O que aprender com quem construiu uma trajetória de mais de 4 décadas na mesma organização

Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda, seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo, que hoje se dedica a falar de diversificação de negócios, gestões independentes, cultura e liderança. Nosso convidado é Fernando Antônio Simões, presidente da Assimpar Holding, que controla empresas de atuação nacional nas áreas de logística, mobilidade, locação de veículos, concessionárias e serviços. Um grupo que teve origem na transportadora fundada em 1956 pelo pai do Fernando Antônio Simões.

Fernando, muito obrigado pela sua gentileza de ter aceitado o nosso convite. Um bom dia para você.

Bom dia, Milton, muito obrigado a você pelo convite. É um prazer, é uma honra muito grande estar aqui participando do seu programa. Muito obrigado pelo convite.

Considerando que a Simpar surge lá em 1956, então estamos completando 70 anos.

Esse é o nosso ano que nós vamos completar, estamos completando 70 anos de existência, onde tudo começou.

E surge de uma empresa que foi fundada pelo seu pai, Transportadora Júlio Simões. Ainda é uma empresa familiar?

Ela é uma empresa de origem familiar, que a gente tem muito orgulho, mas uma empresa que ao longo desses 70 anos se transformou num grupo empresarial, num ecossistema dirigido por profissionais, por executivo, mas com valores e culturas bem definidos desde a nossa origem, que contribui e faz a grande diferença. Nós temos um grande orgulho da nossa origem, mas o nosso maior orgulho é a transformação num grupo empresarial totalmente profissionalizado.

Milton, você começou cedo na empresa, ainda adolescente. Que lembranças daquele período ajudam a explicar a cultura da gestão da Simpar hoje?

São vários, né, Milton? Quer dizer, a companhia tem 70 anos, a gente não... Porque eu sempre brinco: quem não sabe de onde veio não sabe para onde vai, né? Não tem como a gente dizer nos dias de hoje, fazendo 70 anos, sem lembrar da nossa origem. Meu pai foi imigrante português, chegou com 23 anos, casou, quer dizer, e foi um lutador, vendeu roupa com a minha mãe, foi, enfim, motorista e desenvolveu. Desculpa que emociona um bocadinho, então vou tomar água.

Mas essa é uma boa emoção, é uma ótima emoção, porque é a lembrança e a manutenção de uma memória. Que se faz importante. E empresas familiares podem trazer essa memória, resgatar essa memória como força.

E são memórias que a gente tem um orgulho muito grande e que ajudou, eu diria para você, a forjar os nossos valores, a nossa cultura. Então começa com luta, com trabalho, com família trabalhando e se desenvolvendo, sendo motorista de um caminhãozinho e desenvolvendo, etc., etc. Então aí nasce, eu diria para você, que contribui com a gente até hoje, a nossa paixão pelo cliente. A paixão pelo cliente vem da necessidade do desenvolvimento dos negócios, que o cliente tem que estar super bem atendido.

E você tem que se antecipar às necessidades do cliente e perceber as suas necessidades muitas vezes até sem ele falar. E mais do que servir, eu digo que servir muita gente serve. Nós buscamos estar a serviço do cliente. Então essas são uma das coisas que contribui, faz parte do nosso valor, da nossa cultura, que contribui a gente se desenvolver em cima desses pilares. Eu começo a trabalhar com 14 anos, em 1981.

E depois, com 21 anos, assume uma área comercial da empresa.

É uma empresa de origem familiar, conforme a gente disse, se desenvolveu no transporte de carga, eu começo com Com 14 anos já era uma grande transportadora e com 21 anos nós já estávamos entre as 20 maiores transportadoras, com uma reputação, nome, um reconhecimento dos clientes muito grande, mas como uma transportadora. Tinha 16 filiais, 120 caminhões e 280 colaboradores em 88, quando com 21 anos eu assumo a parte comercial e para o desenvolvimento dos negócios.

Qual é o seu papel hoje na liderança desse grupo todo?

Primeiro eu sempre digo o seguinte: eu sou o office boy de luxo da nossa equipe. Quem faz acontecer são as pessoas que fazem a grande diferença e desenvolvem os nossos negócios dia a dia. E o meu papel, eu invisto 20, 25% do meu tempo em "meet the people", seja dentro do nosso ecossistema, dentro do nosso grupo, olhando de fora, e mais uns 20, 30% visitando as operações junto com o CEO, junto com o diretor, ouvindo os clientes, e vivo a serviço deles.

Por isso que eu faço a brincadeira Que o meu papel é servir a nossa gente, os nossos clientes e estar perto do planejamento estratégico e atuando no nosso Conselho e contribuindo com os nossos Conselhos de acompanhar e assegurar que as metas e os objetivos definidos pelo Conselho estejam sendo tocados pelo que a gente chama de dono do negócio, que é o presidente e as pessoas de cada companhia.

Olhando para trás, o que mais mudou na sua forma de liderar?

A mudança, a gente vai se ajustando à real necessidade. Eu acho que cada vez mais a gente tem focado no desenvolvimento independente e na criação e transformação de negócios que ficam independentes. Por exemplo, agora mesmo a JSL, que é uma companhia que tem 36 mil colaboradores diretos, tem a maior diversificação, ela está no transporte, ela está na movimentação interna, ela está na distribuição urbana, ela está dentro das companhias, dentro da indústria fazendo pré-montagem, ela acaba de separar e criar a Intralog.

O que é Intralog? É todas as operações de logística que você não envolve caminhões, que está dentro do cliente ou externamente com armazém. Então você tem um novo CEO na Intralog com foco no desenvolvimento de serviços de Intralogística. Essa companhia nasce com 2,3 bi de receita. É uma companhia totalmente focada nisso. Então o meu papel é contribuir com eles e mudar muito, olhando sempre na estratégia de hoje e no futuro, nos próximos passos, mas olhando sempre esse futuro de uma maneira curta médio e longo prazo.

Como é que você convence os executivos de mercado a trabalhar numa companhia com origem familiar e que eles não se sintam limitados para crescer?

É um negócio interessante. Eu sempre digo assim, não adianta muita gente falar de atrair talento. Eu falo atrair talento, o atrair está perto de trair, né? Então a gente não atrai, eu acho que as culturas, as conversas, as convergências, você atrai pessoas. E eu digo sempre, independente da religião, o encontro people, as coisas que mais transformam a nossa vida. A gente tem sido muito feliz com o encontro com pessoas diferenciadas que contribuem.

Então nós temos gente na companhia que tem um mês, tem gente entrando hoje, tem gente que tem um ano, tem gente que tem 5 anos, 10, 15, 20, 30. Então a nossa empresa é feita de gente. Então eu diria para você que a gente não atrai, a gente se desenvolve junto e tentando fazer cada dia melhor, com valores e cultura bem definido. Naturalmente você vai se juntando com quem pensa igual, e com quem muitas vezes pensa diferente, mas tem o mesmo valor e cultura definido que vem nos complementar. É isso que a gente acredita.

Falei agora de executivos, mas mais cedo você me chamou a atenção que o grupo soma mais de 56 mil colaboradores. O que mais preocupa um líder quando a operação ganha essa escala?

Eu acho que a gente tem que, quando você vê acontecendo isso ao longo dos anos, conforme falamos há pouco, esse ano nós estamos completando 70 anos. Então você vem tendo muita consistência no seu desenvolvimento. Eu acho que o que nos preocupa, pra gente que tem uma paixão, tenha certeza que você está a serviço do cliente e se antecipando à necessidade dele, você está sempre se atualizando e fazendo os seus negócios se desenvolverem com sustentabilidade.

O que preocupa é você tomar o cuidado de jamais perder um modelo de gestão que a gente chama de seu jeitão, do nosso jeitão, que você se antecipa e atende o cliente, tendo assegurado um desenvolvimento sustentável. É isso que a gente trabalha forte para jamais perder esse modelo de gestão nosso.

Como é que se faz esse jeitão se espraiar entre todos os colaboradores? Eles absorverem essa ideia?

Vai desde a hora que você faz análise das pessoas, que você busca, pode ser a pessoa que contribui com você através da limpeza do ambiente, da limpeza do banheiro que o seu cliente, nós vamos usar, ou pode ser o executivo mais alto da companhia. É através do diálogo, da comunicação e você contagiando por exemplo, né Milton? Eu acho que gestão se faz por exemplo. E a gente busca fazer isso, os nossos líderes fazem isso diariamente, constantemente.

E também quando você vê qualquer desvio, a gente busca corrigir rápido. Porque a gente também erra, mas quando erra a gente busca corrigir rápido.

Você consegue acompanhar a operação da empresa nos diferentes ramos de atuação, como é que é o seu dia a dia?

Graças a Deus eu tenho gente que acompanha e faz muito melhor que eu. Mas eu busco estar perto daquilo que mais precisa ou daquilo que faz sentido quando a gente olha no planejamento que tem oportunidade de se desenvolver ou que tem alguma necessidade de estar acompanhando. Então eu diria para você que não só eu, como os nossos CEOs, tem muito os dois pés no chão e as duas mãos, que eu brinco, na graxa no dia a dia. Isso eu acho que é um grande diferencial da nossa companhia.

E com 70 anos a gente tem uma energia, Milton. E a gente nota isso nas pessoas, como quem está só começando. Não estou dizendo que a gente não tenha problema, tem sim. Uma empresa que está a serviço, que tem 56 mil colaboradores, hoje nós somos mais de 370 mil ativos entre automóveis, caminhões e máquinas. Então você está com foco no desenvolvimento constante. Então o importante é ter as pessoas que corrijam rápido quando você tem algum desvio daquilo que não está acontecendo como deveria ser.

É isso que a gente tem. Para isso eu acompanho Mas as nossas equipes também têm esse acompanhamento com profundidade, que eu acho que é o grande diferencial da nossa companhia, do grupo como um todo.

Como é que é o nível de preocupação de vocês sobre a ampliação da empresa? É um grupo que cresceu muito ao longo desses 70 anos, mas qual é o ritmo desse crescimento que vocês buscam sem perder o controle de tudo?

Interessante, Milton. A gente busca sempre ter o crescimento e depois a consolidação desse crescimento. Se você for ver o histórico, a gente é listado desde 2010, quem nos acompanha, você tem um crescimento durante 2, 3 anos e depois você tem a consolidação dessas bases para fazer esse novo desenvolvimento. É desta forma como a gente assegura a qualidade e não tem crescimento que vá fazer sem ter consistência e solidez na infraestrutura para suportar esse desenvolvimento.

É dessa forma como a gente faz e com isso a gente tem segurança. Na maneira como a gente se desenvolve.

Vocês nesse momento planejam ampliar as atuações como um todo?

A gente vive ampliando isso de uma forma consistente. Vou te dar um exemplo: a Movida trouxe mais de 620 mil novos clientes no ano de 2025. Estou dizendo isso, números públicos são divulgados. Se você pegar, a OJSL cresceu a sua receita por volta de 8%. Em 2025. E sendo que a Intralog, que é a unidade de negócio que se transformou em empresa, cresce mais de 20%, mais do consolidado da JSL8. Então a gente tem crescido de uma forma orgânica e de uma forma extremamente consistente.

O nosso negócio de automóvel, por exemplo, automóvel, ela tem crescido o seu número de vendas por ponto, mas esses pontos foram construídos ao longo dos últimos 2, 3 anos ou adquirido algumas redes de concessionárias. Então esse crescimento orgânico nosso, ele é constante, ele é diário, e faz parte do nosso foco, do nosso desenvolvimento. Desde que seja com segurança e com sustentabilidade.

A gente pode usar a Movida como um exemplo da forma inovadora que vocês pensam, do trabalho que se realiza, de proximidade, respeito ao cliente, que foram algumas marcas que você chamou atenção ao longo dessa entrevista?

Vamos lá, Milton, eu acho que a gente tem vários exemplos. Quando eu digo para você da transformação da JSL, quer dizer, a gente nasce com DNA de estar a serviço do cliente e de ter uma relação de longo prazo. Então vou te dar um exemplo, tentar fazer de uma forma resumida essa diversificação da JSL. É um exemplo de ter sido a única empresa que se diversificou em vários serviços, seja de transporte, seja movimentação interna, de armazenagem, distribuição urbana e por setor.

Aí você vem, quer dizer, no aluguel de automóvel, que a gente aluga automóvel desde 89 para empresas. Em 2006 a gente tentou montar algumas lojas de rua para alugar para cliente final, mas vimos que não estava dando, que tinha que ter escala, até ter a oportunidade de adquirir a Movida. Quando a gente adquire a Movida, ela tinha 23 lojas e 2.600 automóveis. E nós tínhamos a certeza que é só você se colocar no lugar do outro, sabe?

Que o cliente queria outro tipo de serviço. Só para te dar um número, em 2014, 50% da frota de aluguel de automóvel não tinha ar-condicionado, Milton. 2014, estamos falando disso há 12 anos. Eu acho que a Movida é um exemplo do nosso DNA de estar a serviço do cliente. A gente já tinha uma relação com as montadoras, nós tínhamos concessionária desde 1995, nós fazíamos logística de indústria automobilística, nas montadoras, e nós vimos nisso uma oportunidade, adquirimos essa companhia, iniciamos um ciclo orientado pelo conselho, nós estamos listados desde 2010, nós temos um conselho muito atuante e com orientação do conselho, quer dizer, nós temos que ter escala e aí que nasce em 2014 com a chegada da Movida a separação das unidades de negócios se transformando em empresas independentes para que o mercado pudesse entender Esse planejamento estratégico nosso.

E o desenvolvimento da Movida, vou te dar alguns exemplos. E até te agradeço que você comentou há pouco que já usou os nossos serviços. O que nós fizemos? Nós focamos na necessidade do cliente, trouxemos o básico, 100% dos veículos com ar-condicionado, mas não temos nada contra, mas até 2014 só tinha carro: Gol, Uno, Corsa e Palio. Branco ou prata. As empresas compravam o que era mais fácil de vender e não o que o cliente queria alugar.

Nós trouxemos o carro importado, nós trouxemos várias marcas importadas, coloridas, automáticos, autoluxo, simples, carro popular diferenciado, trouxemos caminhonete para quem quisesse fazer mudança, mas trouxemos as lojas mais pra rua, deixamos as lojas mais agradáveis, mais alegres, com espaço para criança, com lugar de você trocar a fralda, facilitando a entrega e devolução de um carro, para trazer mais clientes e ver como é fácil alugar.

Então esse foi um papel que eu acho que a Movida fez, com muita humildade, e eu acho que contribuiu muito para popularizar e divulgar o aluguel de carro, que eu ainda acho que no Brasil tem muito espaço para crescimento e para desenvolvimento no aluguel de veículo. Mas isso foi uma das coisas. Vou te dar um exemplo: o balcão da Movida é um balcão redondo. Para quê que ele é? É um balcão para você estar perto do cliente. Nós tiramos aquele negócio de balcão um do lado e um do outro.

Cliente você abraça, você está a serviço. É isso que a gente fez e que a gente faz em todo o serviço que a gente atua.

Como medir o resultado de tudo isso? No caso da Movida?

Por exemplo, eu te disse há pouco tempo, nós trouxemos mais de 600 mil novos clientes, CPFs que a gente mede. Isso mostra que a gente tem tido um ganho de market share no setor, a gente acredita nisso. No ano de 2025, por exemplo. Mostra o seu desenvolvimento, como ela tem feito. Hoje nós somos mais de 250 lojas. Com cliente que tem se desenvolvido, eu acho que isso mostra o resultado de você se antecipar às necessidades do cliente.

Isso, a nossa gente tem isso muito dentro dos nossos valores, da nossa cultura. Eu costumo dizer, para finalizar, quando fala de Movida, ninguém chega em uma loja gritando e fala: "Eu quero um carro com ar-condicionado, eu quero um carro importado, uma caminhonete para fazer uma mudança." Você tem que se colocar sempre no lugar do outro e oferecer para o seu cliente aquilo que você gostaria e da forma como você gostaria de receber.

Em muitos negócios familiares, discutir governança pode parecer só burocracia. Quando é que vocês perceberam que não era burocracia, era sim uma proteção para o futuro?

Vem desde a nossa origem, quando meu pai se desenvolveu, ele sempre teve muito separado a empresa da família. Ele sempre foi uma pessoa muito de família, ele e minha mãe, a gente tem uma união muito grande, mas a separação da empresa da família sempre foi muito grande. E a gente tem muito claro isso, ele se preocupou com a sucessão dele, E a gente tem muito claro o seguinte: uma empresa sustenta muitas famílias, mas muitas famílias não vão fazer o desenvolvimento de uma empresa.

E a gente tem isso muito forte. E a governança, ela assegura não só o desenvolvimento das empresas, como também a segurança familiar. Então, o que no primeiro momento você pode achar que burocratiza, ela assegura e se desenvolve. Não tem como você ter um grupo empresarial— nós fizemos nos últimos 3 anos Mais de R$35 bilhões de CAPEX líquido. Se você for ver o CAPEX bruto, são mais de R$70 bilhões. Você não tem hoje, nós temos hoje mais de 1.500 pontos de atendimento com óleo de logística, automóvel, Movida e todas as lojas ou armazéns ou posicionamentos da JSL.

São de armazéns na logística mais de 2 milhões e meio de metros quadrados. Você não tem como fazer esse desenvolvimento se não for com muita gente boa, sem nenhuma interferência familiar, mas tendo sim o oxigênio dos valores da cultura de origem familiar, nosso desenvolvimento totalmente profissionalizado, com gente diferente que tem atitude de dono nas pontas. É isso que é o nosso maior diferencial, isso que hoje a família se orgulha.

Deixa eu abrir um parênteses aqui, até para a gente traduzir. Quando nós estamos falando em fazer capex, nós estamos falando em fazer investimentos?

Investimentos. Em ativos ou em lojas e infraestrutura. São investimentos feitos na companhia. Esses dados são públicos, foram divulgados. 2025, estamos falando de 2023, 2024, 2025, mas faz parte da nossa história sempre.

Hoje o grupo tem empresas listadas em bolsa, tem conselhos independentes, você já citou essa questão, tem diversos comitês. Que decisão difícil ficou mais fácil depois dessa estrutura?

O planejamento estratégico e o desenvolvimento sustentável, ficou muito mais fácil quando você tem essa estrutura de uma maneira muito organizada, mas também com conselho, que fazem um grande diferencial no desenvolvimento, com simplicidade, olhando gente, olhando o futuro, mas também sem perder o olho no presente, e estando também como os executivos próximo do negócio para contribuir com o desenvolvimento, mas sem atrapalhar com o seu andar no dia a dia, pelo contrário, dando as bases para o desenvolvimento.

Fernando Antônio Simões, qual foi a decisão mais difícil na sua trajetória profissional, totalmente dedicada a este grupo, já que desde os 14 anos você está dentro dele?

Milton, a gente quando trabalha e gosta do que faz, são tantas decisões no dia a dia que você faz que eu não tenho assim alguma coisa para dizer, sabe, ô Milton, isso foi o mais difícil, aquilo também foi o mais fácil. Eu só digo para você o seguinte: todas as coisas que são mais difíceis, o momento que você tem, é as que mais você tira aprendizado e serve para o seu desenvolvimento para o próximo passo. Então eu não vejo dificuldade, eu acho que a gente cria dificuldade de vez em quando.

Você tem momentos de desafios e que são momentos geralmente de grande oportunidade. E é dessa forma como a gente anda, estamos sempre ativos e olhando muito com a nossa equipe, com a nossa gente. E isso é um negócio que os nossos líderes, que a gente chama que tem atitude de dono, tá sempre na companhia fazendo. Então te respondendo, a gente diz o seguinte: apareceu, tem sinal, toma providência e não deixa o problema ser grande.

O problema só se torna grande e difícil quando você não quer ver ele, ou é ele, resolver ele quando ele é pequeno.

Isso aí pode ser um dos muitos conselhos que você aprendeu com seu pai lá no início da carreira e manteve ao longo do tempo, ou é outra coisa que você vem aprendendo aí ao longo do tempo também?

Dessa forma, falando desse jeito, nunca aprendi, mas com certeza as minhas bases, meus fundamentos, foi aprendido muito com meu pai Milton. Tem muitas coisas que aprendi, o nosso valor, cultura, simplicidade, olhar por gente, É a paixão pelo cliente, desenvolver sustentável, torcer pelos outros ir bem.

E aí é isso que eu quero aproveitar.

Vem da origem.

Mais uma vez essa sua emoção aqui e eu acho isso muito genuíno quando se fala do próprio negócio e se emociona por ele e pela história. Porque é a segunda vez que isso acontece aqui nessa nossa conversa. O quanto é essa emoção que faz a empresa ser o que ela realmente é hoje?

Eu acho que a emoção e a paixão, eu acho que ela contagia não só a gente como todos. E o que é muito interessante, até quem não é da família, tem muita gente que tem paixão pelo nosso negócio. Jamais nós teríamos crescido ou se desenvolvido se não fosse essa emoção e essa paixão. E essa emoção e essa paixão, um negócio interessante, Milton, a gente numa empresa que vive com consultoria, mas muitas vezes que passou algum consultor, alguém de fora, ou alguém que chega na companhia como executivo sente isso dentro da companhia.

Então a gente tem nato, talvez eu tenha mais emocional pela família, por vivência com meu pai, enfim, com isso aprendi muito com ele, mas aprendi muito com vários outros empresários também e a gente vive aprendendo uns com os outros e sempre vou dizer que a gente morre sem saber tudo, mas vive aprendendo bastante.

Eu gosto muito dessa questão da emoção porque eu tendo a me emocionar também quando penso na minha trajetória, porque sou apaixonado por tudo isso que faço E porque construí ao longo da vida, são 40 e poucos anos no jornalismo, enfim, também tive a oportunidade, assim como o senhor, de começar a carreira ao lado do meu pai, meu pai me levando para dentro de um estúdio de rádio. E aí eu sei o quanto isso toca o coração de cada um de nós.

No entanto, no dia a dia nós temos algumas decisões que têm que ser mais frias. E aí que entra essa questão dos conselhos independentes. Da própria governança, porque emoção e a razão elas precisam ser equilibradas.

Eu tenho certeza disso. A emoção, eu sempre digo, a nossa família nos dá oxigênio para que a gente tome as decisões equilibradas. E o negócio, você tem que fazer o que é melhor para o negócio. Você fazendo obrigação, o que é melhor para o negócio, você tem que desenvolver, muitas vezes tomando atitude que é difícil, mas em respeito ao negócio. E muitas vezes também respeito à emoção, porque se a emoção existe e contribui com os negócios, você jamais pode deixar atrapalhar os negócios, porque aí a sua emoção não vai ser emoção do desenvolvimento ou emoção das saudades gostosas, vai ser uma emoção diferente.

Essa emoção diferente nós não queremos passar. Que ótimo! Que é a emoção da tristeza. A gente tem a emoção da felicidade.

Tá certo. Fernando Antônio Simões, pegando aí toda essa sua experiência, e essa sua emoção. Que conselho você dá aos profissionais, aos jovens principalmente, que estão entrando aí no mercado de trabalho, muitas vezes encontram uma série de dificuldades, talvez frustrações, que se deparem no início da sua carreira? Que conselhos você traz para esses jovens?

Milton, quem sou eu para dizer os conselhos, embora eu vivo procurando alguém que possa me ensinar alguma coisa e ouvindo conselhos. Você sabe que é um negócio normal, além dos conselheiros que nós temos, e nós temos 5 companhias listadas, então nós temos 5 conselhos, cada conselho tem 2 conselheiros independentes, então a gente tem bastante conselheiro e aprendo muito com eles. E diria para você o seguinte: se não fosse os nossos conselhos, com certeza nós não tínhamos se desenvolvido dessa forma.

Porque quando você vai se desenvolvendo com a sua equipe e acertando muito, errando, mas corrigindo rápido, se você não tomar cuidado você pode acelerar demais. Então o conselho nos dá o guard rail que faz o nosso balizamento para o desenvolvimento. E trazendo aqui para o Diego, não sei se é conselho ou alguns comentários, o que eu diria para o jovem é o seguinte: Ninguém constrói nada, a não ser raríssimas exceções, sem 10 a 20 anos de muito trabalho e muita dedicação e muito foco.

E ouvir as pessoas, buscar entender a necessidade das pessoas para que você possa se desenvolver naquilo que você quer, é muito importante. Então acho que hoje, menos rede social, mais foco nos negócios, mais foco em ver o que está acontecendo, no que você esteja estudando, vai sem dúvida nenhuma fazer com que você ganhe conhecimento, que a única coisa que não roubam da gente é o conhecimento. Você não vai perder nunca isso e vai ser sempre fundamental para o seu desenvolvimento.

E o conhecimento tem que ser da vida real e não da vida da ilusão. E aí que você consegue se desenvolver. Eu sugeri a todos que se eu pudesse dar um conselho, que foque no seu saber, no seu conhecimento, e não naquilo que muitas vezes é uma ilusão que a gente vê acontecer na vida dos outros.

Fernando Antônio Simões, quero agradecer a gentileza de você ter estado aqui, aceitado compartilhar com os nossos ouvintes não só o seu conhecimento, mas principalmente isso que toca o seu coração no dia a dia do trabalho que vocês realizam há tanto tempo. Muito obrigado e até uma nova oportunidade.

Muito obrigado, Milton, foi uma honra estar aqui com você. Muito obrigado pela oportunidade de poder contar um pouco da nossa história. Muito obrigado.

Fernando Antônio Simões, presidente da Simpar, conversou com você aqui no Mundo Corporativo. Esta entrevista completa você tem à disposição no canal da CBN no YouTube, no Spotify ou no podcast mais próximo do seu celular. Lá no meu blog, miltojung.com.br, Jung você escreve com J-U-N-G, você tem os destaques da nossa conversa, o vídeo completo também. O espaço para deixar a sua opinião e a sua sugestão. Colaboraram com este Mundo Corporativo: Carlos Greco, Letícia Valente, Karen Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gobiotti. Até o próximo capítulo do Mundo Corporativo.