, ó, provavelmente algo entre poucas centenas e 1.000 a 2.000 empresas no Brasil todo. Vamos chutar, no melhor caso, 2.000, no pior caso, algumas centenas.

25 milhões de empresas, né? Por que que eu tô mostrando esse negócio? Porque vocês viram aqui no início desse podcast, né, que a gente contou os nossos cases de sucesso. Aí tem um monte de gente que tá na internet vendendo educação falando de cases passados, né? A gente tá construindo o presente, né? Então a gente não só fala de case passado, que é, pô, muito orgulho, né, a gente tá expandindo a empresa para 35 países, ele ter feito IPO e tal, mas a gente constrói um case hoje, uma empresa multibilionária em valor que gera R$150 milhões de caixa esse ano, que só no ano passado pagou de dividendos, a gente paga dividendo todo trimestre, tá, a empresa, mas só no ano passado a gente pagou dividendo R$80 milhões.

Então assim, pô, é uma empresa que ela, ela é muito lucrativa, muito gerador de caixa e que cresce extremamente agressivo, né? Porque a gente cresce 50% ao ano desse ano, do ano passado para esse, né?

Então você tem uma base alta, é numa base de R$500 milhões, né? De R$1 milhão é de boa.

É, não, a gente fazia, meu irmão, bizarro, né? A gente fazia 400% de crescimento no ano, aí no outro a base vai ficando maior, fica mais difícil. Mas o número que eu mais me orgulho, que é um pouco do resultado do nosso trabalho como gestores, né, é o fato da gente ter feito R$132 milhões de receita em 2022, gerado R$9 milhões de caixa, e ano passado ter feito R$508 milhões de receita e gerado R$104 milhões de caixa, aumentando 10% o headcount, né, quantidade de pessoas trabalhando.

Basicamente, em 4 anos saiu de R$9 milhões de caixa para R$3 anos, né, poucos milhões. 2022 para 2023, é R$104 milhões, 11 vezes e meia de crescimento de geração de caixa, né. Você é um cara de mercado financeiro, você conhece outro case no Brasil que fez isso? Não, eu acho que não tem. E aí é o seguinte, quando você pega para agora, 2026, a gente vai fazer R$750 milhões de receita com R$150 milhões de caixa. Eu demiti 10% do meu time em junho, ou seja, eu tenho o mesmo time headcount que eu tinha em 2022 quando eu fazia R$9 milhões de geração de caixa. Eu faço R$150 milhões de geração de caixa.

O que vocês acham?

Diga aí.

Não, daí você pode até falar, né, que alguém vai estar olhando, vai falar, mas então seria ineficiente fazendo R$9 milhões de caixa com R$132 de receita. E não só isso, era intencional a gente ter um time maior e reinvestir grande parte do nosso lucro. Estrategicamente, a gente, estrategicamente, a gente é alinhado. Os 3 a 4 primeiros anos a gente vai reinvestir tudo que a gente puder na empresa para garantir que a empresa vai crescer e criar aquilo que a gente quer criar, para não depender só da gente como produto como negócio.

Então foi intencional isso, porque a gente não precisava de dinheiro, que a gente já tinha ganhado dinheiro em outras coisas.

Nunca passamos um trimestre sem pagar dividendo na companhia. E o importante dizer que é o seguinte, o que que mudou? Por exemplo, porque 2021 eu gerei R$10 milhões de caixa, eu faturei R$50 milhões, gerei R$10 milhões de caixa. 2022 faturei R$132, gerei R$9. O que aconteceu que eu piorei minha geração de caixa ali? São esses investimentos que o Naldão tá falando. Só que o que acontece em 2022, em novembro de 2022, foi a primeira vez que a humanidade teve acesso comercialmente a um LLM.

ChatGPT é lançado naquele momento. Em dezembro de 2022 foi quando a gente implantou aí na companhia, ou seja, o nosso primeiro playbook de implantação de AI na operação tá datado no nosso Notion lá, dezembro de 2022. E aí o que que a gente fez? Um negócio muito parecido com que o Henry Ford fez lá com eletricidade. A gente já teve até oportunidade de falar sobre isso aqui, né? A gente capturou essa tecnologia exponencial nova que ninguém conhece na época, no final do Século 19 era eletricidade, agora a gente tá vivendo a era da AI, que são duas transformações exponenciais que ninguém conhece, sabe como aplicar.

E eu estudando o que o Henry Ford fez lá atrás, eu falei, cara, a gente tem que fazer uma coisa na companhia, a gente tem que redesenhar a arquitetura de comunicação na companhia, redesenhar a arquitetura de gestão. Ou seja, entra nas áreas, joga no chão e constrói do zero contando com AI. Com isso você consegue realmente extrair eficiência, né? Chegou um momento que, cara, a gente criou um software proprietário que chama G4S, que é um cérebro eletrônico da companhia onde você tem plugado ali seu CRM, seu ERP, toda base de dados que você tem, até em planilhas espaçadas na companhia, email, agenda, milhares de MCP que a gente, centenas de MCP que a gente pluga ali.

Ou seja, tem um grande cérebro eletrônico da companhia que é um copiloto do fundador, que eu abro o meu computador hoje, pô, Sugerir a companhia, né? A companhia desse tamanho, como é que eu sei o que é importante? Eu tenho um negócio chamado Morning Brief que o G4S faz para mim, que ele me dá um resumo das principais notícias do mercado que eu deveria saber, dos principais números da companhia, e ele red flaga para mim o que eu deveria gastar meu tempo no dia.

O meu chefe, ele fala para mim, cara, gasta teu tempo com esse ponto, com esse ponto e com aquele ponto. By the way, me dá essa informação aqui que eu preciso, porque não tá disponível aqui para mim essa informação. Esse é um nível de sofisticação de gestão, cara, que eu tenho hoje, que tá me ajudando a gerir a companhia. E que você imagina que o empreendedor que tá me assistindo aqui fatura R$500 mil por ano, ele pode ter o mesmo nível de sofisticação que eu tenho.

Esse empreendedor não vai ter a base de dados organizada, não vai ter um CRM, não vai ter um ERP, mas ele tem planilha. E a diferença do G4S de qualquer outra LLM é que ela pega essa planilha e ela usa essa planilha como uma base de dados para te dar output. Uma outra diferença importante, a gente não concorre com LLM, para deixar claro, tá? Inclusive, a gente é como se fosse o açaí da LLM, a gente é um distribuidor de token no final do dia, é que você tem plugado no G4OS, por exemplo, ChatGPT, o Claude, o Gemini, a própria Anthropic, que é minha concorrente, né?

Você tem esses caras plugados ali no OS e ele faz uma modulação entre modelos para te dar o uso mais eficiente de token possível. É por isso que quem usa OS economiza até 50% de token, que é um custo relevante, né? Eu gasto milhões de token hoje na companhia.

Globalmente tem empresa gastando, acharam que ia ter menos gente, tem menos mais gente, mas gasta mais de token.

Exatamente. Então, e esse ponto é importante.

Deixa eu destacar isso aqui, às vezes não.

Deixa eu destacar esse ponto que ele é muito importante. Por exemplo, vou usar o exemplo do cloud, que é o que todo mundo tá usando agora. No passado todo mundo usava chat GPT, agora todo mundo usando cloud. Quando vocês fizeram essa migração, vocês perderam um monte de contexto histórico. Então você tem contexto fragmentado da tua companhia. Imagina que se você usa o G4S, você nunca vai perder contexto, que tá tudo dentro do G4S.

Então não importa qual máquina que você vai plugar lá. Ah, surgiu uma outra AI ano que vem que ninguém conhecia, eu vou plugar lá no G4S. Para ele é bom, porque eu sou distribuidor de token, né? No final do dia eu sou uma camada agente que distribuidora de token. Agora, dentro da LLM, qual modelo você vai usar? Você precisa usar o Fable 5 para poder fazer análise de balanço e dizer se você tá gerindo a tua empresa? Não, irmão, você pode usar o Haiku, que é muita, ou algumas ordens de magnitude mais barato.

Você na ponta, como dono da empresa, pode até pensar isso, mas eu duvido que o teu funcionário Insider pensa, ele tá cagando, ele vai só afetar o bolso dele.

A real é que às vezes o cara não tem nenhum conhecimento que esse é o melhor.

A nossa camada, a gente que ela faz isso, ela define qual é o modelo da LLM que é o mais eficiente para te dar o output que você tá buscando. Isso que te faz economizar. Então imagina, você nunca perde seu contexto e você, não importa qual modelo que tá plugado ali, e você sempre vai gastar menos do que você gastaria usando LLM direto, que ela não tem interesse que você gaste Tem interesse, você gaste mais. Agora, ela também não quer me desplugar dali.

Por quê? Porque eu sou um grande distribuidor de token. Eu sou o açaí no final do dia, sabe? Eu sou, eu sou o atacarejo ali de token para as companhias. Então a gente tá muito feliz com esse produto. Essa é a grande aposta do G4 agora. A gente acha que a gente fecha o ano fazendo R$100 milhões de receita recorrente nesse negócio. E a gente ainda tá plugando uma camada de serviço para alguns clientes. A gente acha que tem tanto output para ser extraído dali que a gente manda o nosso time, que a gente chama de AI Masters, que a gente pegou um monte de consultor mega inteligente, perfil Nardon, trouxe esses caras para o G4 e ensinou eles implantar AI na operação.

Porque eu não conheço outra empresa que fez o que a gente fez no Brasil, tá, de realmente redesenhar a operação e conseguir esse ganho.

Já foi reconhecido até pelas empresas de token, né? A gente tem esse reconhecimento.

É, eu não conheço. Então a gente realmente fez muito bem esse negócio de empresa AI first. Então a gente pega os nossos AI Masters e leva eles para empresa do cara, faz uma consultoria de implementação, que eu sento com o cara, eu redesenho o processo desse cara do zero, pluga o G4OS lá e dou suporte para ele. Então tem uma camada de serviço em cima de software, sabe?

Isso é muito útil porque geralmente com AI assim, você tem um departamento, sei lá, financeiro, aí surgiu AI, toma aqui, usa. É, mas ninguém fala, cara, vamos destruir isso aqui, colocar aí no centro para que a gente possa ser mais eficiente realmente.

Olha que loucura, né? Olha a escada de valor. Então a gente gratuitamente na internet educa o empreendedor a ele olhar para esse lado gestor, que nem todos são, mas precisam se transformar para continuar liderando de uma forma mais superficial, que é o que a internet permite. Aí a gente traz esse cara para uma camada de eventos onde a gente tangibiliza para esse cara de forma estruturada e profunda.

Aí a gente tem muito bom, porque o pessoal às vezes não corre de 1 minuto e fala foi raso.

Aí a gente vai para as imersões, para os programas presenciais.

Aí nos programas presenciais, no evento também, no evento é superficial, mas um pouco mais estrutura pelo Brasil.

É isso, tá?

Aí a gente vai para estrutura, vários temas, vai para formação presencial que der profundo de verdade.

Depois, esse cara, ele tem uma jornada de comunidade para ser acompanhado, para acabar com essa solidão que o empreendedor ele vive. Aí ele tem a parte de tecnologia para ele realmente ter apoio, e a camada de serviço para ajudar ele a ter velocidade de implementação, para ele capturar valor mais rápido. Então acaba que o G4 hoje é o aliado do empreendedor, pô. O cara, ele tem o conhecimento, ele tem o repertório, e ele tem a tecnologia.

Cara, e na visão de vocês, quais foram os grandes acertos assim do G4? Por que que vocês conseguiram ter esse resultado tremendo que vocês têm? A gente pode pegar aí que 2.000 empresas no Brasil fazem isso, talvez menos na análise de outras IAs. Se pudesse listar assim, quais foram realmente as decisões, né, que geraram mais resultado? Porque no final, para o empreendedor que já tá nesse nível um pouco mais estratégico, estratégico, ele vai ser pago pelo discernimento dele. Se ele decidiu certo, cara, empresa avança.

Decidiu errado, ele volta algumas casas no tabuleiro do jogo da vida, né, cara? Tem um princípio básico que é a base da nossa cultura. A base da nossa cultura é: o empreendedor é herói, a gente tá aqui para ajudar o empreendedor. Ou seja, a nossa métrica de sucesso é o empreendedor crescer a companhia, se tornar mais eficiente, ganhar mais dinheiro. Tanto que o nosso birega até então era gerar 1 milhão de empregos até 30. Acabou que a gente bateu 4 anos antes, né?

A gente em maio divulgou o número, tinha gerado até maio 1.094.000 empregos, algo do tipo ali, que foram gerados pelas empresas que passaram pelo G4, depois de passar pelo G4. Então a gente traqueia esse número, né? Esse é um princípio muito importante, porque quando você tem o teu cliente—

foram quantas empresas que passaram pelo G4?

É 100 mil, mais ou menos, por volta de 100 mil. Então assim, quando você tem esse cliente no centro G4, você fala assim, cara, o que que eu posso fazer para esse cara melhorar a margem dele, crescer o negócio dele, melhorar a estratégia dele? Então você tem uma série de produtos que são decididos não para ganhar dinheiro, óbvio que eu quero dinheiro, isso aqui não é ONG, mas eu quero ganhar dinheiro do jeito certo. E ganhar do jeito certo, construir um negócio durável, porque o teu cliente te indica.

Então quando você olha hoje a geração de caixa do G4, que a gente viu, né, aqui, né, no máximo tem, sei lá, 1.000 empresas que geram mais caixa do que a gente, de 25 milhões. Como é que em 7 anos, sem funding, sem tomar R$1 de dívida, a gente conseguiu fazer isso? Eu duvido ter alguma empresa na história do Brasil que fez isso em 7 anos, sem funding, sem fazer, sem tomar R$1 de dívida, pagando dividendo todo trimestre desde o nascimento, conseguiu gerar R$150 milhões de caixa em 7 anos de companhia.

Eu duvido, não tem. Então como é que a gente fez isso, cara? A gente fez isso com um conjunto de sócios que esse eu acho que foi o grande acerto da minha vida, né? Se tem uma coisa que, modéstia à parte, eu sou bom é com gente. E acho que o grande acerto da minha vida é formar times, né? Então, como eu sou muito bom com gente, eu acabo sabendo qual o lugar de potência das pessoas e colocando elas lá para amplificar. Acho que o grande acerto da minha vida foram os meus sócios, cara.

Então, o Alfredo Nardon, assim, porque eu não teria liberdade para tomar as decisões que eu tomo, que são extremamente impopulares e que em alguns momentos dão até problema para a companhia né, se eu não tivesse sócios tão sofisticados intelectualmente, cada um da sua maneira, e que principalmente tem uma lealdade muito grande para me empoderar, para eu me sentir seguro de tomar um nível de risco que eu duvido que tenha outra sociedade que funciona do jeito que a gente funciona aqui, do nível de liberdade que eles me dão para tomar decisão e tomar um nível de risco.

E aí você tem um outro fator que é complementaridade, né. Então nós somos perfeitamente complementares, é um encaixe perfeito aqui para se formar um superpoder ali de tomar boas decisões. Que eu tenho certeza absoluta que se eu não tivesse os dois no dia a dia como meus conselheiros, o G4 não seria o que é.

Vocês concordam, cara? Ó, eu vou, eu acho que tem alguns fatos, eu vou falar tópicos assim para a galera pegar, que a galera gosta de anotar. Acho que tem ambição do TG Uma parada que acho que a empresa virou cultura da companhia. É uma ambição diferente, é uma coisa de longo prazo com uma agressividade, uma mistura de olhar muito longe com ser muito agressivo. E aí você distorce o tempo assim. Então isso é uma característica da nossa cultura.

Eu acho que tem um pouco da questão do Nardão de controle. O G4 tem um nível de controle muito absurdo, então é muito difícil uma merda ficar grande. Porque é muito controle, é muita camada de gestão. Então, só que diferente do que as empresas fazem, que é uma gestão burocrática que deixa lento a decisão, é uma gestão que, cara, é muito óbvia a decisão. Então é difícil a gente ter um tema que a gente tem que discutir que não tenha muita informação para a gente tomar decisão rápido, ou para o TG tomar decisão sozinho ali e a parada acontecer.

Então não tem muita discussão no G4, tem muita decisão. Isso é outra qualidade dele de cara. Ele não é um cara muito, não, vou pensar. Ele assume um risco e vai. Então a empresa que toma muita, muita micro decisão, e isso faz a gente errar rápido, acertar rápido e tocar o barco. Eu acho que tem uma questão da cultura ali que eu consegui de criatividade, principalmente na parte de eficiência, de negociação. Então isso é uma coisa legal.

Então a gente é uma empresa, cara, que ganha dinheiro comprando muito bem, negociando muito bem. Então a gente ganha dinheiro vendendo, mas ganha dinheiro pagando. Se pegar a nossa, as nossas negociações do G4 com fornecedor, elas são modelos de negócio praticamente. Então, pô, a gente, nosso case de AB.

Não, tem uma que eu não posso falar, mas puta, eu fiquei com muita inveja, cara. Depois eu falo para vocês qual que é.

Do nada, é que é muito boa.

É o rei da pergunta, é o melhor do Brasil.

Então assim, vocês não vão saber, ninguém vai, ou talvez saibam se cadastrando para live do dia 11.

Na live do dia 11, então, a gente conta qual a melhor permuta com Alfredo de Azevedo.

Mas essa é irreal, tá? É irreal, é irreal assim, porque não faz sentido alguém fazer um negócio desses, entendeu? Mas beleza, vai lá.

E já é cultura, então a empresa já pensa dessa forma. Você pega o cara do Facilites lá fazendo essa parada, independente de ser o dono. E eu acho que é isso que é gestão, é quando a tua empresa consegue fazer a tua cultura, aí você consegue passar o conhecimento, passar o teu estilo para a companhia. Então hoje, quando você olha para o G4, você vê essas características nossas do analítico, do criativo, do agressivo. Então é muito legal como a gente conseguiu escalar as nossas características na companhia.

Eu acho que arquitetura de canal, a decisão lá atrás de ser uma empresa de mídia antes de ser qualquer empresa, fez isso virar um grande, uma grande defensibilidade. E hoje a gente é ruim nisso ainda. Então hoje, cara, hoje comparado com vocês, a gente é péssimo. Hoje são 700 milhões de visualizações por mês nos nossos canais proprietários. E é aquilo que ele falou assim, cara, quantos influenciadores quantos colaboradores a gente tem, cara, tem muito espaço.

Aí eu diria que não é que vocês são ruins, né, é que a gente é muito bom nisso também, mas vocês são mega eficientes em rentabilizar essa mídia que vocês geram.

Porque eu acho que o nível de lead é um cara mais rentabilidade assim, ele topa gastar um ticket maior, mas vocês são referência global.

Só tem muito mercado para crescer nisso, mas isso é um diferencial muito grande. E eu acho que outra coisa, cara, é que o Thales falou no início de tudo, né? A gente, e aí eu acho que até mais o Nardão e o Thales, a gente é muito bom de, cara, ver uma parada boa que dá dinheiro e botar na gaveta para focar num ótimo que constrói valor e dá dinheiro. Então acho que tem essa disciplina de não seguir o dinheiro, sim, sabe? De seguir a estratégia, falar que esse dinheiro na mesa não é de você.

Então se eu fosse elencar coisas que me Tipo, cara, o que que você acha que é fodação assim, cara?

Acho que esses pilares aqui, eu vou só fazer um comentário rapidinho, é muito bizarro, que aqueles comentários de corte que nego fica com raiva de mim me ajuda a crescer. É, a verdade é ganhar dinheiro é fácil demais, velho. A gente conseguiria ganhar 3 vezes mais dinheiro que a gente ganha hoje, que já estamos falando de centenas de milhões, né? É fácil demais. Só que o difícil é construir patrimônio. Então assim, a gente escolheu ganhar um pouquinho menos de dinheiro que não muda nada na nossa vida, o nível de dia que a gente já ganha, mas construir um patrimônio multibilionário.

Porque é o que o Alfredo falou assim, se a gente quisesse acelerar o ganho de dinheiro aqui, quantas alavanca não tem para puxar? Tem muita alavanca, tá na gaveta, mas, cara, mas a gente prefere gastar energia, por exemplo, fazer um G4OS, uma puta aposta, gasta dinheiro para caramba. Imagina o nível de gente que eu não tive que contratar para empresa, um monte de moleque do ITA, MBA lá fora para poder fazer esse negócio. Né? Custa para caramba, esses caras.

E energia, vamos lá, vocês sabem muito bem como operar isso. Os canais de mídia da companhia, eles têm escolhas, né? Eu vou gastar o canal de mídia falando desse negócio que eu vou ganhar um subscription aqui de $100, $200, ou eu vou gastar energia para vender um curso de implementação de AI que eu, pô, posso vender por R$15.000, entendeu? Uma entrega presencial, vende fácil, né? Então fazer essa escolha É uma escolha muito bem pensada e discutida.

Fala, galera, isso aqui, esse, esse real que eu tô conseguindo desse negócio aqui, lá fora vale 50 vezes. Vamos dizer que aqui no Brasil vale 10 e não 50, cara. Já faz muito mais sentido do que eu construir esse real aqui, que esse real aqui vale, meu irmão, 60 centavos no final do dia, porque essa porra vale 5, 6 vezes a Educação, enquanto eu tô fazendo um outro negócio aqui que, porra, vale 50 vezes a receita. Então faz sentido abdicar mão de um pouco de dinheiro agora para construir equity aqui, já que eu tenho hoje um ecossistema com 100 mil empresas que emprega 16 milhões de pessoas.

Tem uma parcela relevante dos empregos brasileiros que estão dentro do G4. Então assim, por que não fazer esse negócio, já que a gente é o maior canal de distribuição de solução empresarial para pequena e média empresa. Então esse é um exemplo de decisão difícil de se tomar, estratégica, e que a maioria das pessoas abre mão. Ele prefere ficar com um bom, falar, cara, em vez de gerar R$150 milhões de caixa, daria para gerar R$300 a mais. Mas não, escolhe gerar um pouco menos e fazer esse negócio.

E isso vem da ambição inteligente, que é essa ambição declarada do cara: eu quero construir uma empresa, uma visão de equity, né?

Pessoal não tem Exato.

A gente tem essa discussão aqui também sobre o real que a gente gera educação ou na gestão patrimonial, porque não tem o mesmo valor no IPO.

Um é 6 vezes EBITDA, o outro é 50 vezes receita em AI.

Mas ó, quer ver um erro? Desculpa te cortar.

Fala aí, fala aí.

Depois eu falo. Não, um erro que vocês cometem assim, para galera entender como é que é, né? Tipo, tem um erro que vocês cometem meio óbvios, que é um erro de, cara, mídia paga. Vocês são tão acostumados em fazer dinheiro organicamente, que vocês criaram uma verdade absoluta de uma defesa de que não vale a pena, de que já, já tá bom, sendo que vocês sabem que é óbvio que dá para acelerar absurdamente em performance o negócio de vocês.

Concordo.

Engenharia de marketing é um negócio que vocês se acomodaram no que vocês são bons e no saco de vocês. Vou botar você para falar com o nosso Eu falei com ele, eu falei, cara, vocês são uma merda e vocês estão preguiçosos. Vocês estão muito bons no negócio que fez vocês ficarem preguiçosos.

Porque a gente tem essa cabeça, né, como a gente é muito bom no orgânico, aí tu compara banana com maçã, pô.

Aí tu, qualquer coisa que tu faz no pago, você fala assim, não, mas eu faria muito mais num episódio só de podcast, seria muito melhor para a gente. Mas então a Coca-Cola não venderia na banca de jornal? No restaurante, no mercado, na conveniência e na machine do teu prédio. Sim, se ela pensa assim, ela fala assim: não, não, vamos vender Coca-Cola só para o dono do restaurante. Concordo com isso. Então essa arquitetura de negócio é o que sustenta o negócio muito grande.

Então não é sobre fazer 1 bilhão, é sobre sustentar uma empresa de 1 bilhão e ser previsível nisso, ter o controle disso.

É só para fechar aqui a parte do que eu acho que o G4 deu certo foi Entender muito bem o cliente, a necessidade do cliente, o que que o cliente chegava de valor nos diferentes momentos do tempo do que a gente teve, né, junto com ele. Então isso para mim é o alicerce do que monta o G4, do que monta qualquer empresa: entender muito bem o cliente, entender muito bem o posicionamento competitivo dos players que estão no mercado, no mercado das soluções que existem para esses clientes, entender muito bem os canais de aquisição, arquitetura de canal, que o Alfredo falou.

E o que que diferencia a gente do resto? Entender muito bem quem a gente quer atender, quem a gente não quer atender, qual posicionamento a gente quer ter, qual posicionamento a gente não quer ter, e o que que é relevante para esse cara aqui. E daí, da porta para dentro, construir de fato as alavancas que a cada momento fizeram a gente ser relevante. Então, a base, o alicerce de tudo, é cultura e sistema de gestão. Foi o que o Thales falou.

Os pilares dessa casa são pessoas certas, no momento certo, no lugar certo. E elas vão ter que mudar conforme a casa vira um sobrado e começa a virar um prédio. Processos claros, tecnologia para ganhar eficiência, e um teto com uma estratégia clara que sempre leva a gente para o lugar certo. Então crescer para cima, não para o lado, para o, né, cada vez mais alto que o negócio que o prédio vai ficar, não cair.

E por lá, mais alto, você tem que ir, tem que aumentar a fundação.

Exato.

Em volta tem uma governança muito boa para garantir que isso aconteça. Então a ambição e a distorção que o Thales tem de tempo, espaço, que era algo que o Steve Jobs fazia muito, dá para fazer, a gente consegue. É, cara, que o Elon Musk tem, o Thales é nato com isso. Não, dá para fazer, vamos fazer. Vamos fazer amanhã. Ele é o cara que vai abrindo, não, vamos para lá, vamos para lá agora. Não adianta ele também ir na loucura e ter um penhasco na frente e cair.

Então ele sabe muito bem para onde tá indo, mas também tem gente que tá olhando de trás, cara, vai mais para direita, vai para mais para esquerda, aí vai dar merda. Mas vai, vai. Eu nas minhas outras empresas eu era esse louco que vinha puxando o bonde. No G4 eu sou o que vai segurando o louco.

Eu tenho que ser, mas eu vou te falar, eu já tenho muito louco, né?

E se der tudo errado? Porque se não tiver esses checks and balances, esses pesos e contramedidas, e isso ajuda a gente garantir que a decisão é certa. Mas uma vez que a decisão tá tomada, ou se a gente não tem, nunca vai ter 100%, mas se a gente tem um cheiro que para lá tem negócio, a gente prefere ir descobrir rápido que para lá tá errado e não ter nenhum problema de ego de falar tava errado, vamos voltar e ir para frente. Isso, Thales, cara, tem de cima para baixo, de baixo para cima.

Mas isso aí, isso aí na internet, a galera deve achar uma parada que ele é muito humilde intelectualmente nessa parada. Ele ouve todo mundo, ele só é, ele só tem uma opinião forte, ele tem convicção. Fala, beleza, peguei todo mundo, peguei o que todo mundo acha, falou, e porra, ele toma a decisão com uma convicção dele. Mas o nível de escuta ativa de ouvir é bizarro assim. Com certeza quem vê o corte dele não tem noção do quanto ele escuta, processa e toma decisão.

Mas é isso, tomou a decisão, ele é firme na decisão que ele tomou. E aí ele é confortável de falar: se der merda, a gente dá um jeito, tá tranquilo. Porque ele tem repertório, né, que é uma característica de 3 fundadores, cara. A gente sabe que se der merda, então pô, faz aqui, faz ali, liga para lá dar um jeito, a gente vai dar.

Tem um ponto aqui, agora sonhar grande, meu amigo. A gente sonha para caralho. E eu acho que assim, é isso que faz a gente continuar no jogo e entender, né? A gente começou, muita gente fala, você vai lá e pula do penhasco com dois pedaços de papel e vai montando o avião. E na realidade, eu acho que o G4 começou como skate, virou uma motinho, virou um carro, depois virou um avião, agora tá virando um foguete. Não é a mesma coisa, entende?

O negócio vai evoluindo de uma maneira tão rápida que para ser o que a gente é, a gente precisa de estruturas diferentes dentro do G4. E a gente soube muito bem tomar as decisões certas nas horas certas, tomar decisão difícil, e de pessoas diferentes, e de pessoas diferentes, e de a gente precisa mudar. Exato. E eu acho que é isso que a gente tem humildade intelectual de, cara, saber a hora que tá certo, a hora que não tá. E cada um também tem um momento de vida diferente.

E tá ótimo. A gente sabe respeitar isso e sabe o valor de cada um. E para mim isso é o que muda tudo. Ter 3 sócios complementares, que foi o que o Thales falou no começo, a gente, cara, são 3 pessoas que complementam bem. E esse equilíbrio perfeito vem de 3, não vem de 4, porque 4, né, é a mesa bamba.

Você ia ficar ruim para o brand isso, de verdade.

É D4, né, a galera que zoou ele, que era o G4, como que chama aquela menina lá que fez o roasted com você?

Não lembro.

Você não lembra?

Ah, aquela ex-gorda, como é que é o nome dela?

Guarda essa, guarda essa. Não, mas uma menina que é maravilhosa, lembra o nome dela? Ela fez um slide falando do quê? Daí falou, é, não é o G4, senão chamaria de G4.

Mas um ponto importante aqui, mas só para não perder a piada, né, Ardão?

Amor, vamos sair aqui para eles poderem se pegar.

Por que que o G4 deu certo?

Ó, o meu sócio, por causa da gente, né? Maravilhoso.

É igual você e o Primo Rico, agora você trocou, né? O nosso podcast fez isso com você.

Mas uma parada é o seguinte: as pessoas negligenciam a importância de certas decisões. Por exemplo, eu considero que a decisão mais importante que um homem toma na vida é a mulher com quem ele decide se casar, e vice-versa. Essa para mim é a decisão mais importante. Uma mulher pode destruir a vida de um cara ou elevar ela à potência de mil. Concordo, certo? E eu considero que a segunda decisão mais importante da vida do homem, quando ele decide empreender, é com quem ele vai se associar.

Com certeza, porque a sociedade ela é um casamento, não tem conversa. Isso dito, as pessoas negligenciam a importância sem sexo. É, é, eu já não tô sabendo, né?

Nosso caso, você é do grupo primo Acho que é isso aí, cara.

Porque se vocês são sócios, mas não funciona, nós não sabemos.

Mas de qualquer forma, só para não perder o fio da meada, eu acho esse nível de importância aqui é, as pessoas negligenciam então a construção de um negócio, que muita gente tá me assistindo agora e fala assim, cara, eu tive uma ideia, meu amigo é muito meu brother e tal, eu quero muito fazer um negócio, larga o teu emprego, irmão, vamos fazer junto. Junto geralmente dá merda. Exceções dão certo, que aí o cara vai falar: ah, mas eu tenho um amigo, o Alfredo, meu melhor amigo, né?

E a gente fez um negócio, deu certo. Mas não deu certo por causa disso, porque na verdade a gente fez negócio antes de ser melhores amigos, né? Então a gente fez amizade no negócio e não negócio é com amigo. Nardô, a mesma coisa, a gente era parceiro, tal, não sei o que lá, mas viramos melhores amigos durante a jornada, né, do negócio. Então assim, Eu acho que existe uma, uma, uma, uma, um erro clássico do empreendedor que achar que ele tem que fazer um negócio com quem ele gosta na física. Eu acho que não, não é assim que funciona.

Negócio com quem você não possa demitir, esse é um ponto, né?

Então por isso que eu não sou tão a favor. Eu acho que o caso de vocês é uma exceção, eu não acho que é uma regra, tá? Não acho que se a maioria dos maridos decidirem ser sócio das suas esposas Eu acho que a maioria vai dar merda.

Mas a gente hoje, na verdade faz muito tempo que a gente não trabalha de fato junto, a não ser o podcast. Todos os nossos negócios são diferentes.

Mas a Malu, ela é uma host que ela não faz parte do grupo Prima. Ela tá aqui porque ela ganha com isso, a gente ganha também. Mas esse é um ponto muito interessante, porque quando eu entrei aqui no grupo, eu falei, eu acho que melhor não colocar a Malu, ter coisas apartadas, porque vai que Malu se entende com sócio meu eu vou querer sair do grupo por conta disso.

Tem tanto problema que pode acontecer que eu nem quero discorrer sobre isso, mas eu acho bobagem. E a outra coisa é que é muito comum da turma negligenciar, isso é bem importante que eu vou falar agora, Bruno. O cara funda a companhia, então ele é um bom empreendedor, é um bom fundador, aí a companhia cresce. Imagina nossa companhia, cara. Nossa companhia era uma companhia que 2020, quando a gente fez nosso planejamento estratégico, tinha acabado de faturar R$20 milhões.

Aí, pô, eu lidero a companhia desde esse momento e eu faço as grandes decisões. Só que eu não necessariamente seria o cara certo para continuar tomando as grandes decisões e liderar a companhia depois de 4 anos. Então eu tive que me reconstruir algumas vezes. Eu não tenho nada a ver com que eu era 4 anos atrás, concorda? Graças a Deus, nada a ver.

E tá no teu prime, tá no teu prime. Prime.

Obrigado, Marcela.

Obrigado, minha esposa, tem um fator importante nisso.

Obrigado, catolicismo, você tem sido convertido.

Ele tá no 67, ele tá no Prime, tá farmando aula. Eu vejo ele fazendo café no escritório, ele tá farmando aula.

Isso é importante a gente destacar, porque é o seguinte, muitas vezes o fundador, ele me ouve falar, você tem que ser um monarca tal. Isso é um monarca não diáspora, tá? Então tem uma diferença muito grande. Um monarca virtuoso Ele ouve sua aristocracia, como eu ouço meus sócios, ele contempla e pensa o seguinte: o que que é o melhor para o longo prazo? Nunca o melhor para mim. Tem um monte de coisa que eu poderia fazer que seria o melhor para mim, e eu abdico de fazer o que é melhor para mim, fazer o que é melhor para empresa como um todo, né?

E é muito difícil fazer essa escolha quando você tem um nível de poder que eles me dão. Mas provavelmente eles só me deram esse nível de poder porque eles perceberam que eu amadureci a um ponto de que eu mereço esse nível de poder. Então, por que que eu tô dizendo isso? Porque o fundador, ele não sabe a hora de step out, de sair ali da gestão. E muitas boas companhias, eu já vi, elas deixam de ser ótimas porque elas não têm a pessoa certa nas cadeiras certas.

Isso acontece inclusive com diretoria. Então tem empresa de segunda, terceira geração que tá me assistindo aqui que sabe daquele diretor que começou com teu pai lá atrás, que teu pai ama ele, tá 20 anos na empresa, e que você sabe que tem que tirar esse cara, que esse cara foi bom há 20 anos atrás, não é bom mais agora. E agora ele é um âncora para empresa. Por que que você não tinha? Porque tem muito contexto. Vou te dar uma solução agora para resolver esse problema, meu caro empreendedor.

Pega esse cara e coloca ele no comitê, e ele vira um consultor da companhia, conselheiro, um conselheiro ali da companhia, daquele comitê, toca um comitê ali semanal, ele vai te alertar, ele tem um contexto e tal. Mas você coloca alguém que tá tecnicamente preparado e atualizado, com mais fome, exatamente, para os desafios da companhia. E isso é muito importante, que é um outro fator que negligencia. Fome. E aí eu vou te dizer, bom, abrimos aqui quanto que a gente pagou de dividendo no ano passado.

Imagina o resto dos anos, né, que a gente tá pagando dividendo todo trimestre desde que a empresa foi.

Então imagina a quantidade de dinheiro que a gente fez antes.

Então é o seguinte, como é que você faz 3 fundadores extremamente bem-sucedidos financeiramente continuar a ter fome para trabalhar o que a gente trabalha, 70, 80 horas por semana ali, meu final de semana, grupo de WhatsApp, Slack, qual vai para o escritório, caralho, pô, eu não me lembro, lua de mel tava trabalhando, eu não preciso fazer isso, eu tenho gestão para isso, eu gasto R$100 milhões de folha de pagamento por ano, eu não preciso fazer isso, mas eu tenho fome, eu tenho vontade de fazer, eu tenho prazer de fazer isso, não é um problema para mim, mas é só um prazer, é uma cachaça, cara, é um negócio que assim me faz me sentir útil no mundo fazer o que eu tô fazendo com a intensidade que eu tô fazendo.

Então fome é um outro fator que é super negligenciado por fundadores, que cara, você tem que encontrar um negócio que te faça sentir fome, tesão e frio na barriga, para que você acorde com a mesma disposição que você tinha quando eu tinha, quando eu morava na favela do Santo Amaro. E eu vou te dar um exemplo de um case muito interessante que eu vivi agora. Quando o Alfredo foi pai agora, daquela boneca que ele tem, a menina linda, ele falou o seguinte, ele falou o seguinte, cara, mudou um pouco a minha visão de ambição.

Porque agora eu quero me manter relevante 20 anos, 15 anos, para que a minha filha, quando ela tiver idade de entender o que eu sou mesmo, eu seja exatamente o que eu sou hoje, proporcionalmente naquela época, ou até maior. Então assim, ele arrumou um motivo, um cara, pô, extremamente rico, né, dinheiro para ele não faz tanta diferença mais. Então ele arrumou um motivo para ele se manter trabalhador e se manter relevante, porque senão, cara, como é que você convence um cara de gerar conteúdo?

Conteúdo.

Sim, eu detesto gerar conteúdo.

Eu já falei isso para você, eu não gosto de vir podcast.

Eu venho porque é parte do meu trabalho, eu sou adulto, né? Eu faço o que eu tenho que fazer. Se eu pudesse, eu tava na empresa tomando decisão, trabalhando. Não que isso aqui não seja trabalho, mas para mim é um negócio que aqui, aqui para mim é tipo correr uma maratona, entendeu? Eu não gosto. Às vezes os cara me vê falando, nossa, mas ele fala tão bem. Mas eu não gosto, não é uma parada que eu me sinto confortável. Eu tenho autismo, cara, né?

Eu sou diagnosticado com autismo. Então assim, eu não me sinto bem falando, eu só falo bem. Tem diferença. Mas por quê? Porque eu estudo para caralho, sou muito profundo intelectualmente, então consigo. Eu tenho um repertório para desenvolver sobre qualquer assunto que nego me colocar na mesa, né?

Quantas vezes tu já falou com investidor na vida?

Minha vida basicamente é ser confrontado com gente extremamente inteligente.

É uma coisa de subir no palco com todo mundo ali, tipo, te botando para cima. Outra coisa tu falar com investidor que ele quer te jogar para baixo.

E aí é o seguinte, você, você, todo ponto aqui do meu discurso é você negligenciar a fome, como se manter com com fome. Isso é muito importante, cara. O Nardone, como é que o Nardone, que é um cara que não só ganha tanto dinheiro quanto a gente, como inclusive já ganhou mais em coisas que ele acertou atrás, e é um cara que não gasta dinheiro, né? Então você fazer uma conta ali, você vai ver que para ele com certeza sobra mais, porque ele tem uma vida muito mais simples que a nossa.

Logo, como é que um cara desse se mantém com fome para ir para o escritório todo dia de manhã e sair à noite com 4 filhos?

4 filhos, acabou de nascer, pô.

Bebê dele nasceu tem, sei lá, 2 semanas, tá aqui trabalhando.

Eu estava tomando Red Bull e Super Coffee de manhã, eu dormi pouco.

Então é o seguinte, como é que você convence um cara desse a trabalhar no ritmo que ele trabalha, entendeu?

2 semanas, cara.

Parabéns, valeu, obrigado, Felipe. Então assim, é difícil você manter o cara nessa fome. Então o fundador que tá me assistindo aqui Você tem que entender o seguinte, irmão: a oligarquia, que é quem comanda o Brasil hoje, ela tem como objetivo final dinheiro e poder. Você não quer ser parte dessa galera. Então, teu objetivo não é comprar uma Ferrari, comprar um avião, comprar uma cobertura. Esse objetivo é mesquinho, brother. Isso é fácil fazer, tá?

Se você for bom, inteligente, trabalhador, você vai fazer. O difícil é você se manter com fome e trabalhar em prol do Brasil, em prol do empreendedor, como a gente faz aqui, quando você já tem tudo isso, tá sobrando dinheiro. E você não precisa trabalhar mais. Isso o Aristóteles chamava de aristocracia, né, que são pessoas que buscam o bem comum. Ou seja, cara, como é que eu posso ajudar os empreendedores do Brasil? É o que a gente faz aqui do G4.

Como é que eu faço um programa de educação que há 7 anos tem NPS 92? Ou seja, a cada 10 pessoas que passam pelo programa, é 9,2 indica para amigos e familiares, o que explica muito a nossa geração de caixa, né, é um crescimento orgânico muito forte. Então Se você acha que você não tem essa fome, cara, você tem que contratar quem tem. Alguém tem que ter essa fome ali liderando a companhia, entendeu?

Concordo absolutamente.

E um exemplo muito bom disso que o Thales falou, de trazendo isso para tomar as decisões do dia a dia, é que, cara, hoje a gente— vou dar um exemplo fácil da galera entender. Hoje, pô, não dá para negar que a nossa palestra é uma das mais caras do Brasil.

Isso é um fato.

A gente não faz palestra para empresa praticamente. A gente agora, se um evento de empreendedor chama a gente para ir, cara, a gente viabiliza para ir, nem que seja um bate-volta em Manaus, nem que seja ir para o Pará. Por quê? Porque a gente está exercendo a nossa missão, que é, cara, fazer o Brasil empreendedor virar o país do gestor. Então, se tem empreendedor, se tem empresário brasileiro, a gente vai fazer de tudo dentro da escolha ótima, inteligente, do nosso lugar de potência para poder cumprir essa missão, seja ela através de um conteúdo, numa caixinha de pergunta, de uma live, de um podcast, de um livro, de um evento, de uma imersão, ou da tecnologia que esse cara precisa para todo dia ter o G4 do lado dele.

Bom, pessoal, dá para falar infinito aqui com vocês, é muito conteúdo, mas a gente já tá aqui há muito tempo, acima do limite normal aqui do podcast. Daqui a pouco vamos usar o estúdio. Então só agradecer a presença, foi ótimo recebê-los aqui. E para quem tá assistindo, quer conhecer mais do G4, dos treinamentos, divulgue as redes também, fique à vontade.

Me siga ali no Instagram, @talesgomes, com dois L's. E se você quiser saber sobre estratégia, gente, cultura, empreendedorismo, tecnologia, AI, eu tô todos os dias respondendo caixinha de pergunta. Olha só, hein, para poder te ajudar.

Meu é @bruno.nardon no Instagram, mesma coisa no canal do YouTube. Tem um podcast também que chama Papo Gestão Outros Extremos, que eu co-hosto com o Alfredo. Aí, se vocês quiserem saber um pouquinho mais também da minha vida, tem um 24 Horas que eu fiz aqui no PrimoCast. Então assistam lá, um baita episódio aí. Vocês vão ver que a vida de um atleta de alta performance, de um empresário de alta performance, ela é monótona que nem a minha.

Todo dia eu acordo, faço a mesma coisa, todo dia a mesma coisa durante muito tempo, e daí dá certo. Então Não é? Eu gosto de falar que é fácil fazer coisa difícil. Difícil é fazer o fácil todo dia de uma maneira que você vai somando pouquinho a pouquinho, pouquinho, até um tempo aquilo que parecia difícil se tornou fácil.

Bom, meu é @alfredosuarez, tem lá muita coisa de venda, negociação, marketing e umas ideias malucas que dão resultado. E também tem o YouTube agora, canal do Alfredo Soares, lá tem 3 conteúdos por semana na mesma pegada de vendas, de negócio, e mostrando como é que funciona na prática ali uma mentoria, um advisor, um insight para o cara poder entender o quanto isso pode gerar de valor rápido no negócio dele, que é o que o G4 faz da vida.

Perfeito. Bom, agradeço vocês a presença. Espero que vocês tenham gostado do nosso episódio. Sempre aqui tentando, toda semana tentando acrescentar de alguma forma a vida de vocês. E vocês me encontram no @maluperini no Instagram. E divulga a live de novo para o pessoal, vamos não esquecer.

Quando é? 18 da noite nós temos esse encontro ao vivo gratuito. Basta escrever no link da descrição para ficar a par do que você vai receber lá. E para quem quiser dar um passo adiante, teremos também, né, uma oferta especial para você empreendedor que realmente fez sua empresa chegar no próximo nível. Vocês me encontram no Instagram, @bruno_perini, YouTube, Você Mais Rico, semanalmente aqui no Sócios. Para quem assistiu o nosso, muito obrigado pela audiência.

Os convidados, obrigado pela presença, espero que voltem mais vezes. E é isso, pessoal, um grande abraço e até a próxima.

Beijos!