Como liderar equipes diversas sem sufocar a contribuição de cada área

Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda, seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo, que hoje se dedica a falar de liderança de equipes multidisciplinares. Nosso convidado é André Duprat, diretor-geral da Philips no Brasil. André, muito obrigado pela gentileza de ter aceitado o nosso convite aqui no Mundo Corporativo. Um bom dia para você.

Muito bom dia, Milton. Tô muito feliz de estar aqui, agradeço demais o convite.

André, falei em equipes multidisciplinares, e aí a gente pode pensar assim numa equipe que tem profissionais de venda, de tecnologia, de finanças, operações, de saúde, já que também é um negócio da Philips hoje, cada um tendendo ali a enxergar a sua área. Qual é o seu papel como líder de uma equipe como essa, com diferentes perspectivas, mas tendo que ter um caminho em comum? Sem perder o grande valor da diversidade?

Não é um papel simples, Milton, mas eu tento muito no meu estilo de liderança liderar por contexto, que eu digo. Você não consegue pegar uma equipe que tem um especialista clínico, que tem um perfil de biomédico, junto com alguém que faz a fabricação dos nossos equipamentos na nossa fábrica, e eu pessoa do financeiro, e achar que você consegue dizer para cada um o que que tem que fazer, como tem que fazer, né? Meu papel, eu entendo que é dar muito contexto, é passar uma direção de onde, qual é a grande visão da Philips, para onde a gente quer ir, quais são os desafios que a gente enfrenta.

E quando você tem pessoas boas e qualificadas em cada uma dessas áreas, se elas tiverem um bom entendimento de contexto e direção, a gente fica surpreso quanto que de autonomia e maturidade você consegue tirar das pessoas para elas próprias encontrarem as soluções, ligando justamente com o que cada uma tem de melhor dentro do seu perfil. Então eu pano de fundo geral é um pouco da forma como eu lido com essa diversidade.

Você falou liderar pelo contexto?

Pelo contexto.

Porque esse é um conceito que é interessante de se pensar, de como se pode aplicar no dia a dia, nos papéis de líderes, gestores de empresas hoje. De uma forma prática, como é que isso acontece?

A gente, como líder de empresa, tem milhares de oportunidades todos os dias em que você pode optar por controle ou optar por contexto. Isso foi uma coisa que eu fui aprendendo ao longo da vida, que sempre o contexto é melhor. Então às vezes você gasta um pouco mais de tempo explicando o contexto de onde você tá. Então em vez de você falar, vai lá, atende essa mesa no restaurante, esse cliente você entrega tal coisa, ali você dá bom dia, ali você faz tal coisa, você fala assim, hoje a gente vai receber um público diverso, a gente tá recebendo tantas reservas aqui de aniversário de casamento, aqui é um aniversário de uma criança, esse é o contexto da nossa noite de hoje no restaurante.

Para usar um exemplo meio nada a ver, mas— e aí você tem todo o seu staff entendendo esse contexto. Se você fez uma boa seleção de pessoas e você tem as melhores pessoas no barco, vamos dizer assim, você consegue confiar que situações pequenas que vão aparecer, surpresas do dia a dia pequenas que vão aparecer, vão ser bem geridas sem precisar de mais instruções, porque as pessoas no fundo têm o contexto de onde a gente quer chegar. É muito como a gente atua na Philips.

Tem uma recomendação que é clara, frequente, de que o líder precisa conhecer ali dentro da sua equipe o perfil, as motivações, as competências de cada integrante da sua equipe. Como fazer isso na prática quando se lidera uma organização grande como é a Philips? E o que que você procura conhecer sobre as pessoas que trabalham diretamente com você?

É, isso é muito importante e tem que haver um interesse genuíno, né, em pessoas. Então eu tenho 10 anos de Philips, na empresa anterior que eu trabalhei também fiz quase 10 anos, e sempre Quando eu comecei a ter time, e mesmo antes assim, quando você fala com outras áreas, você conhecer o que motiva cada pessoa faz muita diferença no que você consegue atingir de resultado. E você tem que ter esse interesse genuíno, não é dar bom dia, tudo bem, e fica balançando a cabeça quando a pessoa tá contando a vida, mas você só quer chegar logo naquele assunto que você precisa daquele relatório.

Então ter aquela paciência e o interesse, porque depois, amanhã ou depois, vai fazer toda a diferença no que que você pode pedir, no como que você sabe que a pessoa recebe melhor uma missão. Tem gente que você vai precisar falar: a sua missão é financeira, a gente precisa desse resultado. E tem uma outra pessoa que vai ser muito mais movida por: esse projeto vai tocar tantas vidas. A gente trabalha na indústria da saúde, isso é muito relevante.

Então é isso que eu tento começar a conhecer através de conversa de corredor com cada um. Vou muito para rua, converso muito com o time, viajo muito o Brasil. Para conhecer essas pessoas e saber quando eu preciso de alguma coisa lá em Recife. Eu sei que o que move quem tá tocando aquela região lá são esses temas. Isso deixa a conversa mais gostosa e deixa o trabalho mais produtivo, né?

Que você tá me dizendo é que você não pode perder o contato então com as pessoas, você não pode se contentar e ficar dentro do gabinete.

Eu acredito em ir para rua, como a gente diz, queimar sola, bater pasta, porque só aí que você entende de fato o que que o mercado tá precisando e ouvir as pessoas que na fronteira entre a nossa organização e quem tá adquirindo o nosso produto, serviço, usando os nossos produtos.

Aliás, André Duprat, me apresente aqui a Philips no Brasil hoje. Você falou, eu falei em equipe grande, quer dizer, quantos vocês são no Brasil? Quais são as operações que você tem?

Hoje a gente tem aproximadamente 1000 funcionários no Brasil, mas talvez chegando a quase 500 se a gente inclui parceiros, representantes. E a Philips hoje é uma empresa de, continua sendo como sempre foi, uma empresa de inovação. E uma inovação focada em melhorar a vida das pessoas, e hoje com muito foco em saúde e bem-estar pessoal. Philips tem 102 anos nesse país aqui. Começamos numa pequena filial em 1924, no Rio de Janeiro, e virou uma marca querida por todo o Brasil, né?

Então a gente usufrui de uma memória calorosa, coletiva aqui, tendo sido Philips dona de gravadora, que impulsionou a MPB no Brasil. Então é muito orgulho dessa história. Mas ao longo do tempo também, uma outra característica da empresa, que é uma empresa muito adaptável e entendendo o movimento de mercado e precisando focar também para fazer o que faz muito bem feito. A Philips, desde os inícios dos anos 2010 ali, começou a se focar totalmente na área de saúde, equipamentos hospitalares, desde ultrassonografia, ressonância magnética, e ainda com uma divisão relevante no consumo, mas também voltada ao bem-estar, que são os aparelhos de barbear, a Sonicare, que é a nossa escova elétrica, a linha Avent para mãe e bebê com mamadeira. Então essa é um pouco a nossa história e onde a gente tá hoje.

Vocês são uma empresa centenária, tem 102 anos aqui no Brasil, mas uma empresa também que fez uma mudança bastante grande nas suas, nos seus produtos. O que que é o grande desafio de vocês na atualidade?

São tantos, né? O que eu tenho focado assim como um grande desafio é a gente conseguir se aproveitar da nossa história para continuar sendo grande como a gente foi no próximo século, como a gente foi nesse primeiro século, mas saindo de uma posição completamente diferente, né? Então eu acredito muito naquela coisa de, para você saber de onde você veio, para você definir bem para onde você vai, né? Era uma coisa que acho que no meu caso vem dos meus pais, de valorizar sua história, e de querer mais, de saber que você consegue fazer melhor.

E agora o nosso desafio é esse: como é que a gente pega esse grande DNA de inovação hoje, que a gente sempre teve, e hoje usa para enfrentar grandes desafios que a saúde, por exemplo, tem com aquilo que a gente pode oferecer? Então, para nomear alguns, a gente precisa levar mais saúde para mais gente. A tecnologia avançada hoje é uma realidade, não é mais um problema de uma falta de tecnologia. Mas essa tecnologia precisa viajar, essa tecnologia precisa chegar no sertão, essas tecnologias precisam chegar no interior.

E hoje a gente consegue contribuir com isso. Esse é um grande desafio que a gente, que a gente batalha. E navegar cenários políticos, enfim, toda situação que a gente tá hoje, sempre com esse objetivo em mente, não tirando o foco de melhorar a vida das pessoas.

André Duprat, você está 10 anos na Philips, mas você já passou por diferentes setores, logística, transporte marítimo, operações offshore, enfim. E hoje tá nessa área de tecnologia em saúde, que eu posso definir dessa maneira. O que que você aprendeu a mudar desses setores tão diferentes que hoje influencia diretamente na sua maneira de liderar essa empresa?

Influencia, Milton, realmente assim. E principalmente quando eu entrei na Philips, eu fiz uma mudança bastante significativa de uma área que não tinha nada a ver para essa área da saúde. Uma mudança que me encantou, que eu não me arrependo. Acho que a gente causa um impacto muito bacana. Mas eu acho que o fato de mudar de área várias vezes me ajudou a aprender algumas verdades essenciais, alguns princípios essenciais e universais, que não importa a área que você esteja.

Eu brinco que é como no início, quando a gente aprende a andar de carro, você aprende a andar naquele carro, né? Então, no meu caso, foi um Versailles 94, branco, banheirão. E aí, depois de uns meses aprendendo a dirigir aquilo ali, você me colocasse num outro carro, aí começava. E aí chega um momento que você começa a aprender a dirigir qualquer um que vem na sua mão. Eu acho que foi parecido. Então fui aprendendo a colocar essa coisa do contexto na mesa, a trazer discussões para os princípios delas.

Então às vezes você tá numa discussão na indústria do petróleo e depois na indústria da saúde E você vai aprendendo a trazer para princípios universais de essa é uma discussão financeira, é uma discussão de que a gente tá tendo um dilema entre preço, crescimento e rentabilidade. Então as discussões você vai percebendo onde elas têm coisas em comum, e ir para o princípio ajuda muito você a trazer solução que atua na causa raiz.

E você também trabalhou no exterior, você trabalhou na Bélgica e na Dinamarca. O que que trabalhar em outras culturas ensinou sobre liderança que talvez você até nem tivesse aprendido se tivesse ficado aqui do Brasil.

Muitas vezes a gente pensa, né, que é bacana ter contato com as outras culturas porque você vai vendo essas diferenças. E obviamente isso é verdade, mas me ensinou muito mais sobre semelhanças do que diferenças, sendo bem sincero. Então, claro que vai ter um hábito diferente numa outra cultura sobre a hora de acordar, a forma de enviar um email ou de fazer uma cobrança. Mas é tudo gente, é tudo gente, né? É uma pessoa que tá com um problema em casa e está refletindo no trabalho, e você se importar com esse problema ajuda essa pessoa a resolver a situação do trabalho também. Então essas semelhanças para mim foram as coisas que eu mais encontrei.

É mais previsível trabalhar lá fora do que no Brasil?

É isso, eu acho que é famosa frase: o Brasil não é para amadores, né? E aí a gente lida com situações aqui que que são adversas, mais adversas muitas vezes do que a gente vê lá fora, ou pelo menos da minha experiência, dos lugares que eu passei. Tem dificuldade que existem lá que não existem aqui, claro, mas isso vai formando bastante o profissional que atua aqui no Brasil e vai trazendo para ele um diferencial que vale muito no mundo de empresas corporativo e mesmo no exterior.

Deixa eu trazer aqui para nossa conversa uma responsabilidade que acompanha muitos executivos e que nem sempre é bem compreendida por quem está ali construindo a própria carreira, que é a gestão de perdas e lucros, ou lucros e perdas, ou seja, responsabilidade por receita, né, custos, resultados, tudo mais. Quando você passou a ter responsabilidade direta por essa questão, o que que mudou na sua maneira de enxergar uma empresa?

Você começa a entender o peso de algumas escolhas, né. Então vamos supor, você é um vendedor no início de carreira, então A escolha que você tem que fazer é: com essas variáveis aqui eu consigo vender, com essas aqui vai ser mais difícil. E aí entra qual é o portfólio que eu tenho, qual é o preço que eu posso oferecer. E à medida que você vai assumindo responsabilidade por um escopo maior do resultado total da empresa, você começa a entender: se eu fizer isso aqui, eu posso até fazer uma venda, mas eu vou ter um problema na minha rentabilidade.

E aí, se eu tiver um problema na minha rentabilidade, aí eu tenho uma folha de pagamento que eu tenho que Eu tenho um custo de pessoal que eu tenho que arcar. E se eu tiver mais produtos no meu portfólio, eu consigo atender mais clientes. Mas qual é o custo de você aumentar o seu portfólio também? Então, quando você começa a entender o negócio como um todo, isso vem com a função da responsabilidade do que a gente chama do P&L, do resultado completo.

Você vai entendendo essa dinâmica de forças. E um grande desafio é você conseguir passar a compreensão, que de novo é questão do contexto, para os outros níveis da organização, porque quanto mais gente entende o desafio entre o ponto A e o ponto B, menos você tem que explicar, menos resistência você tem, mais as pessoas conseguem na ponta identificar uma solução que é viável para toda empresa.

E aí isso me remete àquele início da nossa conversa, quando nós falávamos das equipes multidisciplinares, porque acaba sendo o quê? O seu desafio ou a sua grande meta fazer com que todas essas pessoas com seus conhecimentos diversos e importantes, compreendo e tenho esta visão que você tem quando olha o contexto completo?

Sim, com certeza. É impressionante o que você consegue tirar de uma pessoa quando ela, quando você consegue fazer a pessoa enxergar, um funcionário enxergar o que você no alto da hierarquia ali enxerga, né? Você às vezes, eu tenho uma crença muito forte para mim que é assim, você nunca deve tentar trazer a informação para onde tá a autoridade. Eu sempre prefiro tentar levar autoridade para onde tá a informação. As pessoas na fronteira da empresa, que estão em contato com clientes, elas têm acesso à informação mais preciosa que tem, que é: esse cliente tem uma demanda assim para comprar um produto assim, esse cliente tá com problema no uso do seu produto, precisa de manutenção.

Essas pessoas têm informação mais preciosa, mais rica para uma empresa, mas muitas vezes elas não têm autoridade para decidir como conduzir uma situação. Às vezes elas também precisam de contexto e informação para usar uma autoridade nova para tomar uma boa decisão. E eu vejo que como liderança, nossa responsabilidade é fornecer esse contexto, fornecer essa informação, porque se você consegue fazer uma pessoa que tem a informação da ponta tomar decisão com autoridade, a sua empresa fica muito mais ágil e o cliente vai sentir isso na ponta de uma velocidade muito maior de, no seu atendimento.

E aí a gente poderia estar falando de receitas, custos, despesas, lucro, mas no fim nós estamos falando de histórias, né? Porque existem histórias por trás desses números. E é mais fácil fazer com que a sua equipe enxergue isso que você está estudando, as informações que você recebeu, quando esses números são transformados numa história?

Sim, absolutamente. E são tantas histórias boas para a gente contar. A gente tem o privilégio de trabalhar nessa indústria, né, que É uma, é uma indústria que move uma economia grande. As empresas têm objetivos econômicos, mas para dar um exemplo, né, temos uma parceria com uma ONG, a SS Brasil, da Adriana e da Sabine, que são grandes parceiras nossas, que fazem um trabalho incrível de teleradiologia, telemedicina pelo Brasil afora.

Então você imagina uma mulher que mora no interior remoto de um estado com pouco acesso à saúde e tem que viajar 3 horas para fazer um ultrassom. Através de um apoio da Fundação da Philips fornecendo uma tecnologia de ultrassonografia à distância, tomar mais cuidado da saúde dessa pessoa se tornou possível. À medida que um funcionário que tem o objetivo de comercializar esse mesmo, essa mesma solução aqui em São Paulo, quando ele conhece essa história, pode ter certeza que ele vai ser um vendedor muito melhor para esse tipo de produto, porque ele sabe do impacto.

Que isso traz. Então essas histórias estão intimamente conectadas com o resultado, como você bem colocou.

E eu vou pegar, já que você falou desse exemplo, que claramente pela forma como você nos conta tem um impacto muito forte até nesse desejo de desenvolver o trabalho que vocês realizam, porque isso passa por custos, isso passa por despesas, e aí você tem que ter lucro, só que você tem que saber equilibrar também o quanto vale investir aqui, mas eu não tenho um retorno tão grande ou imediato nesse momento, mas essa história ela é muito maior do que o número que eu vou alcançar lá na ponta.

Como é que você, um homem da gestão, consegue trabalhar com essa? Qual é o ponto de equilíbrio para isso?

Olha, eu vou falar que assim, eu tenho o privilégio de trabalhar nessa empresa que é centenária no Brasil. Isso me permite tomar decisões que só uma empresa que não tá aqui de passagem vai tomar. Então, quando a gente investe num projeto que vai ter um impacto social muito grande, a gente consegue pesar o impacto que isso vai ter para validar uma tecnologia, que depois, com essa validação de campo, de ter funcionado para quem precisa, essa mesma solução vai se tornar comercialmente também muito mais interessante e vai trazer resultados.

A gente cada vez inova mais no Brasil. A gente tem um hub em Varginha Tecnológico, que constitui uma fábrica, um centro de serviços compartilhados, e agora mais recentemente um centro de desenvolvimento de produtos que desenvolve produtos da saúde para o Brasil e para o mundo. E agora a gente tá cada vez mais atuando em parceria com grandes instituições, como é o caso aqui de São Paulo, com Hospital das Clínicas, com Hospital Albert Einstein.

A gente recentemente firmou uma parceria de 5 anos em que a gente vai criar juntos um centro de inovação. Então vai desenvolver soluções para saúde em conjunto com uma instituição de grande renome brasileira, que é o Hospital Albert Einstein. Porque de novo, a gente não tá de passagem. A gente consegue entender que algumas coisas a gente tem que segurar o nosso dia a dia, a gente tem que entregar o resultado do ano, tem essa coisa toda, mas a gente precisa plantar o que a gente vai colher daqui alguns anos para que a gente possa, daqui a mais 102 anos, tá aqui de novo conversando com a CBN e contando boas histórias.

Pena que eu não vou estar aqui. Eu acho que eu também não, mas a gente tem que deixar essas histórias, estarão sem dúvidas, histórias estarão. Você me chamou atenção para o seguinte: existem muitas criações que surgem aqui no Brasil a partir do trabalho de pesquisa aqui no Brasil nesse campo da saúde, da tecnologia da saúde?

Existem, existem, e cada vez mais. Eu vejo uma tendência hoje também, né, os países precisam, com tudo que tá acontecendo, esse mundo de incertezas, precisam se fortalecer E o nosso papel aqui no Brasil tem sido de protagonismo também nesse desenvolvimento. Então a gente fabrica nessa, na fábrica que a gente tem em Varginha, produtos que têm inteligência artificial embarcada. E a gente tem feito em colaboração com parceiros brasileiros, como o caso que eu comentei, soluções que vão desde identificar através de algoritmos de inteligência artificial também lesões no pulmão, patologias que antes eram difíceis de encontrar.

A gente tem um projeto com Einstein agora para avaliar a inserção de dispositivos intrauterinos em mulheres via SUS. Tem muita coisa que dá para desenvolver, que causa alto impacto e que depois vira boa oportunidade econômica também.

Pois é, porque tudo isso passa por custo também, né? E uma empresa de tecnologia e saúde, uma decisão financeira pode afetar, afetar a inovação, equipamentos, atendimento hospitalar, até mesmo a experiência do próprio cliente. Como equilibrar resultado de curto prazo e investimento cujos benefícios podem aparecer apenas anos depois? Como conter a ansiedade?

A gente, assim, são histórias legais. A gente, eu posso também contar as minhas histórias de mundo corporativo, né? Assim, quem vive também nessa, nessa seara há um tempo sabe que também tem dias difíceis de muita ansiedade. É do lado da empresa Você tem que, sendo bem franco, você tem que entregar o seu resultado do curto prazo, assim, isso não é opcional. Eu brinco que é como se fosse o oxigênio, né, o nosso lucro. Sem oxigênio a gente não tá aqui para respirar e vivenciar e colher principalmente os frutos tão legais que a gente plantou.

E do lado de vida e do lado pessoal é igualmente importante, a gente tem que ter pessoas que nos apoiam, né. Na minha carreira eu sempre tive, minha esposa segurou as pontas durante os momentos assim de maior ansiedade. Então esse equilíbrio é super importante.

Essa experiência que você foi adquirindo no papel de liderança era uma coisa que você construiu, imaginou fazer uma carreira dessa forma lá quando você era engenheiro, quando você se formou em engenharia?

Não exatamente. Tive uma conversa dessa interessante dias atrás e eu particularmente nunca tive assim, eu quero esse cargo, sabe? Aquela coisa de olhar aquela pirâmide das caixinhas hierárquicas e falar assim, esse aqui eu quero. Isso nunca foi. O que me moveu. Mas eu sempre tive uma coisa de chegar no lugar e falar assim, pô, dá para fazer isso aqui melhor. E aí começa a tentar fazer aquilo melhor. E aí você chega num ponto que você já tá fazendo melhor o seu trabalhinho, você olha para o lado e fala assim, pô, mas eu queria que ficasse melhor ainda.

Dá para ficar melhor ainda, mas aí eu preciso me juntar com essa outra área para nós dois fazermos alguma coisa melhor. E aí você começa a fazer essas costuras e vai conseguindo interagir com mais gente. E aí isso acaba te dando mais responsabilidade, fala assim, ó, essa pessoa então dá para cuidar dessas duas áreas. Aí você é promovido. E entra nesse ciclo virtuoso aí. Acho que o meu caminho de carreira foi muito por aí, de querer ganhar conhecimento, de querer melhorar o que a gente entrega, buscar excelência. E aí as coisas vindo como consequência.

Você imaginava que ia ter que entender de balanço, margem, custo, geração de resultados? Já fazia parte do seu escopo ou ainda não?

Não, na engenharia até tive um pouco disso, mas sou um pouco ósseo do ofício. Eu sempre tive uma, não uma facilidade, mas assim uma naturalidade para matemática. Então mexer com números não foi uma coisa tão traumática, mas eu tive que ralar para ir aprendendo. São ferramentas que você precisa ter para conseguir fazer as coisas.

E foi por isso que eu te fiz essa pergunta, né? Porque para quem deseja chegar à direção de uma empresa, quer dizer, em que momento da carreira passa a ser importante compreender isso, essas questões que muitas vezes o pessoal olha muito mais para sua área técnica, até talvez o papel da liderança mesmo, liderar gente, Mas quando é que passa a ser importante? Quando é que ele tem que se inteirar dessa área financeira também? O quanto isso, porque isso impacta as decisões que ele vai tomar, quem o chefe ou gestor que ele será na carreira.

Quer dizer, para chegar à direção de uma empresa, quando que chega o momento que você tem que começar a olhar para isso também, se interessar por isso?

Cedo, viu? É bom, é bom que seja cedo, porque vai fazer falta e fica mais difícil recuperar. Quando você tá ali do meio para frente da sua carreira. E não precisa ser cedo em toda a profundidade, né? A pessoa que já começa a fazer uma boa gestão financeira na sua casa com a sua família logo cedo já entra com meio caminho andado. E aí você pega uma área que tem que fazer vendas, aí você já entende o que que é uma receita, o que que é uma despesa de receita, qual é a diferença de uma despesa fixa para uma despesa variável, por que que isso importa.

Você começa pequeno, mas é, entre várias outras coisas, né, é uma É uma disciplina que precisa ser olhada e nunca esquecida.

É porque a gente ouve muito, né, o pessoal assim, esse negócio de número eu nem gosto, nem quero me preocupar. Vai ter de se preocupar se você quiser se desenvolver na carreira.

É, ou você vai depender de alguém que você vai ter que confiar muito e que você não vai poder abrir mão, que vai ser seu grande ajudante.

Para deixar aqui uma sugestão prática de gestão de pessoas e uma prática de gestão financeira para alguém que precisa começar a pensar nisso tudo, quer aplicar a partir de amanhã já, ouviu o André Duprat dizendo isso lá no programa. Que sugestões você deixa para essas pessoas que estão nos acompanhando agora no campo da gestão?

Talvez se eu pudesse deixar uma, seria a seguinte: você pode deixar. Seja uma pessoa que resolve. Quando no início da minha carreira, acho que eu não tinha dimensão do quanto que isso era importante, e eu imaginava talvez que mais tarde na carreira as pessoas que têm títulos grandes, diretores e tal, achava que bom, Isso é básico, você ser alguém que puxa para si, resolve um problema. E você vai vendo que não é uma habilidade tão comum assim.

E às vezes em cargos altos, recruta gente direto, é difícil você encontrar aquela pessoa que você sabe que vai poder chegar, mostrar uma situação dificílima que tá acontecendo, e a pessoa falar aquelas duas palavrinhas mágicas que todo líder quer ouvir: deixa comigo. E você saber que pode contar com isso. Então, se começar a construir esse hábito desde cedo, vai levar longe.

Você novinho já dizia: deixa comigo.

Eu dizia, mas nem sempre foi aprendendo a ficar comigo e entregar bem. Mas a atitude é importante.

André Duprat, eu quero agradecer a sua gentileza de compartilhar parte do seu conhecimento e experiência com aqueles que nos acompanham aqui no Mundo Corporativo e trazer também parte desse trabalho que vocês realizam na Philips no Brasil. Muito obrigado e até uma nova oportunidade.

Muitíssimo obrigado, um prazer a conversa aqui, Milton.

André Duprat, diretor-geral da Philips no Brasil, foi o nosso convidado no Mundo Corporativo. Essa entrevista completa fica à sua disposição no canal da CBN no YouTube, no nosso site, no Spotify, no podcast mais próximo do seu celular e lá no meu blog, miltonjung.com.br. .com.br, e um que você escreve com JUNG. Colaboraram com esse Mundo Corporativo: Carlos Greco, Letícia Valente, Priscila Gobiotti, Débora Gonçalves e Rafael Furugi. Até o próximo capítulo do Mundo Corporativo.

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