#90 - Cultura Organizacional em Vendas: como criar times de Alta Performance, com Caroline Maffezzolli (GPTW)

aclima a um projeto da área de RH, mas a cultura ela é o sistema operacional invisível da organização, é aquilo que as pessoas fazem quando ninguém está vendo. Essa confiança ela traz velocidade. Então eu acho que o principal insight é que quando a gente tem uma cultura de confiança, a gente tem uma empresa mais veloz, a gente tem mais velocidade, a A gente tem menos fricção, a gente tem mais agilidade, inovação. E isso tudo se traduz em performance, isso tudo se traduz em resultado.

As melhores empresas para trabalhar, a gente faz um estudo de o quanto que cada funcionário traz de receita. E nas melhores, a receita chega a ser 8,5 vezes mais do que a média de mercado. E elas investem a energia aonde precisa investir, que é no relacionamento com o cliente, no resultado.

Cultura organizacional, será que isso tem a ver com a sua área de vendas e com seus resultados? Muita gente por muito tempo considerou que o tema cultura ou cultura organizacional era coisa do RH, era um tema de employer branding, mas definitivamente se você está numa operação de vendas que trabalha com alta performance, é impossível desassociar essas duas coisas. Eu sou Gustavo Pagotto, fundador da Pipe Lovers, embaixador do Zorro CRM, e esse é mais um episódio do Vamos de Vendas, um podcast dedicado para você que quer levar o seu nível de conhecimento em vendas para um outro patamar.

E para isso a gente traz aqui grandes lideranças de vendas e de negócio para compartilhar contigo o que você pode implementar aí na sua operação para melhorar o seu patamar. Toda semana a gente tem um novo episódio aqui, então se você tá assistindo a gente agora, não deixa de ir aí no seu tocador favorito de podcast e acionar o sininho, favoritar, marcar a gente para que sempre que saia um novo episódio você seja o primeiro a saber, combinado?

Não deixa de seguir a gente também nas redes sociais. Eu sou @gupagoto e também você pode seguir o @vamosdevendaspodcast e também Zorro Brasil. Nossa convidada de hoje é a Caroline Maffesoli. Ela é a Chief Revenue Officer do Great Place to Work, o famoso GPTW. Esse sim que você já viu nas grandes, pequenas ou médias empresas que estão certificadas por eles. Ela já tá 17 anos lá na companhia. Certamente lá é um lugar incrível para trabalhar.

Eu quero ouvir um pouco dessa história. Carol, é um grande prazer ter você aqui com a gente. Ansioso para ouvir um pouco da sua história e muita sua bagagem aí com vendas e ajudando as empresas a serem lugares cada vez melhores para se trabalhar.

Ai, Gustavo, muito obrigada pelo convite, é um prazer estar aqui e tô feliz de poder compartilhar a minha experiência e o que eu vejo aí nas melhores empresas para trabalhar por tanto tempo.

Muito bom, acho que o que é legal assim de pegar da sua experiência, a gente tava até conversando um pouco antes aqui de, eu particularmente, esse é um benefício, pessoal, de ser host aqui do Vamos de Vendas, eu tenho a oportunidade de conversar com essas celebridades antes da gente entrar aqui no nosso, na nossa gravação. E a Carol tava me contando, pô, ela tá 17 anos lá dentro do Great Place to Work, ou GPTW, como muita gente fala, né?

E eu queria que você contasse um pouco pra gente como que é a operação de vocês aqui no Brasil, né? Uma empresa com sede nos Estados Unidos que tá em vários países. Conta um pouco da história do Great Place to Work e conta também um pouco da história da certificação que você foi responsável aí por liderar isso por muitos anos antes aí de assumir esse papel de liderança na área de receita?

O GPTW está presente em 180 países e a operação do Brasil é a segunda maior. A gente fica só atrás dos Estados Unidos, né, que é a nossa matriz. O mercado brasileiro abraçou muito essa causa, né, de cuidar dos ambientes de trabalho, cuidar das pessoas. Então hoje a gente aplica pesquisa aqui no Brasil em quase 5 mil empresas, desde pequenas empresas, né, empresas com a partir de 10 colaboradores até, né, empresas aí com 100 mil funcionários.

Temos algumas aí que aplicam a pesquisa também. E hoje, né, a nossa estrutura, nossa área de vendas, ela tá dividida ali em atender empresas de pequenos, médio e grande porte. Aqui no Brasil a gente tem uma operação com 40, né, vendedores. É a maior operação do Great Place to Work fora, né, dos Estados Unidos. E é muito interessante que há 8 anos a gente trouxe para cá o processo de certificação GPTW, onde a gente aplica uma pesquisa com as pessoas das empresas e dá um selo de melhores empresas para trabalhar com base na experiência dos próprios colaboradores.

Então quem nos fala se lá é um excelente lugar para trabalhar ou não, né, são as próprias pessoas que lá estão. E obviamente, né, que a gente aplica também essa mesma metodologia, esse mesmo efeito GPTW dentro do GPTW, né, não seria diferente. Então lá com certeza é um excelente lugar para trabalhar, eu não estaria lá, né, há 17 anos aí à toa, sou suspeita para falar porque gosto muito. E a está no Brasil este ano completando 30 anos.

Então, para a gente é um motivo assim de muito orgulho, né, ver tudo que a gente construiu e ver o quanto que as empresas elas foram evoluindo desde que começaram também a aplicar esse método, a trazer, né, as pessoas para o centro do negócio.

Legal, é muito interessante você ver, né, pô, são 30 anos, né, a gente fala, pô, é uma coisa meio recente, São muitos anos para construir uma cultura em relação à gestão de pessoas, né, gestão empresarial. Imagino que você, ao longo dessa jornada, seja implementando a certificação, sendo atendendo os clientes, sendo as diversas premiações que vocês têm também das empresas que são reconhecidas, deve conversar muito com líderes, com CEOs, com líderes de RH, com líderes de vendas.

E acho que muita gente acaba pensando que Great Place to Work tem a ver pura e simplesmente com uma questão de clima interno da companhia, mas definitivamente isso tem a ver com alta performance em vendas. Eu queria ouvir um pouco de você assim, o que você já ouviu de insights dessa correlação entre performance, clima organizacional e performance dos times comerciais?

Muita gente associa cultura a clima, a um projeto da área de RH. Mas a cultura, ela é o sistema operacional invisível da organização, é aquilo que as pessoas fazem quando ninguém está vendo. E quando a gente tá falando sobre cultura, e no caso do GPTW, né, o que a gente mede e o que a gente ajuda a implementar é uma cultura de confiança, essa confiança ela traz velocidade. Então eu acho que o principal insight é que quando a gente tem uma cultura de confiança, a gente tem uma empresa mais veloz, a gente tem mais velocidade, a gente tem menos fricção, a gente tem mais agilidade, inovação.

Isso tudo se traduz em performance, isso tudo se traduz em resultado. Quando você tem uma cultura de confiança com velocidade, com agilidade, você vai ter menos política dentro da empresa, menos medo de errar, menos rotatividade. Isso tudo se traduz em performance, porque você investe o tempo no que é mais importante, no cliente e no resultado. Legal.

E uma coisa que a gente, quando a gente pensa na área comercial, historicamente, né, muitas empresas, inclusive de alta performance, têm culturas comerciais que são muito agressivas, muito competitivas, que colocam muita pressão nos gerentes de vendas e que automaticamente isso chega muita pressão nos vendedores. Isso não necessariamente é um fator de sucesso dentro das organizações, né? Então eu queria ouvir um pouco na sua experiência, né, cultura interna, nessa cultura organizacional, ela vira um tema estratégico dentro das operações de vendas e quando que tem o extremo, né?

Quando essa cultura que de alguma maneira ela é tóxica, ela pode impactar também na performance dos times comerciais? De que maneira que isso tem impactado? Se tem casos que você já viu relacionados a isso, ou exemplos mesmo, sem citar as empresas, que uma cultura agressiva demais, competitiva demais, tóxica demais, ela pode até produzir resultados de curto prazo, mas em algum momento isso vai afetar a organização como um todo.

Quando a gente olha ali para nossas empresas certificadas, né, para o ranking de melhores empresas para trabalhar, a gente tem empresas muito diferentes entre si e com culturas muito diferentes, né? E o que a gente acredita é que cada empresa ela tem a sua cultura, elas têm, né, ali o seu jeitão, E o principal é você conseguir atrair e permanecer essas pessoas que têm a ver com essa cultura, porque não adianta, né? Às vezes você tá numa cultura ali muito diferente da sua, aquilo não vai dar certo.

Então a gente não acredita que existe, né, uma cultura certa, uma cultura errada, cada empresa tem a sua. É importante entender qual é essa cultura e trazer pessoas, trazer vendedores alinhados a essa cultura. Mas falando dessa questão assim de pressão, né, o que a gente observa olhando ali para as melhores empresas para trabalhar, para times comerciais, é que a pressão ali por si só ela pode até trazer resultados de curto prazo, mas ela não vai trazer resultados sustentáveis.

E aí a gente não tá falando, né, de não ter pressão, né? Quando a gente tá falando de Great Place to Work, a gente tá falando de um excelente lugar para trabalhar. Muitas vezes até tem esse entendimento de que quando a gente tá falando de great place, estamos falando só do great place. Não, é um excelente lugar para trabalhar. E quando você tá num time de uma excelente empresa para trabalhar, vai também ter pressão, vai ter resultados, né?

A gente tá falando ali para trabalhar. Então essa pressão ela vai existir naturalmente, mas não pode ser uma pressão baseada no medo. Quando a gente tem um ambiente de confiança, a gente tem exigência, mas exigência com confiança é diferente de exigência com medo. E quando a gente olha para times comerciais de sucesso nas melhores empresas para trabalhar, a gente vê que existe clareza na definição do que é esperado, definição das metas, Existe também uma segurança psicológica, no sentido de que a pessoa sabe para quem e quando pedir ajuda.

E existe também o accountability, essa responsabilidade, essa responsabilização por resultados. Então, claro, vai existir pressão, mas pressão por si só ela vai trazer um resultado ali de curto prazo. A pressão, ela precisa vir, né, acompanhada dessa segurança psicológica, dessa clareza, dessa responsabilização das pessoas. E quando a gente tem um ambiente de confiança, você pode ter essa pressão, mas ela não vai ser uma pressão tóxica, ela vai ser uma pressão baseada em clareza, em busca de resultados, e não aquela busca de resultados só pelo resultado.

Mas uma busca de resultados com propósito. Então acho que olhando assim para as melhores empresas para trabalhar e para tudo que a gente vê, né, quando tá com essas lideranças, existe essa busca de resultados com propósito, existe esse senso de pertencimento, existe essa clareza, né, de que o que eu tô fazendo aqui é muito mais do que vender. Eu tô fazendo por algo e eu sei o que que é e eu sei aonde eu quero chegar. Então eu acho que esse é o grande diferencial aí.

Afinal, porque você passa a maior parte do seu tempo trabalhando, né? Se você passa a maior parte do seu tempo trabalhando, vendendo algo que você não necessariamente acredita, com pessoas que você não tá muito a fim de estar junto com elas, isso fica um pouco complicado. Agora você falou de algumas coisas que eu particularmente gosto bastante, né? Quando eu falo de segurança psicológica dentro da área de vendas, eu escuto de muitos executivos: não, vendedor tem que ganhar pouco, ele tem que estar desesperado porque ele precisa ganhar dinheiro, ele tem que estar endividado para conseguir correr atrás da comissão.

Gente, não é bem assim. Você já ouviu falar de medo? Medo é quando você tá naquela situação, né? A gente que mora em São Paulo às vezes convive um pouco disso. Pô, será que eu vou parar no farol? Eu vou ser assaltado, você fica com aquela sensação ruim. É a sensação de quem tá com medo de potencialmente perder o emprego. Pô, eu vou perder meu emprego aqui, ah, então eu vou fazer uma venda mal feita, eu vou, eu vou empurrar aqui esse resultado desse mês, eu não sei se mês que vem eu vou continuar aqui.

E isso começa a cascatear, né, uma receita de má qualidade dentro da companhia, clientes que estão recebendo informações que não necessariamente são corretas ou não estão sendo atendidos corretamente. E você tem um efeito em cascata que em muitos casos é a cultura dessas companhias, né? É o jeitão, como você falou. Não sei se você falou, essa, cada empresa tem o seu jeitão ali de trabalhar. Agora, uma coisa que é muito difícil quando a gente fala de termos relacionados à gestão de pessoas e cultura é: como é que eu vou medir cultura, né?

Quais são indicadores que podem me ajudar a justificar o investimento na cultura da minha empresa, né? Eu sei que vocês tem muitos dados que vêm das pesquisas. Eu queria que você falasse um pouco sobre isso, né? Como é que, que dados que o GPTW tem que ajudam a demonstrar ou a valorizar esse investimento em cultura? O retorno que eu tenho em termos de retenção, em produtividade? O que você pode falar para a gente em relação a esses números que justificam os investimentos na cultura?

Nossa, a gente tem muitos dados, né? São bem diversos.

Deixa eu abrir aqui um caderno de todos eles, né?

Há 30 anos a gente mede, né, e faz essa correlação de bons ambientes de trabalho com o resultado, né? No final do dia a gente tá falando de resultado, a gente tá falando de performance, a gente tá falando de mais inovação e a gente tá falando principalmente de retenção, né? A gente até não gosta de usar essa palavra, retenção de pessoas. Defendemos que as pessoas precisam querer estar. Né, é diferente de reter. E quando a gente olha, né, para times comerciais, eu acredito que essa questão da rotatividade é o que traz o maior impacto na receita.

Você tá ali, né, com uma pessoa sendo treinada, depois de 3, 6 meses ela vai embora. Todo esse conhecimento, todo esse treinamento, todo esse investimento, né, da pessoa conhecer o seu cliente, conhecer o seu mercado, conhecer o seu produto, vai embora. Obviamente que um vendedor que está há mais de 3 anos, né, 1 ano, 2 anos, 3 anos na organização, ele vai vender muito melhor porque ele conhece o produto, ele conhece várias objeções, já viveu várias situações.

Quanto mais tempo a pessoa tem de casa, ela domina mais, ela vai dominando mais. E isso, né, no final do dia, às vezes é um custo que a gente não mede, mas que faz total diferença no resultado. Então a gente mede essa questão da rotatividade, a questão do quanto as pessoas enxergam que aquele é um ambiente de confiança. E tem um dado muito interessante que eu adoro, que nas melhores empresas para trabalhar, a gente fez recente, a pessoa, ela, a gente faz lá o Nas melhores empresas para trabalhar, a gente faz um estudo de o quanto que cada funcionário traz de receita.

E nas melhores, a receita chega a ser 8,5 vezes mais do que a média de mercado, receita por colaborador. Então assim, é impressionante, né? E claro, quando o profissional, né, ele tá num bom ambiente de trabalho, ele vai atender muito melhor o cliente. Ele vai, você sente, né? Você sente, você entra assim numa das melhores empresas para trabalhar, num time comercial onde o ambiente de trabalho é um ambiente de confiança, tem uma cultura, né, de colaboração, tem uma cultura exigente, mas exigente com confiança.

As pessoas, elas transparecem isso, elas transparecem isso na hora de vender, na hora de atender, na hora de falar com o cliente. E elas investem a energia aonde precisa investir, que é no relacionamento com o cliente, que é no resultado. Então isso acaba voltando como resultado para o negócio. As melhores empresas para trabalhar, elas chegam a ser 3, 4 vezes mais rentáveis do que a média de mercado. A gente compara, né, ações de empresas que estão nos nossos rankings com índices financeiros, índices de bolsa de valores, de empresas que têm capital aberto, e em muitos casos elas chegam a ser ali 3 vezes, 4 vezes mais rentáveis do que a média.

Então existe uma correlação que muitas vezes parece que é até difícil de medir, mas olhando para índices de rotatividade, média da pesquisa de clima, Isso é possível, né, inclusive fazer essa correlação ali com os times e com até lideranças, porque às vezes dentro da mesma empresa, né, você tem a mesma cultura, mas você tem lideranças diferentes. Então correlacionando, por exemplo, o índice de rotatividade, índices de pesquisa de clima com resultados, você consegue ver que existe uma correlação direta quando você tem um ambiente de trabalho saudável, com confiança, um ambiente de trabalho onde as pessoas elas podem, né, ser elas mesmas, elas vão trabalhar ali sem medo, sabendo que elas podem errar, que elas podem ousar e que no final do dia, né, elas estão fazendo tudo isso para poder atender muito melhor.

Legal. Agora você tocou em alguns indicadores aqui que é o sonho de qualquer líder de vendas ou empreendedor ou CEO, é conseguir reduzir essa rotatividade, né? Eu consegui aumentar o tempo de pessoas. Assim, eu me lembro a primeira vez que eu vi esse indicador de tenure, né? Ou seja, quanto tempo a pessoa fica dentro da companhia. Esses dados sobre vendas. E o primeiro dado que me fala: na média, nos Estados Unidos, um vendedor fica 18 meses dentro de uma empresa.

Na época eu trabalhava na Tots, eu tava, sei lá, uns 5, 6 anos. Não é possível, na média o vendedor fica 1 ano e meio. Falei, cara, na média não, isso não é possível. E aí, conforme o tempo foi passando, eu fui começar olhando, comecei a olhar para as empresas e eu comecei a ver que de fato tinha muita gente que ficava ali 7 meses, 8 meses, 9 meses. O cara entrava em fevereiro, março, terminava o ano, já não tinha tido uma performance legal, já pulava para outra empresa, né?

Então, quando você pensa, definitivamente acho que esse indicador da da rotatividade. Agora, tem um fator aqui, isso nem tava nos nossos scripts aqui de perguntas, que tem um fator que é a remuneração, né? Você vai ter um nível de produtividade por funcionário maior, você vai ter uma retenção maior, né? Ou não usando a palavra retenção, mas pessoa permanecendo mais tempo com você dentro da empresa. Mas definitivamente a remuneração é um fator importante se você quer manter esse ambiente.

Fala um pouco qual que é o impacto do fator grana em manter esse time por mais tempo dentro da companhia, se isso muda por funções, especificamente dentro da área de vendas, quanto que isso influencia em ter uma empresa que é um lugar melhor para ter os seus colaboradores.

É interessante esse ponto porque quando a gente também pensa, né, de as melhores empresas para trabalhar, geralmente a gente associa a melhores remunerações, benefícios, e não que não seja isso, isso é também. Mas observando as empresas que têm bons ambientes de trabalho, não necessariamente é esse o fator decisivo, porque no final do dia, benefício, o salário, a remuneração, muitas vezes até o produto, a estratégia, Ela tá aí, mas a cultura ela acaba sendo uma vantagem competitiva quando você pode oferecer esse ambiente de trabalho, esse melhor ambiente de trabalho.

Então não que não seja importante, a gente pergunta isso para as pessoas nas nossas pesquisas e esse é só o quarto fator que aparece quando a gente pergunta o que faz com que as pessoas queiram estar, o que faz com que as pessoas queiram permanecer naquela organização. E aí, em primeiro lugar, sempre vem o alinhamento entre o que eu acredito e o alinhamento dessa empresa. Então, alinhamento de valores, ele tá ali nos primeiros lugares, e o fato da empresa promover desenvolvimento pessoal, o fato de que eu vou ser desenvolvido, que eu tenho a oportunidade de crescimento e de desenvolvimento dentro daquela organização.

Outro fator que tem aparecido com mais frequência, principalmente no pós-pandemia, né, é a questão do equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Então isso também aparece como um fator com que faz com que esses profissionais queiram estar e permanecer nessas empresas. E aí lá em quarto aparece a questão da remuneração e dos benefícios. De novo, não que não seja importante, né, É, e é muito importante, mas a cultura ela acaba sendo uma vantagem competitiva quando até não necessariamente você vai ter ali os melhores salários e os melhores benefícios.

Não é exatamente sobre isso, mas empresas que têm essa cultura de confiança, elas também têm essa capacidade de poder compartilhar esses resultados com as suas pessoas. Então isso é muito importante, né? Tudo aquilo que a gente consegue ali no final do dia, ela volta, ele é compartilhado, né? Na forma ali de um bônus, na forma de um reconhecimento, e que muitas vezes não necessariamente é só um reconhecimento financeiro, é aquele agradecimento genuíno, é aquela forma ali de parabenizar, de comemorar e de reconhecer metas alcançadas, projetos entregues e que faz a diferença ali no dia a dia para as pessoas.

Então não necessariamente tá ligado à remuneração. Como eu falei, nas melhores empresas para trabalhar é o quarto fator com que faz com que as pessoas queiram estar nessas empresas.

Legal, acho que é isso, é um fator bem interessante, né? Porque no final, acho que se a gente reparar bem, as empresas do mercado que oferecem os melhores salários, acho que você tem dois, eu colocaria em dois grandes grupos, né? Aquelas que são ambientes muito tóxicos, muito intensos, que não entregam esses fatores anteriores, né, desenvolvimento profissional, que não entrega equilíbrio entre vida pessoal e profissional, automaticamente eu vou ter que pesar mais no fator remuneração para atrair, para manter as pessoas ali.

Por outro lado, né, se eu tô num ambiente onde a pessoa tá feliz, tá se desenvolvendo, tá vendo crescimento, ela, pô, legal, isso eu tô, o equilíbrio existe, esse equilíbrio ali dentro da organização. Eu comecei a empreender faz 4 anos, né? E até então a minha vida toda tinha sido como executivo, como funcionário. E eu digo isso com bastante tranquilidade: você chega numa empresa, você tem os seus objetivos pessoais e profissionais.

Eu quero ser bem-sucedido, eu quero ser promovido e eu quero ganhar mais dinheiro. Esse é o objetivo em geral dos profissionais, né? É como empreendedor, como CEO da minha empresa, eu tenho que ter essa clareza. Às vezes o empreendedor, né, que tá ouvindo a gente, né, quando é uma empresa que tá grande demais, que já tem um CEO que não é o dono da empresa, ele passou por toda essa trajetória, então ele consegue entender. Empresas de dono tem muito essa dificuldade, o dono falar, ah não, funcionário não valoriza isso, funcionário não quer trabalhar, o cara só quer moleza, né, entra naquelas, naquele papinho de nós contra eles.

Na verdade, assim, a empresa ela é construída pelas pessoas que que estão ali. E você tem que entender quais são as ambições profissionais e pessoais das pessoas, falar assim, ó, pera aí, se a minha empresa não der essas condições, um ambiente legal, um ambiente, né, dar contexto, ter essa oportunidade de crescimento e desenvolvimento, eu vou ficar toda hora enxugando gelo aqui de pessoas que entram, pessoas que saem, e vai comprometer a continuidade do meu negócio, ou automaticamente eu vou ter que colocar mais grana para trazer mais pessoas e potencialmente nem viabilize o negócio, dependendo de qual que é o contexto.

Agora eu queria entrar aqui, Carol, um pouco em ouvir histórias e ouvir exemplos. Eu não sei se você vai poder falar o nome das empresas, a gente adoraria se você puder contar os nomes das empresas, né? Mas que você falasse alguns casos que te marcaram assim em relação a a performance de crescimento, né, você que vem acompanhando aí muitas empresas certificadas ao longo do tempo, né, se tem alguma empresa que ficou muito claro onde a cultura interna ela traduzia essa performance em vendas e em resultado, e o que que você percebia assim da gestão, da liderança, seja da área de gente e gestão, na área de RH, seja das áreas de negócios, das áreas comerciais.

Quais são os seus casos prediletos assim que ilustram a alta performance, como investir num ambiente de trabalho impactou no crescimento dessas empresas?

Tem tantas, né? 17 anos ali.

E dá para cortar por várias dimensões, né? Por região, por segmento, por tamanho.

Exato. E assim, né, eu sou privilegiada porque eu trabalho ali com as melhores empresas para trabalhar ou com empresas que estão no caminho, né? Muitas dessas empresas nos procuram justamente para chegar lá, para entender, né, o que que precisa melhorar para ter esse ambiente que no final do dia vai ter, vai performar mais, vai entregar mais resultados. Então tem um caso assim que me marcou, que é recente, que é de uma empresa de tecnologia, não posso falar o nome.

Aí eu sei lá, né, o meu papel aqui é perguntar, vai que ela conta.

E que quando a gente foi entender, né, ali o que tava acontecendo, não era necessariamente um problema de estratégia, era muito mais de liderança, de processos. Então a gente começa ali, né, esse diagnóstico ouvindo as pessoas, né, as pessoas que lá estão, as pessoas estão ali, né, vivendo aquela cultura no dia a dia, estão ali de frente com o cliente o tempo todo, elas sabem muito mais do que a gente, né, que às vezes tá lá, né, liderando, definindo a estratégia, Então isso de ouvir quem tá ali na ponta, na linha de frente, traz insights riquíssimos que muitas vezes você não percebe, você não percebe se não vai ali, né, ouvir, conversar com as pessoas.

Então nesse caso em específico, a gente aplicou a pesquisa, né, com todos os profissionais, e aí um recorte específico ali da área de vendas era uma área que tava com um índice de confiança que é o que a gente mede na pesquisa, muito baixo. Hoje, para a gente certificar uma empresa, ela tem que ter pelo menos 70% de favorabilidade na pesquisa, nas respostas. Então essa, ela tava abaixo de 50, tava muito baixo, e especificamente ali no time comercial.

E aí o que a gente identificou, né, que era um problema relacionado com liderança mesmo. E muitas vezes o líder, o gestor, ele não tá preparado para gerir pessoas, ele chega nessa posição porque é o melhor vendedor, porque, né, tem performances ali altíssimas, e aí vira gestor de vendas. Então não tá preparado ali para fazer a liderança de um time, e nesse caso de um time comercial. E aí o papel da empresa, né, e aí do RH como um facilitador desse processo, é identificar isso e preparar as pessoas.

Então nesse caso em específico a gente observou que primeiro o índice de confiança tava abaixo de 50% e segundo as pessoas saindo, uma rotatividade muito alta e com salários altos também nesse caso, mas tinha uma rotatividade alta e principalmente dos melhores, os melhores vendedores é que iam embora, né?

Esses com certeza pior ainda, né?

E o problema ali não necessariamente estava na estratégia em si, que era uma empresa startup começando ali com muito dinheiro para ser investido, querendo escalar, crescer rápido. Era um problema relacionado ali com gestão. Então, nesse caso, o plano de ação que foi ali conduzido pela área de recursos humanos como facilitadora foi de preparar a liderança para dar feedbacks one-on-ones de forma genuína, sincera, ouvindo as pessoas, trazendo as pessoas também para o centro da discussão, até para definição das metas, que muitas vezes a meta vem de cima, você não ouve quem tá embaixo.

Então nesse caso não, vamos ouvir o que as pessoas têm a dizer, o que que elas estão percebendo, o que que elas estão ouvindo do cliente, vamos construir essas metas de maneira conjunta, não que sempre você vai conseguir fazer isso, às vezes tem coisas que é top-down mesmo, mas o fato de ouvir as pessoas, delas se sentirem ouvidas, faz com que elas se sintam parte do negócio e da solução. Então, nesse caso, preparar o gestor, ouvir as pessoas, feedbacks one-on-one genuínos, transparentes, definir com clareza Não só metas, mas também comportamentos.

Muitas vezes, principalmente na área comercial, e nesse caso isso estava acontecendo, a gente destaca e reconhece por conta da performance, do resultado, e simplesmente esquece o comportamento. E o comportamento é o que vai traduzir a cultura. Quando a gente está falando de cultura, a gente está falando de comportamento. Então, o fato de só reconhecer performance, de só reconhecer resultados, e o comportamento ficando ali num segundo plano, faz com que essa cultura não seja sustentável.

Então, nesse caso, criar rituais, definir com clareza o que é esperado de resultados, mas também de comportamento, aos poucos você vai moldando e vai ajustando essa cultura. O tema cultura precisa estar na agenda do líder, E nesse caso, é olhar não só para os resultados, mas ali, ó, entre performance e resultados, nós ficamos com os dois. E aí, com base nisso, depois de um ano a um ano e meio, o Trust Index dessa empresa, ele aumentou, chegou ali muito perto já de 70 pontos, e a rotatividade diminuiu.

Então foi um investimento ali em cultura, né, em treinar a liderança, em capacitar, em definir quais eram os comportamentos desejados e esperados e também os resultados. No final do dia, esse investimento ele acaba ali compensando todo o resto, né, que não tava acontecendo. Então foi um caso ali bem emblemático que a gente viu, né, até o Trust Index ali crescer.

E essa mudança foi em quanto tempo?

De um ano, um ano e meio, né?

Legal. Então o que você tá trazendo aqui, ou seja, tinha uma empresa que tinha ali uma favorabilidade muito baixa em relação a essa confiança, especificamente dentro da área comercial, tava perdendo seus melhores vendedores, essas pessoas estavam saindo. E aí entra o time, ou seja, entra aí um trabalho de gestão, plano de ação para se aproximar, tendo essas pessoas, ajustando metas, criando rituais de gestão. Acho que isso é um tema que a gente acaba falando muito aqui nos episódios do Vamos de Vendas, né, os rituais de gestão e como eles são importantes.

Para esse alinhamento, para esse acompanhamento, né? E já num período, não é rápido, né? Não é de uma hora, estamos numa crise, tem muita gente pedindo demissão, o que vamos fazer? Ah, um milagre! Isso não existe, né? É um trabalho de, demorou muitos anos para esse problema ser criado, não é de uma semana para outra que você vai resolver, né? Eu queria continuar no tema problemas aqui, Carol, porque É, aqui você citou um caso específico, né, dentro da área comercial.

O que que você vê são os principais erros que de fato essas empresas estão fazendo? Aí é especificamente indo para os líderes, né? Quais são os principais pontos que os líderes muitas vezes estão executando que destroem a cultura, que impactam diretamente na performance comercial? Quais são os sinais que a empresa tá privilegiando só o curto prazo e não o longo? Ou seja, já para galera que tiver ouvindo, peraí, acho que isso tá acontecendo aqui, talvez eu preciso dar uma repensada na nossa forma de atuar.

Ai, sinais claros é essa questão da rotatividade, e principalmente quando a gente entende que tá perdendo as melhores pessoas, que geralmente são essas que saem primeiro, né?

Os melhores talentos, eles começam a pedir demissão porque o mercado tá procurando bons talentos.

Então, para mim, esse é o sinal mais claro. E aí, é claro, né, tem a questão também do desengajamento, de baixa performance. Então, tudo isso, né, você vai ali percebendo, principalmente quando a gente tem pessoas saindo. E eu acho que monitorar isso, né, aí seja por meio de uma ferramenta ali para ouvir as pessoas, seja em conversas individuais, faz com que você consiga perceber esses sinais até antes de virar ali, né, um grande problema.

Então, a questão da rotatividade, de desengajamento, isso fica muito evidente e são sinais claros de que alguma coisa não tá bem, né, alguma coisa ali tá acontecendo na cultura da empresa que faz com que as pessoas estejam saindo. E aí isso se traduz, né, quando a gente tá falando de uma operação de vendas, isso se traduz ali naquele forecast desalinhado, naquela passagem de bastão não tão alinhada também. Então são essas nuances que você vai percebendo no dia a dia.

Então tem esses sinais e eu acredito que monitorar principalmente clima, né, ajuda a entender esses sinais antes de virar um problema maior.

Legal, você falou de empresa de tecnologia, né? Eu obviamente tenho muito contato, muito relacionamento com a equipe da Zoho aqui no Brasil, que é uma empresa indiana multinacional, tem milhares de funcionários no mundo. Se eu não me engano, são mais de 18 mil funcionários. E uma coisa que é muito interessante de você entrar dentro dos escritórios, você viver da cultura, né, para a gente que é brasileiro, uma cultura bastante diferente, né, a cultura indiana.

Mas eles falam muito sobre esse elemento da confiança, né. Então se você traz pessoas que estão alinhadas culturalmente com a companhia e que sabem o caminho que a gente tá indo, e são pessoas que obviamente são qualificadas, essas pessoas elas vão produzir. Um elemento que foi interessante da Zorro nesse período de pandemia de layoffs globais, a empresa não demitiu ninguém. Porque é uma empresa que tá crescendo, é uma empresa que tem um monte de produto, tem mais de 60 produtos, tem milhões de usuários no mundo inteiro.

Trabalho não vai faltar, tem muita oportunidade lá dentro. Então quando eles sabem que as pessoas que estão ali dentro estão alinhadas com a cultura, que estão produzindo, naturalmente isso faz com que ela seja uma das maiores empresas da Índia. Né, é por esse fator muito forte da cultura que muitas vezes quem tá no mercado de tecnologia, olha, pô, mas não é uma empresa de capital aberto, por que que a Azul não abriu capital? Talvez essa seja a sua maior fortaleza, né, conseguir ter essa unidade cultural.

E o fato de você, quando você abre para um investidor, quando você abre outros modelos, né, tem outras empresas, por exemplo, que foram fecharam capital, foram comprados por um private equity, entra a cultura do private equity de pressão, de grana de curto prazo, você mexe toda com a organização e isso muda, isso vai ser perceptível para os funcionários e consequentemente perceptível para os clientes e pode ter efeitos negativos no negócio, né?

É, com certeza.

Muito bom. Vamos lá, queria, estamos chegando aqui perto da nossa reta final. E eu acho que nessa altura aqui do campeonato a galera já deve ter, tá bastante consciente que beleza, entendi a importância disso, já entendi o impacto no meu time. Eu queria que você contasse um pouquinho quais são as suas práticas de gestão, o que que você, quais são os rituais que você adota com o seu time, ou seja, é uma equipe grande, que você usa para alinhamento, para feedbacks para desenvolvimento, para manter essa cultura forte e obviamente para também conseguir ter essa disciplina, essa exigência num ambiente onde vocês vêm crescendo.

Pô, não é normal uma empresa multinacional ter o Brasil como a segunda maior operação do mundo. Isso, parabéns também por esse resultado. Normalmente o Brasil representa lá 3 a 6% de uma operação de uma empresa multinacional e vocês Tem um impacto bastante relevante. Queria que você falasse um pouquinho da sua experiência, como que é a Caroline aí gerindo a sua equipe de vendas?

Ai, para a gente é um motivo assim de muito orgulho, né, ser a segunda operação ali só atrás dos Estados Unidos. E é interessante que a gente é benchmark aí para os outros países, né, estamos em 180 países e a gente sempre é citado ali como um benchmark e a gente compartilha muito assim, então É motivo assim de muito orgulho mesmo. A gente acabou de ganhar um prêmio no nosso Summit, né, como a operação que mais cresceu no ano passado.

Então, nossa, é muito legal. E é isso, né? Claro, somos o Great Place to Work, então temos um ambiente de confiança com muita autonomia, com muita liberdade para ousar, para testar. Para errar, para aprender com esse erro. Damos essa liberdade para as pessoas, para elas também testarem. E aí, falando assim de rituais, eu diria que o mais importante é esse one-on-one com o time. E aí, falando ali, né, das minhas diretas ali, de conhecer as pessoas.

É nesse one-on-one, são nessas conversas, e às vezes conversas mais estruturadas, mas também conversas mais informais, que você vai conhecer cada uma das pessoas do seu time. E é muito importante a gente conhecer as pessoas e conhecer de forma genuína, essas conexões, né? Exato, é porque cada pessoa tem uma maneira ali de ser reconhecida. Então, para alguns, reconhecimento é ter um aumento, é ter algo ali relacionado à remuneração.

Para outras, no nosso caso, ah, ela ir num evento de premiação e subir no palco e entregar um prêmio. Para outras, não, ela é mais low profile, não, eu não quero ali tanta exposição, tanta visibilidade, o meu reconhecimento é de outra forma. Então só vai saber isso quando falar com as pessoas, quando conhecer as pessoas de forma genuína e conhecer as pessoas de verdade, saber quem a pessoa é para além do trabalho, conhecer ali, né, da vida dela, o que que ela gosta de fazer, da família dela, onde ela tá, como que ela tá.

Então acho que isso, né, de conhecer cada pessoa do time faz com que você também consiga ali moldar a forma de cobrar, a forma de exigir, a forma de organizar, a forma de reconhecer. Isso só é possível conhecendo as pessoas. Então eu acho que esse é o ritual mais importante, o de fato conhecer cada pessoa do seu time de forma genuína mesmo. E claro, né, e aí os rituais comuns aí, né, de uma área comercial, de acompanhar ali como que tá a saúde do pipeline, entender como é que tá, né, os fechamentos ali daquele mês.

Entender a produtividade ali do time de vendas. E uma coisa que também me ajuda muito e acabou de acontecer, então é recente. E aí não, né, porque a gente tá falando aqui de GPTW, mas a gente também aplica a nossa pesquisa internamente. E aí lá cada gestor recebe o resultado da sua área. Então eu recebi na semana passada o resultado da pesquisa interna do time de vendas e aí consigo ver também ali, né, pelas nossas gerências, como que tá, com comentários riquíssimos.

Tinham comentários ali que aí eu pensei, nossa, olha, isso tá acontecendo, tem aqui, né, opinião, sugestões do próprio time e eu não tô percebendo. E aí logo depois da pesquisa eu também chamei ali algumas pessoas do time para conversar individualmente, para tentar entender um pouco até do que tava escrito ali na pesquisa, dos números. E na mesma semana a gente já mudou algumas coisas, a gente já mudou alguns processos, definimos ali uma nova forma até de fazer um acompanhamento.

Então especificamente ali tinha uma insatisfação em relação, de um time, né, em relação a apurar uma meta. Não era a meta em si, não era o resultado em si, mas a forma como a gente estava apurando determinado resultado. Não tava claro para o time. E eu consegui ver essa evolução.

E entra naquele primeiro ponto que você falou de alinhamento, né? A pessoa tá lá trabalhando, pô, tô medindo de um jeito, será que tá? Não tá claro.

Não tá claro, não tá claro. E aí assim, ao invés de gerar engajamento, motivação, tava gerando uma certa insatisfação. E por um detalhe, um detalhe às vezes ali de entendimento, de falta de clareza, de ajustar ali E aí aquilo assim só foi possível ouvindo, lendo, analisando o que as pessoas trouxeram. E são as pessoas que estão lá na linha de frente todos os dias com cliente, tendo que bater meta num cenário ali muito desafiador.

Então ouvir as pessoas, internalizar, entender o que você pode fazer, o que você pode ajustar, ir lá conversar, esclarecer. Eu acho que não tem ritual mais importante do que esse. Que seja chegar e falar assim, ó, entendo esse ponto, não é possível, né, a gente mudar isso aqui, né? Tem coisas que a gente não faz sentido para o negócio, mas é por isso, por isso estamos alinhados, tá claro? Então eu acho que isso é o principal ritual.

Legal, você falou bastante aqui, né, do ritual de one-on-one, né, que são essas conversas individuais. No meu livro, que é Arquitetura de Vendas de Alta Performance, a gente fala muito dos rituais sobre os rituais de gestão. E quando eu apresento isso em palestras, em aulas, a galera fala: opa, eu vou gastar 40, talvez 50% do meu tempo em reuniões para gerenciar o meu time. Falou: é, cara, você é um gerente de vendedores, você não é um gerente das vendas, você gere pessoas.

Então o papel do gestor é estar nesses rituais de alinhamento, de comunicação, de trocas, de ouvir, porque Ninguém consegue realizar, né, um líder não consegue realizar nada sem as pessoas. Então acho que um dos grandes erros que eu venho observando em muitas companhias é de não investir o tempo em fazer a gestão das pessoas. Tá todo mundo preocupado em executar, é o líder indo para ponta para falar com cliente, é o líder indo para ponta para executar, e ele não investir no tempo dele em garantir o alinhamento interno, em resolver os conflitos internos, em fazer as priorizações, em fazer as comunicações.

Que muita gente acha que é blá blá blá, mas alguém precisa resolver isso, e esse é o papel das lideranças, certo?

Exatamente. O papel da liderança é de fato destravar, né, abrir o caminho ali para que o time vá, para que o time queira estar ali, para que o time queira crescer, para que o time queira permanecer, para que ele dê ali o seu melhor, né. Cada pessoa ali ela tem o seu potencial. O papel do líder é descobrir esse potencial e é destravar esse potencial. E aí eu sei, né, eu como comercial adoro estar lá na ponta, adoro estar no cliente, né, e é importante também.

Mas é isso, acho que mais da metade do tempo tá relacionado a essa gestão, a alinhar, a comunicar, a ajustar, a ouvir as pessoas, a ajudar ali a destravar, a entender, né, o que que tá acontecendo. Às vezes ali tá Você sabe que tem alguma coisa, né? Tem alguma coisa ali acontecendo e tal. E lá é criar essa relação ali de confiança com as pessoas para que as pessoas possam trazer, possam trazer ali o que tá acontecendo. Porque muitas vezes, se você não tem essa relação, né, não constrói essa relação com o seu time, as pessoas têm medo de falar, né?

E aí vão escondendo, vão falando que tá tudo bem quando não tá. E aí daqui a pouco isso se traduz a não atingir as metas, a não conseguir os resultados. Então é muito importante. Eu acho que o papel principal do gestor é esse, é esse de comunicar, de alinhar, de trazer clareza, de trazer esse direcionamento e de ajudar a destravar, de estar ali como esse facilitador desse processo para dar espaço para as pessoas crescerem, para as pessoas, né, despertarem ali o seu pleno potencial. Legal.

Para a gente fechar, Carol, minha última pergunta aqui é sobre as tendências, né? Nós estamos vivendo um momento agora de inteligência artificial, a geração Z cada vez mais presente dentro do ambiente de trabalho, inclusive nos papéis de liderança. Tem essa história do work from home, né, o trabalho remoto, ou volta para o presencial. Exigências sobre produtividade. O que que você tem visto que vai diferenciar as empresas que vão conseguir manter as suas culturas fortes, com favorabilidade dos seus colaboradores, e que vão conseguir continuar performando em termos comerciais?

O que que você tá vendo aí de tendências de comportamento, de iniciativas que essas empresas vão adotar com esses desafios atuais de IA, geração Z, trabalho remoto?

É, tem muita coisa, né? Principalmente com IA, acho que muita coisa vai ser automatizada, já está sendo, né? Então, desde prospecção, qualificação, geração ali da proposta. Então, tudo isso vai ser automatizado. E que bom, né? Cada vez mais a gente tem aí tecnologia, IA, para fazer esse trabalho que muitas vezes é até mais operacional. Então, eu acredito que essa parte assim desse trabalho mais operacional, a tecnologia, a IA, ela vai estar aí para liberar tempo das pessoas.

E aí, para liberar tempo das pessoas, para elas fazerem o que só as pessoas conseguem fazer. Porque no final do dia, né, é sobre construir relacionamentos, é sobre estar presente ali no cliente quando estoura aquele problema, quando tem ali um desafio. É sobre construir esses ambientes de trabalho, né, com confiança, que vai trazer velocidade e que vai dar espaço para as pessoas crescerem, né. Se a gente não tiver esse ambiente de trabalho num contexto como esse, né, onde a gente tem IA, tecnologia e tudo mais, a gente vai ter vendedores que vão muito bem seguindo um um script.

Mas quando a gente tem um ambiente de trabalho que favorece e fortalece esse crescimento, essa confiança, a gente vai ter o espaço para ter vendedores que constroem relacionamento. E isso, né, tecnologia nenhuma, né, vai substituir. Mesmo falando de gerações, né, é muito importante essa construção do relacionamento, essa questão de estar presente, essa questão ali de conseguir resolver algum problema, né, muito complexo, né? A IA, ela pode ajudar, mas quem vai resolver ali no final do dia com relação, com relacionamento, com presença, é a pessoa, né?

É o humano. E isso, IA nenhuma vai substituir. Então eu vejo assim que a tendência, né, cada vez mais vai ser uma competição não pelo melhor produto, pela melhor remuneração, pela melhor estratégia, mas pela energia, pelo engajamento, pelas pessoas, por esse ambiente. Então é uma competição por o que é mais humano que a gente tem. Então por mais que a gente tenha inteligência artificial, tecnologia e tudo mais, tem uma parte ali humana das relações que é tendência, ela não vai sumir, pelo contrário.

Essa tendência deve se manter por alguns anos ainda.

Que essa construção dessas relações e de relações de confiança, né? Você sabe que quando tem ali algum problema, você sabe que pode contar, né, com aquela empresa, com aquela solução, com aquele serviço, por meio das pessoas que lá estão, porque esse relacionamento ele é a tendência e ele não vai deixar de existir.

Que legal, muito bom, gente. Estamos chegando aqui no final do nosso episódio, mas antes de terminar aqui, Carol, muita gente deve estar agora ansiosa por, pô, eu quero conhecer mais sobre o Great Place to Work, quero colocar na minha empresa, quero falar com a Carol. Como que as pessoas fazem se quiserem entrar em contato contigo, se quiserem conhecer o Great Place to Work? Qual que é o melhor caminho para chegar até vocês?

Ai, no nosso site a gente tem, né, muitos dados. Eu trouxe aqui, né, pouquíssimos dados, mas a gente tem muitos dados, muitas correlações. Que provam que investir num ambiente de trabalho traz resultado e traz resultado com sustentabilidade, com consistência. Então ter esse excelente lugar para trabalhar no final do dia vai trazer mais resultados. Então no nosso site tem muitos estudos, muitos materiais ali para aprender mais sobre isso, para entender, até para convencer internamente, porque muitas vezes a gente tem que convencer os nossos pares ali internamente do quanto que isso vai trazer benefícios e resultados no final do dia.

E também no LinkedIn, vocês podem me achar lá, conectar, falar comigo lá no LinkedIn. Vai ser um prazer continuar essa conversa por lá também.

Muito bom, sensacional! Uma aula aqui sobre a importância de cultura nas nossas operações comerciais, como isso vai ajudar a gente ter pessoas mais felizes, mais engajadas, mais produtivas e ficando principalmente mais tempo com a gente. Então, se você gostou desse episódio, não deixa de tirar um print aí da sua tela, Tira uma foto, posta a gente aí nas redes sociais, me marca lá, @gupagoto, @vamosdevendaspodcast. E a gente quer ouvir o que que vocês acharam para obviamente a gente poder melhorar aqui, trazer em cada um dos novos episódios.

Combinado? Por hoje a gente fica por aqui, semana que vem tem mais. E vamos de vendas!