Como criar ambientes mais colaborativos e menos competitivos dentro das empresas

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Olá, tudo bem com você? Seja muito bem-vinda. Seja muito bem-vindo a mais um capítulo do Mundo Corporativo, que hoje se dedica a falar da lógica da performance e da saúde mental no ambiente de trabalho, mas também de projetos com propósito, da importância da convivência em comunidade.

Nosso convidado, Rodrigo Rubido, arquiteto, cofundador e diretor do Instituto Elos. Rodrigo, muito obrigado pela gentileza de ter aceitado o nosso convite no mundo corporativo. Um bom dia para você. Eu que agradeço. Um prazer enorme estar aqui. Um programa incrível que tenha acompanhado.

Muito obrigado. Fala-se muito, Rodrigo, em saúde mental e pertencimento. Agora, ao mesmo tempo, a gente percebe com as pessoas, nas conversas do dia a dia, um tanto de solidão. Onde é que você acha que essa conexão se rompeu?

Nossa, acho que vem se rompendo há alguns anos, a gente vem numa levada de uma cultura de individualismo já há bastante tempo, pode colocar aí talvez centenas ou talvez mais milhares de anos, que a gente sai de uma vida intimamente comunitária para um processo de individuação, que é o que a gente vive hoje, a gente vive numa sociedade onde o individualismo é muito forte. Deixa, né?

para o bem, em muitos sentidos, mas traz consequências. Então, a gente foi perdendo o sentido de ser comunidade, que é uma questão intimamente humana. O ser humano não estaria aqui se não fosse a sua capacidade de viver em comunidade.

Só que a gente abstraiu, eu falo que a gente vive hoje em comunidades funcionais, é pela conveniência, a gente vive num prédio, divide aquele espaço por conveniência, mas não por vínculos, de fato. Isso vai deixando a gente cada vez mais isolado, enfim, os últimos acontecimentos, pandemia, tecnologia, mundo online, tudo isso vai deixando as redes sociais.

onde a gente vê só a gente mesmo, os algoritmos vão levando a gente para se encontrar sempre com aquilo que já é a gente mesmo. A gente acaba perdendo essa capacidade de lidar com o diferente. Nós somos treinados para sobrevivência, para sobreviver sozinho. Como é que essa lógica aparece dentro das empresas?

Ah, ela parece, sim. As empresas ainda têm um componente a mais, que é a questão da competitividade, que hoje em dia se discute, talvez não esteja tão forte, mas ainda são ambientes bastante competitivos. Então, você se relacionar com o outro pode ser um risco.

Então, a questão, acho que esse é um desafio para as empresas, né? Quando se fala de, lá no passado, uma época tinha essa coisa dos treinamentos de equipe, simulando, levando treinadores de...

de esportes para formar as equipes, mas ainda é um espírito muito competitivo, do vencer, que é diferente do espírito comunitário, que é um espírito de cuidado mútuo. Eu acho que essa seria, na minha visão, a próxima fronteira para as empresas, para ter pessoas performando melhor. Eu digo que a gente ainda não conhece o poder, o potencial de se agir enquanto comunidade.

Porque a gente está, e nas empresas são ambientes totalmente, em geral, muito opostos a isso, porque a gente está, para ser comunidade, os vínculos afetivos, o cuidado mútuo precisa acontecer. No ambiente competitivo isso não tem espaço, você não quer cuidar do outro, você está torcendo para que o outro performe menos do que você, para você ter uma oportunidade a mais.

Você é arquiteto de formação no início da sua vida profissional, aliás, antes da sua vida profissional, você ainda estudante, se junta com outros parceiros e aí desenvolve esse trabalho que culmina no Instituto Elos, hoje muito mais amplo do que lá no início, imagino. Agora, o que eu quero entender para você e peço que você explique para nós é como o Instituto Elos trabalha, considerando essa realidade a qual você se referiu.

Então, é legal que você falou do começo. A gente, quando começou, lá nos anos 90, a gente começou com uma inquietação de estar na faculdade de arquitetura e se dar conta que os grandes desafios das cidades não eram temas importantes na faculdade.

E outra coisa, a gente queria ter a dimensão humana da arquitetura mais próxima. A gente se via muito na dimensão da forma do edifício, da solução estrutural, estética. E a gente falava assim, e a questão humana? Como é que eu projeto espaços para que as pessoas sejam mais felizes, vivam melhor de fato? Eu preciso conhecer as pessoas.

E essa junção dessa inquietação social de ir para as periferias, de ir para esses lugares onde a arquitetura não chegava, e esse interesse pela humanidade, pela dimensão humana, nos fez ir para favelas e para regiões periféricas interessados em conhecer as pessoas do lugar.

E nesse conhecer as pessoas, a gente se dedicou a pesquisar o que tinha de melhor nesses lugares. Isso hoje é a metodologia do nosso trabalho, né? É conseguir entrar em qualquer lugar e identificar tudo que tem de melhor. E uma das coisas que logo saltou na nossa frente foi essa cultura comunitária de colaboração, que está presente nas periferias, nas comunidades.

mais afastadas, por necessidade, pode ser, ah, mas é por necessidade, mas mesmo por necessidade é bom, é melhor que tenha isso do que essa ideia de que a gente não precisa de ninguém. Então, e dessa cultura comunitária, a gente fala, então a gente não tem, o que a gente tem para trazer aqui? É usar essa própria cultura que existe aqui para transformar esse lugar.

Então, a gente foi, primeiro, essa percepção tem muito mais potência aqui do que eu imaginava. Então, será que com essa potência eu posso transformar esse lugar? E daí a gente foi construir o trabalho do Elos, com uma metodologia que vai olhar para a potência do lugar, a primeira dimensão é essa, a segunda é pertencimento.

E essa dimensão do pertencimento tem aspectos que são de vínculos entre pessoas, vínculos com a cultura, vínculo com o território, mas tem uma dimensão que a gente foi entendendo com o tempo que é a mais importante nesses tempos de individuação que a gente está.

que é a dimensão do pertencimento aos seus valores, aos seus sonhos, aquilo que você quer almejar na sua vida. Hoje, os seres humanos, a gente se desloca pelo mundo, a gente rompe com família, rompe com território em busca de um sonho. Então, a gente foi entendendo que essa dimensão de se encontrar em torno de sonhos comuns, valores e sonhos comuns, era muito importante.

Então a gente trabalha de fortalecer potencial, para depois pertencimento nessa dimensão de valores e sonhos comuns, para chegar no lugar que a gente quer chegar, que a gente chama de protagonismo, um protagonismo comunitário, coletivo. Esse potencial que a gente persegue, que eu digo que a gente ainda nem conhece a plena potência dele, que é o que acontece quando a gente começa a trabalhar enquanto comunidade.

Começa a fazer coisas enquanto comunidade, um cuidando do outro, não um competindo com o outro, não um querendo ser melhor com o outro. Como é que a gente alcança um sucesso coletivo? Em última instância, o trabalho do Elos busca essa utopia da gente, enquanto sociedade...

conscientemente buscar o nosso sucesso coletivo. Hoje a gente tem uma cultura que nos demanda o sucesso individual. Agora, o sucesso coletivo não é tema de conversa. E isso foi levando... Estou falando demais? Mas isso foi levando a gente para muitos campos. Então o ELOS começou com essa metodologia, um trabalho de formação de lideranças, que é um programa chamado Guerreiros Sem Armas.

É o programa fundacional do ELOS, que desde 1999 a gente faz, e que hoje já formou pessoas de 59 países. Esse programa, a nossa sala de aula é o próprio território. Então as pessoas vêm e a gente vai aprender essa metodologia na prática, interagindo com uma comunidade real e produzindo resultados reais a partir desse processo de potencial, pertencimento, até chegar num protagonismo coletivo.

É que eu estou pensando aqui, quando esse contexto se passa para dentro das empresas? Porque vocês atuam com governos e empresas também. Isso, o que aconteceu? A gente, na nossa trajetória enquanto organização do terceiro setor, a gente, no início, ia procurar as empresas para pedir patrocínio.

E frequentemente a gente tinha a resposta assim, olha, isso que vocês fazem é incrível, não encaixa em nenhuma linha de patrocínio que a gente tem, mas eu adoraria contratar vocês para treinar meus funcionários, treinar minhas lideranças com essa metodologia. Ou eu estou com uma questão de relacionamento com a comunidade do entorno aqui da fábrica, da empresa, e preciso resolver essa questão.

Levou uns 10 anos para a gente topar esse trabalho. Confesso que, num primeiro momento, a gente vinha de uma trajetória muito ativista. Ainda somos, mas a gente amadureceu, eu acho. Então, a gente achava que ia macular o trabalho, a gente começando a servir a interesses de empresas.

Mas é um determinado momento, depois de uns 10 anos, a gente falou assim, puxa, mas a transformação que a gente sonha não vai dar certo se não for com todo mundo. A gente vai precisar envolver as empresas, a gente vai precisar envolver o governo, não vai ser só a gente e as comunidades que vai mudar o mundo. Todo mundo vai precisar se envolver nisso. E aí a gente foi se abrindo para esse trabalho com empresas, e aí a gente foi passando, passamos por RH, por formação de muitos trabalhos com trainees, na Natura foi um lugar que a gente trabalhou bastante.

E foi se consolidando mais na relação empresa-território. Então, empresas que estão hoje na área de ESG, empresas que têm questões, desafios no relacionamento com o território. O ELOS hoje tem uma experiência muito consolidada nesse sentido, de construir uma relação saudável com o território, uma relação onde...

existe uma cooperação mútua. É claro que a empresa espera que o território colabore com a sua operação, mas isso precisa ter uma mutualidade. A empresa, quando vai para um território, quando está instalada no território, isso é uma consciência que eu acho que ainda vem se desenvolvendo, precisa se desenvolver mais.

a gente entende que ela precisa estar ali como se fosse uma empresa cidadã no território, ela precisa participar, ela precisa conhecer seus vizinhos, precisa entender os interesses, as necessidades, os desafios daquele bairro onde ela está inserida e se engajar com isso. Não apenas o que se fala, pedir licença para operar.

Eu discordo desse termo, que é um termo muito usual, da licença para operar. Dá licença agora e eu vou passar. Não, não é isso. Pede licença para entrar e para ficar, e para colaborar, e para estar junto com aquele território, e colaborar para que aquele território seja bom para todo mundo.

A empresa não deve ter esse espaço, como se ela abstrai que ela está numa cidade, que ela está num ambiente todo, como se a operação dela devesse ocorrer de forma isolada. Como é que se percebe esse impacto quando o trabalho começa a ser realizado, então, dentro da empresa para que se desenvolva esta visão?

Em geral, quando a gente começa, já tem um incêndio acontecendo, a gente vai logo para apagar o incêndio, esse é o primeiro momento, entender se tem algum conflito, então estabelecer o diálogo, um diálogo saudável entre a empresa e o território, e isso implica que a empresa se abra para ouvir, para escutar, não só, e que é um desafio, muitas empresas se veem para a gente com a dor de que as pessoas não entendem a gente.

Só que existe uma assimetria de poder. Em geral, as empresas estão em um território vulnerável e as empresas têm um acesso ao poder muito maior. Então, a primeira coisa é explicar para a empresa, você precisa escutar, você precisa entender que eles estão em uma posição mais vulnerável que vocês. Então, às vezes as empresas procuram a gente se achando vítimas da situação. Mas é o contrário, vítima é o território, sempre. A segunda dimensão é aí que é trabalhar...

com as lideranças da empresa para que essa consciência de fato se desenvolva. E, em última instância, isso é melhor para as pessoas das empresas, elas passam a entender, em vez de chegar em um lugar e achar que ela está ameaçada, ela começa a ver que ela tem parcerias naquele ambiente.

ela começa a operar pessoalmente mais feliz e a operação da empresa com maior sucesso. A gente pega casos, às vezes, com prejuízos gigantescos por conta de conflitos com o território, que não precisariam ter nem começado esses conflitos, se na largada a relação já partisse de um lugar de respeito, de um lugar de escuta, de diálogo. Mas essa consciência ainda está se construindo, por isso que a gente precisa...

A gente vai apagar o incêndio, porque normalmente todos procuram para isso, mas a gente precisa trabalhar também no outro lado, no desenvolvimento de consciência das lideranças da empresa. Até para que se possa recuperar aquele terreno que foi queimado ao longo daquele incêndio e que se desperdiça muito potencial dele. Remexer naquela terra. Exatamente. E se desperdiça recursos. Eu fico impressionado quanto que se desperdiça de dinheiro mesmo.

Por desconhecimento dessa realidade. Acho que a realidade social, historicamente, foi muito negligenciada. Eu falo que essa ideia de que fazer o social é fazer o bem, é reduzir demais algo que é complexo demais. O trabalho social, eu falo que é o trabalho mais difícil do mundo. Se não fosse assim, a gente viveria num mundo muito melhor. Montar empresas de sucesso, a gente já sabe fazer. Tem mil exemplos.

Agora, uma sociedade de sucesso, onde as pessoas vivem bem, vivem em harmonia, onde tem diálogo, isso a gente ainda não aprendeu a fazer no mundo. O maior desafio do mundo, então, não basta só fazer o bem. A gente precisa de muita metodologia, técnica, conhecimento, sabedoria para fazer isso. Isso que a gente leva quando a gente vai trabalhar com uma empresa é entender que esse trabalho é um trabalho complexo, é um trabalho de longo prazo. Precisa ser feito com muita consciência.

Você já falou conosco aqui sobre formação de líderes. São líderes formados para atuar como? Para atuar a partir da escuta, do diálogo e da colaboração. Então a gente tem o programa nosso principal, que é o Guerreiros Sem Armas, já no próprio nome, Guerreiros Sem Armas. É um nome que vem do livro Terra dos Mil Povos, do escritor indígena Kakaverá, que é um amigão nosso.

E ele reúne duas características opostas. A coragem do guerreiro, essa coisa destemida, sem armas, com a vulnerabilidade. E a gente forma lideranças com essas qualidades. Com coragem para enfrentar situações que são desafiadoras, ameaçadoras muitas vezes, mas de um lugar...

de vulnerabilidade que significa estar aberto a escutar, estar aberto a dialogar, abrir mão das suas respostas, das suas ideias de como as coisas devem ser para construir as soluções junto com as pessoas. E essa é uma habilidade, para mim, fundamental para qualquer liderança, em qualquer campo.

na política, nas empresas, porque a gente não consegue, mesmo nesse tempo que a gente está vivendo de polarização, é um tempo onde a gente um constrói e o outro destrói, porque a gente não conseguiu encontrar o lugar do diálogo, o lugar do meio. Eu tenho as minhas ideias de como as coisas devem acontecer, mas se eu não conseguir dialogar e compor, a gente vai viver essa realidade polarizada sempre. Eu ganho na força, imponho o que eu quero.

daqui a pouco ali na frente eu perco, aí o outro vem, põe o que ele quer, destrói o que eu fiz, e assim a gente fica patinando. E a gente precisa, eu acho que o lugar de maturidade é entender que para avançar junto, todo mundo vai ter que abrir mão de alguma coisa. Isso é um pouco difícil para a gente ainda. Entender que eu não tenho 100% da razão. Eu não tenho a verdade completa, eu vou precisar caminhar junto com outras pessoas.

conecta claramente com aquilo que nós já vimos falando lá no início, dessa formação que nós temos para o indivíduo apenas, e não para o coletivo. Porque se eu sou formado para o coletivo, eu naturalmente sou aberto para ouvir o outro. Se eu estou preso no meu indivíduo...

Eu não tenho por que ouvir o outro, a decisão é a minha, a escolha é minha. Você fala, inclusive, sobre um conceito da liderança distribuída. Como é que isso acontece sem que se transforme em desorganização? Claro.

A gente fala de uma hierarquia de realização, isso eu li num livro, na verdade, que ela segue como é que a liderança circula, a partir da capacidade de realização de cada pessoa. O oposto da hierarquia de poder, que assim, eu tenho mais poder, então eu mando mais. É uma hierarquia que fala assim, realmente eu sei mais, realmente eu tenho mais experiência, então nesse tema...

Eu tenho prioridade de liderar, porque é o meu tema de domínio. Se passa para um outro tema, onde tem outra pessoa que tem mais domínio, ela pode liderar, vai liderar melhor do que eu, provavelmente, muito provavelmente. Isso a gente ainda também tem dificuldade de lidar, a gente está acostumado com hierarquias de poder. Você tem alguém lá no topo da pirâmide de uma grande organização tomando decisões sobre coisas que entende pouco.

E pessoas lá na base que entendem muito sobre algumas coisas com pouquíssimo poder de decisão. Quantas vezes a gente não começou o relacionamento com empresas, é muito comum até hoje, que está lá os técnicos, os executivos mais conectados ao trabalho, já fazem um plano de um ano inteiro para um projeto, para acontecer.

Aí chega lá em uma instância X, aquilo cai tudo por terra. Pensando assim, por que o chefe, o presidente decidiu não fazer? Eu penso, poxa, foi um ano inteiro de investimento, de pessoas da empresa sendo remuneradas para fazer isso e alguém que não tem nenhuma conexão com aquele trabalho na ponta toma uma decisão que derruba tudo aquilo. Quanto custa isso de dinheiro para uma empresa? Então a gente fala de liderança distribuída...

É seguir uma lógica que é muito mais apropriada para a boa execução de algum projeto, de alguma coisa que você quer fazer. Cada coisa vai estar sendo liderada por quem mais entende daquilo de fato, e não porque alguém que tem uma posição na hierarquia mais alta e tem uma hierarquia de poder, e não uma hierarquia de poder de realização, que é um pouco diferente, de poder de decisão e de poder de realização.

O que caracteriza esse líder mais aberto, esse líder que mobiliza, esse líder que consegue criar o sentido de colaboração? Olha, eu falei da capacidade de escutar, de dialogar, mas tem uma habilidade anterior, que para a gente estar na metodologia, que é a capacidade de ver no outro o seu melhor, ver essa coisa que a gente chama de olhar apreciativo.

Conseguir olhar para as pessoas da sua equipe a partir dos potenciais. A gente trabalha num mindset de solução de problemas. A gente foi no mundo inteiro, assim, no mundo ocidental em especial, mas...

A gente foi muito bem educado para identificar problemas, o que falta. A gente foi quase nada educado para identificar o que existe, o que já existe de bom. E quando a gente olha para a nossa equipe, como é que a gente consegue olhar para o que tem de melhor nessa equipe e trabalhar com as pessoas a partir daquilo que elas têm de melhor.

Então essa é uma pré-condição. Depois disso tem a escuta, tem o diálogo, tem os processos que a gente chama de criação compartilhada, cocriação, eu uso essa palavra hoje de cocriação, então envolver as pessoas na construção das soluções que elas mesmas vão executar.

A gente até, uma das etapas da nossa metodologia, a gente chama de milagre, que é o momento de colocar a mão na massa e transformar um sonho em realidade. Segunda etapa da nossa metodologia, a gente chama de afeto, que é fortalecer os vínculos afetivos entre as pessoas, e vínculos afetivos, na sua essência, eles se fortalecem nos valores comuns.

Quando a gente está consciente num grupo, numa equipe, quais são os valores que a gente comunga, que a gente tem em comum, que todo mundo acha aquilo importante. Essas conversas sobre valores comuns são muito importantes. Isso vai construir confiança numa equipe. Eu sei que respeito para você é tão importante quanto é para mim. Respeito, enfim, e outros valores que podem ocorrer numa equipe. Depois, a terceira etapa, a gente fala do sonho.

E são sonhos comuns também. Na nossa metodologia a gente trabalha só com sonhos que são sonhados coletivamente pelo grupo. Depois que tem um sonho comum, tem um projeto feito também de forma compartilhada. Só lá na quinta etapa é que a gente vai para a ação, que a gente chama de milagre. Frequentemente, quando a gente vai para essa etapa de ação, as pessoas falam, nossa, foi um milagre. Essa palavra milagre a gente nunca tirou da cabeça.

pegou de tanto ouvir as pessoas, nossa, isso não era possível e de repente a gente fez. Só foi possível porque todo o processo foi diferente. A gente está trabalhando a partir de reconhecimento de potenciais, de fortalecimento de vínculos, de sonhos comuns, de um projeto compartilhado. Quando a gente vai para a ação, a gente acessa um potencial que a gente desconhece.

Porque nas estruturas tradicionais de trabalho, a gente não está em ambientes que estão valorizando o nosso melhor, a gente não está em ambientes onde a gente está cultivando esses vínculos afetivos de valores comuns. O sonho que a gente está realizando frequentemente não é o nosso e o projeto de realização também não é o nosso. Então a gente está atuando numa capacidade de ação muito aquém do nosso potencial, no final das contas.

Rodrigo, dito tudo isso até aqui e a experiência que vocês já desenvolveram ao longo desse tempo,

que sugestões finais você traz para as pessoas que estão nos acompanhando, sejam elas indivíduos que gostariam de levar uma ideia como essa para dentro do seu ambiente, que pode ser o ambiente de trabalho também, mas não só ele, seja para as empresas, para os donos das empresas que aí estão e tanto se preocupam com a saúde mental do seu trabalhador, mas que, no final das contas, acabem prejudicando esse item.

Olha, para os indivíduos eu recomendo muito os nossos próprios programas, o Instituto Elas, o Guerreiro Sem Armas, é um programa que muda a vida de pessoas, a gente forma desde CEOs de empresas, a gente teve o ano passado um cara que desceu lá dos Estados Unidos, formado em Harvard, CEO de uma empresa americana, veio fazer o programa porque ele queria aprender a liderar de uma forma diferente.

Então tem os nossos programas. Para as empresas, para mim o convite é que a gente aposte em melhorar as pessoas, ao invés de controlar as pessoas. A gente vive, isso é para o mundo como um todo, a gente vive a partir de uma premissa de que o ser humano vai ser o pior se eu não controlar ele.

Como é que seria se eu imaginasse que o ser humano pode ser muito melhor se eu investir nele? E acho que essa é uma mudança que poderia ser muito benéfica para as empresas. Como é que eu construo, invisto para ter pessoas melhores? Eu tenho certeza que vai ser melhor para o negócio, vai ser melhor para o ambiente, para o clima organizacional e vai dar resultado financeiro também, que normalmente é o que está no centro das empresas.

Rodrigo Rubido, muito obrigado pelos seus ensinamentos aqui no mundo corporativo. Que a gente tenha novas oportunidades. Eu que agradeço, eu que agradeço. Obrigado. Rodrigo Rubido, cofundador, diretor do Instituto Elos, foi o nosso convidado aqui no mundo corporativo.

Essa entrevista completa, você tem acesso no canal da CBN, no YouTube, no Spotify, no podcast mais próximo do seu celular, lá no meu blog, miltonjung.com.br. Jung, você escreve com J-U-N-G. Além da entrevista completa, tem alguns comentários e tem um espaço para você deixar também a sua opinião.

Colaboraram com este programa Carlos Greco, Letícia Valente, Karen Lemos, Débora Gonçalves e Priscila Gobiotti. Até o próximo capítulo do Mundo Corporativo.

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