#96 - Autoliderança: como liderar a si mesmo antes de liderar equipes, com Paula Pimenta

Eu fui vivendo um processo de entender que antes de liderar eu precisava ser exemplo. Um chefe normalmente ele é inseguro, né? E um líder ele é seguro, ele sabe quem ele é, ele entende seu valor, ele não tem medo de perder posição. Muitas vezes a pessoa só vai desenvolver determinada competência quando ela é colocada no desafio para desenvolver essa competência. Então, por exemplo, você traz um analista que só cuida do escopo dele, ele não tem ninguém embaixo.

Para ele gerir pessoas, como é que ele vai fazer isso? Como é que você sabe que ele tem essa habilidade se ele nunca sentou numa cadeira de coordenador que ele vai gerir analistas. Então eu acho que tem um lugar também que você esticar a pessoa e dar oportunidade para quem quer, para quem tem potencial, mas nunca vai ser uma certeza.

Liderar pessoas não tá fácil, né? Liderar a si mesmo então, mais difícil ainda na realidade que a gente vive hoje. Então O tema do nosso episódio no Vamos de Vendas hoje é autoliderança. Mas antes da gente falar aqui quem é a nossa convidada desse episódio, deixa eu me apresentar. Eu sou Gustavo Pagotto, fundador da Pipe Lovers, embaixador do Zoho CRM, e esse é mais um episódio do Vamos de Vendas, um podcast que vai te ajudar a levar sua operação de vendas para um outro patamar.

Por isso que toda semana a gente tem um novo episódio para você escutar aqui com a gente dos principais líderes, especialistas, experts de mercado, como que você pode aplicar o que eles aprenderam na prática aí dentro do seu negócio. Toda semana tem um novo episódio aí no seu tocador de podcast favorito. Então não deixa de favoritar o canal, acionar o sininho, faz o que tiver que fazer aí dentro da sua plataforma para garantir que sempre que sair um novo episódio você seja a primeira pessoa a saber.

Aí você já pode consumir os nossos conteúdos. Além disso, não deixa de seguir a gente nas redes sociais. Me segue lá, @gupagoto e @vamosdevendaspodcast, para você também ver os cortes e pegadas que a gente colocar aqui em primeira mão, para você também aplicar aí no seu negócio. Vamos lá, nossa convidada de hoje é ela, Paula Pimenta, minha colega lá de G4 Educação. Normalmente ela dá aula depois, eu dou aula em seguida, ou eu dou aula, ela dá aula depois.

Ela que tem mais de 25 anos de carreira, passou por várias empresas multinacionais, passou pela Unilever, passou pela Danone, passou pela Natura, liderou a The Body Shop no Brasil, no México, no Chile, e agora começando uma carreira empreendedora. Paula, super prazer ter você aqui comigo.

Eu que agradeço o convite, muito bom, tô bem feliz, obrigada.

Ah, eu tô feliz de ter você aqui. Eu queria que você contasse um pouco assim dessa sua jornada, como executiva, quais foram as áreas principalmente que você liderou, né? E também agora o começo dessa carreira empreendedora, o que que você tem se dedicado, é para depois a gente entrar aqui para falar um pouco mais dos temas que eu sei que você é apaixonada por liderança.

Você não vai acreditar na minha carreira, mas sabia que eu sou uma pessoa extremamente técnica? Eu fiz engenharia de alimentos.

Uau, não sabia disso!

Fiz engenharia de alimentos, me formei aí na época que eu tava na faculdade, eu fiz estágio na Unilever. Na área de qualidade. Aí olha que interessante, não gostei, entrei como trainee na Cargill. Já ouviu falar na Cargill?

Sim, claro.

Muito bem, uma grande empresa, né, em vários segmentos, e tem área de alimentos. Vim trabalhar no interior de São Paulo, em Tatuí, no moinho de trigo. E eu fiquei na Cargill, eu fiquei em duas fábricas, né. Eu comecei nessa de moinho de trigo, depois eu fui para uma de óleos e gorduras. Fiquei no total 3 anos e meio de Cargill. Em laboratório. Eu era uma pessoa de laboratório.

Imagina você com óculos lá fazendo os testes.

Outro dia eu tava contando como é que se limpa moinho, porque você não pode jogar água, é farinha. Como é que você joga água?

Senão nunca mais vai sair de lá, nunca mais.

O equipamento não funciona. Eu tava contando para uma pessoa que eu usava roupa branca igual de açougueiro. Então era jaleco branco, botina branca, calça branca, era uma coisa assim linda. Quem vê hoje não consegue imaginar. E aí, bem, fiquei na Cargill. E aí eu não queria qualidade, mas no final Não vou entrar aqui em detalhes, fiquei em qualidade. E aí eu fui para Danone, isso era 2006, na Danone em qualidade. Eu fiquei no total de Danone mais 8 anos e meio.

E aí eu fui para Natura, adivinha no quê? Qualidade. Eu fiquei 15 anos em qualidade. Quando eu falo qualidade, eu era pessoa de laboratório, fazia análise, conhecia as ISOs da vida.

Nossa, aquela coisa maravilhosa, todo mundo adora toda a parte de certificação.

Querida, que ia nos fornecedores.

Deixa eu ver aqui a sua instrução de trabalho.

Mas aprendi muito porque porque como uma boa engenheira, eu sempre gostei de dados, de análise, sempre fui muito racional. E eu falo que trabalhar numa área técnica de qualidade me ensinou métodos. Então, por exemplo, resolução de problemas. Eu conheço vários métodos de resolução de problema. E isso eu carrego até hoje.

E essa é a vida hoje em dia, né? Saber resolver problema.

Um bom líder, boa parte do tempo dele, ele tá resolvendo problema.

Tá resolvendo bucha dos outros, normalmente, né?

Mas se ele é líder, é dele. Em última instância, como diz John Maxwell, em última instância, o time é reflexo do líder. E os problemas do time problema do time, é um problema do líder. Então eu uso inclusive muito dessas metodologias no meu dia a dia, na minha vida pessoal. Então, por exemplo, PDCA, Kepner-Trigo, TPM, tudo isso são métodos que você usa muito bem. Fiquei 15 anos nessa área, né? Eu falo que no final ali de dar nome, eu inclusive tinha outras áreas técnicas, né?

Meio ambiente, segurança. E aí fui para Natura pensando, ah, com cosméticos vai ser mais fácil. Foi.

Porque tem menos regulação de alimentos, é super complexo, né?

Não, mas eu posso te falar, cosméticos eu acho que tá ali no páreo. É, porque cosméticos você passa na pele, pode vir mais alergia, tem outros critérios, né, tão importantes quanto alimentos. E bem, então fiquei um ano e meio em qualidade na Natura. E aí foi muito legal, porque nesse momento eu vou sempre fazendo o link com liderança. Eu tinha uma gestora, a Josi, maravilhosa, que me levou pra Natura. E ela me ofereceu a posição de diretoria de atendimento ao cliente.

E naquele momento eu fiquei com muita dúvida, tipo, será que eu vou dar conta? Será que é para mim? E aceitei, né? Fiquei 6 anos nessa área e foi assim, sabe aquele momento de carreira que destravou algo em mim? Destravou assim. Eu pensei, como que eu fiquei 15 anos numa área técnica? Eu que gosto de me relacionar, eu que gosto de falar, super comunicativa hoje, mas eu não era tão comunicativa assim, porque a área de relacionamento com cliente tinha muita visibilidade externa.

Então eu comecei a dar palestra, foi aí que eu comecei a fora. Comecei a dar palestra, a gente ganhava vários prêmios, muito benchmarking pra dentro da Natura, pra entender o que que a Natura fazia com o cliente. Então foram 6 anos onde tava vindo pro Brasil muita tecnologia nova, aqueles bots da vida. Por exemplo, na época tinha só a Alura do Magazine Luiza, e na Natura a gente criou a Nath usando. Então assim, veio Analytics, veio o Uru inteligente, veio, troquei CRM.

Então foi também um projeto bem complexo. Então eu entrei no mundo da tecnologia que eu não tinha expertise, Mas algo ali mudou. Eu aprendi que se eu quisesse, eu poderia aprender.

É o que foi um cavalinho de pau em termos de escopo, né?

Sem dúvida nenhuma. Assim, ó, ali eu tive que sair da gestão de um time mais júnior para um time mais sênior. Eu tive que aprender tecnicamente temas que eu não tinha a menor ideia, né? Não conhecia, não é, não era o que eu estudei, não era o que eu tinha trabalhado ao longo de 15 anos. Mas eu sabia que se eu quisesse, eu poderia, né? Eu era a minha maior trava ou de dar certo ou de dar errado. Fiquei 6 anos nessa área e eu sempre dizia nas minhas avaliações que eu queria ir para o negócio.

Eles falavam, Paula, mas como que alguém que veio de laboratório quer ir para o negócio? Porque eu comecei a estar muito próxima do negócio.

Já era a pontinha final lá.

Não, eu já tava no board de vendas, eu já tava ali onde se desenhava o planejamento estratégico, e eu gostei muito dessa história de estar onde se desenha estratégia. E eu falei, eu quero estar onde desenha estratégia. Em 2022 uma gestora me convidou para assumir a The Body Shop, primeiro no Brasil, depois Chile e México, como gestora do negócio, né? Eu fui general manager dos 3 países. Foi incrível. Ali realmente eu fui muito esticada. Olha, você tem que entender, você virou dona do negócio, daí dona.

Você queria ir para o negócio, fala, filha, vira dona desse negócio.

Dona significa o DR é seu.

Quantas, quantas lojinhas tinha?

Total umas 200, né? Muita lojinha, mas era uma operação. Eu acho que como talvez o similar de tudo que eu trabalhei é que eu gosto sempre de trazer, né, operar. Então eu já operei em fábrica, em laboratório, em serviço, porque um call center entra problema, tem que sair solução, certo? Atendimento ao cliente. E depois operei varejo, e-commerce. É uma operação onde você tem que colocar gestão e liderança. Então no final tinha uma linha condutora de um modus operandi muito similar.

Que isso me ajudou nas transições, né? Não é que eu pegava tudo que eu tinha aprendido, jogava fora e tinha que reaprender. Não, traz o que faz sentido para esse novo escopo e executa. Bem, fiquei 3 anos da Workshop e no último ano tava numa outra empresa como country manager, numa empresa americana chamada Forever Living, também cuidando do negócio. Então essa história de ampliar o meu escopo para olhar negócio começou a fazer muito sentido.

E agora aí tô numa carreira, né, empreendendo pela primeira vez, mas também muito inspirada, né, a gente tava falando mais cedo pelo G4, por ver muitos empresários no Brasil, o espaço que tem, a demanda que existe também por esse tipo de serviço. E é isso, essa jornada nova começando.

E é muito legal, né, assim, a gente que viveu muito tempo no mundo corporativo, e aí você começa a ser exposto num ambiente lá com muitos empreendedores Você percebe que você tem muito conhecimento para algumas disciplinas e para outras disciplinas a gente, eu vejo lá muito, cara, esse cara é muito guerreiro, porque é uma capacidade de você ter que ser especialista em muitas coisas que às vezes você não tem esse conhecimento. E acho que é muito legal de ver a galera que vai lá procurar o conhecimento que a gente leva.

E nessa sua fase empreendedora, aproveitando aqui já para conectar com a minha primeira pergunta, você, entre todos os temas que você poderia se dedicar para empreender, você tá se dedicando ao tema aqui de liderança e principalmente a autoliderança. Queria que você falasse um pouco da importância desse tema para você, o que que isso impacta nos negócios no final das contas.

Engraçado que eu acho que aquilo que a gente faz vem muito da nossa história. Tô errada, né?

Definitivamente tá tudo relacionado, né?

Então eu fui vivendo um processo de entender que antes de liderar eu precisava ser exemplo. Tem uma frase que eu escutei num treinamento na Natura alguns anos atrás e que eu uso bastante. Ela diz o seguinte: suas ações falam tão alto que eu não consigo te ouvir. E a princípio é só uma frase, mas eu comecei a— ela começou a reverberar dentro de mim, né? Aí a gente começa a ver o exemplo arrasta, walk the talk. Então tem várias outras fases frases que poderiam, né, substituí-la.

Mas era aquela coisa assim, nossa, o exemplo, ele realmente é a melhor fórmula de você liderar. Só que ser exemplo é muito difícil, porque uma coisa é você não tá a fim de dar o exemplo, né, ou quer dar o exemplo contrário, né. Mas imagina o seguinte, você vai para o seu trabalho, você fica 8, 9, 10 horas, é o tempo que você tem que liderar. Autoliderar 24 horas por dia, 7 dias por semana, sem interrupção. Por isso que eu falo que se autoliderar é muito mais difícil.

E aí, o que que eu fui conectando toda essa história? Eu já fiz muito treinamento de liderança, eu já conheci muitos líderes bons. E eu nem sei se eu posso chamar líderes ruins de líderes. Chefes, talvez. Porque estavam em posição de autoridade. Mas que não eram exemplo. E eu comecei a organizar assim, o que que era comum em quem liderava e eu admirava? Ou que tinha o respeito das pessoas? Ou que as pessoas olhavam e falavam assim, eu quero ser um dia.

Igual essa pessoa. E comecei a organizar isso como se fosse uma teoria mesmo, né? O que que é autoliderança? Por onde ela começa? O que que tá? Então veio muito de muita gente quer liderar. Na verdade, muitas pessoas até estão em posição para liderar, mas elas não se lideram primeiro. E aí eu falei, eu preciso falar de um tema que pouco se fala, porque você vê muito treinamento de liderança, certo? Tem vários que você poderia escolher para fazer, mas pouquíssimo conteúdo sobre autoliderança.

Então encontrei um nicho que primeiro eu precisei viver. Então não é um processo que, ai, de repente eu tive uma ideia de autoliderança. Não, eu venho nos últimos 5 anos trabalhando em mim mesma o lugar de me autoliderar. E é um processo. Eu brinco que é assim, ó, você passa a fase 1, aí você vai para fase 2, aí você não pode largar o que você construiu na fase 1, você tem que ir carregando. Então é como se fosse virando uma bola de neve positiva.

Aquilo vai aumentando, aumentando, e você, óbvio, vai aumentando o seu poder de influência. É sobre isso, autoliderança.

Eu gosto muito desse assunto também porque liderar pessoas é muito desafiador, mas dependendo das pessoas que você está liderando fica muito mais fácil. Quais são as pessoas mais fáceis que você tem para liderar? Que na verdade você passa a ser muito mais um guia do que um líder ou um chefe, né? Eu lembro quando eu estudei sobre liderança situacional, Pô, você vai ter que ir lá determinar o que a pessoa tá falando. Pô, que saco, né?

É bem mais legal você discutir possibilidades do futuro. E acho que essas competências de autoliderança, quem consegue se controlar e saber ter a sua autocrítica, né, não precisa ficar, não precisa de uma babá, principalmente dentro do ambiente de trabalho, pô, já é 50% do caminho andado. Ao contrário daquelas pessoas que falam, ah, Já terminei, faço o quê agora? Pô, aí você tá me dando o dobro do trabalho que eu poderia. Agora, antes da gente entrar nisso, eu queria que você falasse, falou um pouco, né, do exemplo, quem são os líderes que são os exemplos, as referências, versus aqueles que são os chefes.

Separa um pouco desses dois bloquinhos assim, que tipo de atitudes estão das pessoas que são os líderes exemplos e de quem são os chefes malas, que estão por poder, que estão puxando a galera para baixo, macho, né? Ou na verdade estão montando na galera para conseguir chegar nos seus resultados?

Ó, eu diria que eu acho que nós temos muitas características, mas eu vou trazer algumas que para mim são bem fortes. Assim, um chefe normalmente ele é inseguro, né? E um líder ele é seguro, ele sabe quem ele é, ele entende seu valor, ele não tem medo de perder posição, ele não tem medo de que o seu time brilhe ou que alguém no seu time apareça mais do que ele. Um chefe tenta ocultar, ele tenta ser sempre o responsável por tudo, que é bom, porque o que é ruim ele sempre vai encontrar um culpado.

Nunca é problema dele quando tem algo para resolver, sempre é do outro, né? Ele fica se esquivando. Isso vem muito de um lugar que, na minha visão, é insegurança. Então eu já começaria aí, né? Um líder, ele é seguro de si, e um chefe, ele é inseguro, né? Segundo ponto que eu acho que é fundamental, e outro dia Eu tava no carro com meu filho, eu falei assim: qual a característica que é mais importante em qualquer profissional? Eu falo que eu ensino muito meu filho, né?

E para mim é equilíbrio emocional. Então um líder normalmente ele consegue avaliar a situação de uma maneira mais ampla, ele respira antes de tomar decisão, ele não sai respondendo uma mensagem de WhatsApp ou de email no impulso, ele avalia os cenários. Porque liderar é dilema o tempo todo, concorda? É definir rota, é garantir que a gente tá no caminho é viver momentos que você não sabe se você vai para direita ou para esquerda, qual você escolhe, porque, né, e nem sempre você vai ter todas as informações, não tem a resposta correta, né?

Não tem, não tem. Algumas vezes tem, algumas vezes não vai ter, né? Então eu falo assim que um bom líder ele consegue analisar o cenário como um todo e ter equilíbrio emocional para tomar a decisão que precisa e assumir os riscos que vai ter, porque sempre vai ter algum risco atrelado que pode acontecer ou não. E se acontecer, o que que acontece? Você vai perder a tranquilidade, a calma e vai surtar, ou você vai ser uma pessoa que não, se isso acontecer, vamos lidar com esse problema?

Então, líderes que eu admiro, eles sempre conseguiam manter uma tranquilidade mesmo em meio à crise. O contrário, né, então quem não tem domínio próprio, líder que bate na mesa, que perde a estribeira, que surta, normalmente para mim são chefes, não são líderes, porque eles não conseguem controlar nem a emoção deles. Eles não conseguem nem olhar, gente, porque no final, eu vou ser muito sincera, é só trabalho. Eu falo assim, eu até entendo você perder um pouco da sua calma quando você tá falando de algo grave, um acidente, sabe, uma doença, uma notícia ruim que vem no sentido de inesperado, inesperado.

Mas trabalho, a gente tem que colocar ele no lugar dele e olhar para ele como isto é só trabalho, isso aqui o mundo não vai acabar, eu não vou morrer por causa disso aqui. E tem muita gente que coloca uma energia tão alta que desequilibra. Então eu acho que o equilíbrio emocional para mim é uma outra característica.

Agora tem um negócio que é interessante assim, eu comecei a liderar pessoas, liderar relativamente cedo assim, né? Eu participei de um programa de treino de vendas, logo em seguida eu virei meio que o coordenador dos trainees, foi minha primeira experiência. Mas depois era tão júnior o negócio, depois eu voltei para começar como estagiário na minha carreira lá na Tots. E lá na Tots eu me desenvolvi bastante, fiquei 7 anos lá. E eu tive uma líder muito legal, que foi a Marília Roca.

Ela foi responsável por trazer a Endeavor para o Brasil, uma super executiva. E ela era tough, ela cobrava, ela, cara, assim, eram reuniões difíceis assim com a Marília, né? E ela, e eu tava numa primeira lá, eu tava numa primeira posição de coordenador, gerência, agora não me lembro exatamente o meu cargo, mas eu tava numa fase que eu queria, que eu era chefinho. Eu queria ser chefinho de mais pessoas, né? Eu achava que quanto mais gente tivesse na minha estrutura, mais poderoso eu era.

E aí ia ser uma questão de status, automaticamente eu poderia ganhar mais dinheiro. Ao longo do tempo eu fui percebendo, a Marília me ensinou muito isso, que eu precisava de gente boa, né? Ou conforme você vai tendo gente boa, você na verdade como líder você vai tendo menos aquele trabalho de ficar monitorando, validando, aprovando. E você tem um trabalho, você tem mais um papel de literalmente coordenar para onde que o negócio tá indo.

Você tem boas pessoas executando. Até chegou no momento onde eu passei a ter que selecionar, né, o time foi crescendo, passei a ter que selecionar pessoas para serem líderes. E aí foi para mim um momento de muita reflexão, porque eu não queria promover as pessoas que não estavam prontas para serem líderes. Mas todo mundo, né, em vendas principalmente, todo mundo quer virar chefinho, todo mundo acha que a vida do gerente é muito mais fácil do que a vida do vendedor.

Depois eles descobrem que não é, mas até chegar lá ele não sabe. E aí eu, e aí, pô, vivia muito esse dilema. E eu tinha essas conversas difíceis com caras que eram excelentes. Hoje, um virou um superempreendedor, o outro é diretor da TotalPaz, né, de uma grande empresa aqui no Brasil. E eu falava com os dois, gente, vocês são muito bons, vocês estão no caminho para sentar numa cadeira de liderança, Mas a gente precisa fazer esse movimento quando vocês estiverem prontos.

Porque se a gente, se eu te colocar numa cadeira de liderança e você não tiver pronto, vai ser dois problemas. Você vai ser um problema para você mesmo, você vai ser um problema para o time, vai ser três problemas, e um problema para mim. Então acho que muito desses líderes, chefes na verdade, que você falou, tem muito uma questão também de quem colocou eles ali, né? Porque às vezes a pessoa foi colocada numa posição, quem te colocou lá para ser a diretora de atendimento ao cliente ela viu que você tinha o potencial para isso e que muito bom.

Mas às vezes as pessoas subestimam a importância de fazer uma seleção de alguém que tá preparado, ou minimamente que tem as condições para abrir. E aí você gera um problema porque a pessoa não tá pronta, ela fica estressada, ela não sabe muito bem o que fazer. Então muitas vezes essa quem escolhe a posição de liderança tem esse papel, né?

Sem dúvida. Assim, acho que o gestor é tão responsável quanto Quem que aceitou a posição, né? Porque ele tem o poder de escolher, ele tem o poder de falar: você quer vir trabalhar ou não? Entendo que muitas vezes você vê muito a ponta do iceberg, ou seja, você vê aquilo que a pessoa quer mostrar. E eu acho que tem um erro muito, muito comum, que é assim: a pessoa tá sentada na cadeira como coordenador, ela é um excelente coordenador ou coordenadora, mas ela pode ser um péssimo gerente.

E essa avaliação precisa ter experiência para conseguir olhar e falar assim: quais são os skills necessários agora para essa nova função? Porque se você zera o jogo, zera no sentido assim, é outra coisa que, né? A gente tava falando daquele livro do Pipeline da Liderança, e ele fala justamente isso, dessas mudanças que você vai tendo de analista para coordenador, coordenador para gerente, gerente de pessoas para processo, até diretor, vice-presidente.

São competências necessárias diferentes. Então eu acho que o maior erro que eu já vi de promoções é o gestor que tá promovendo, ele enxerga naquela pessoa um excelente papel na posição atual, e ele muitas vezes não faz avaliação do gap que falta para nova posição. E aí que vem os problemas. Então às vezes não é que ele promoveu errado, é que ele promoveu errado, ele promoveu errado, ele não fez análise completa, né? E que isso também é, alguém não ensinou ele, ele também não teve suporte, não aprendeu. É uma cascata, né?

E às vezes você não tem, né, Por exemplo, eu tô vivendo isso agora na minha empresa. Minha empresa tem 30 e poucas pessoas. Eu tenho algumas áreas que já tem níveis de gestão, de coordenação inclusive. Eu tenho áreas que a gente tá construindo. E aí você não sabe exatamente o que que você vai precisar. Eu vou precisar de alguém mais técnico, precisa de alguém mais pessoas, alguém com mais visão de mercado. Então essa é a beleza ou a feiura da gestão de pessoas, porque você não tem isso totalmente claro, né?

Agora posso trazer um contraponto? É isso, você falou assim, ah, do seu time, de você tem que estar preparado para a subir. Mas eu também acredito muito de um lugar que é assim: muitas vezes a pessoa só vai desenvolver determinada competência quando ela é colocada no desafio para desenvolver essa competência. Então, por exemplo, você traz um analista que só cuida do escopo dele, ele não tem ninguém embaixo para ele gerir pessoas.

Como é que ele vai fazer isso? Como é que você sabe que ele tem essa habilidade se ele nunca sentou numa cadeira de coordenador que ele vai gerir analistas? Então eu acho que tem um lugar também que você esticar a pessoa e dar oportunidade para quem quer, para quem tem potencial, mas nunca vai ser uma certeza.

Você vai colocando ela em situações para isso. Você vai liderar uma reunião, você vai liderar um evento, você vai liderar um projeto, e aí você começa.

Nunca é a certeza de que a pessoa vai performar. Então eu sempre acreditei assim, de que você também pode desenvolver alguém dando para ela uma cadeira mais robusta, mas ela já tem que ter demonstrado, claro, algumas alguns indícios de que ela tem capacidade para fazer. Agora, falar que um coordenador vai ser um bom gerente, você só vai saber na hora que acontecer, na hora que colocar na cadeira.

E o fato é, né, assim, então fazer uma promoção de alguém para uma nova cadeira de liderança, ou seja, para subir o nível, tem um quê ali de um salto de fé também de quem tá promovendo, que obviamente precisa dar esse suporte, e do potencial de quem tá vindo embaixo. Já é um risco envolvido importante.

Talvez eu traga isso porque a minha carreira foi muito um olhar de fé de ambos os lados. Porque quem é que pega uma engenheira de alimentos de área técnica de laboratório com 15 anos de experiência só em qualidade e fala assim: vou te dar uma área de relacionamento com cliente onde tecnologia é o core, onde a gente quer transformar essa área, onde o seu time vai ser sênior agora, senta lá. Quem olhou para mim com olhar de fé, viu indícios, e eu com a fé de que podia dar certo.

E o segundo movimento, a mesma coisa. Quem é que traz alguém que não conhecia nada de negócio, que nunca tinha visto em inúmeros temas de finanças, de marketing. Eu nunca fui de marketing, nunca fui de vendas. E de repente eu me via discutindo temas de e-commerce, de marketplace, de... Como é que eles sabiam disso? Não sabia, também tinha um lugar de fé. Então eu acho que eu venho desse lugar de que gestores acreditaram muito em mim.

Mas também eles viram que eu queria. Um lugar de... É melhor você ter. Aí eu vou te fazer essa pergunta agora. Eu sei que eu tô sendo entrevistada, mas vamos lá.

Vamos lá, pode ir lá.

É um bate-papo.

Eu gosto disso, eu gosto de ficar interativa.

Olha só, você tem um currículo maravilhoso, a pessoa fez, sei lá, USP, depois ela fez Harvard, fez um mestrado, fez doutorado, currículo maravilhoso. E você tem alguém que fez uma faculdade mediana, ainda não fez nenhuma pós-graduação, mas que tem sangue no olho, tem motivação. O outro lá tá mais tranquilão. Quem você traz?

É muito difícil. Você vai olhar assim, o currículo não é garantia, o peso do currículo conta muito, mas a hora que você olha a pessoa na sua frente Acho que aí, na minha experiência, assim, eu falo muito nas minhas aulas sobre o perfil do vendedor ideal, o perfil do líder de vendas ideal. A bagagem de quem está recrutando, né, é muito importante, porque você olha para aquela pessoa, pô, eu sei aqui que a Paula vai ter a capacidade de— talvez você tem um super talento para recrutar pessoas dentro do seu time que vão tecnicamente resolver as outras partes, e você tem uma facilidade de liderança ou de aprendizado que conta muito, né?

No final das contas, você nunca vai encontrar um candidato perfeito, né? O que eu aprendi na minha bagagem de líder é que quando você tem consciência do gap de quem você tá contratando, pelo menos você sabe o risco que você tá assumindo. A pessoa não sabe nada de tecnologia, pô, tá tudo bem. Então Então eu vou ajudar ela nesse aspecto, orientando ela com quem ela tem que buscar. Agora, pô, se eu tô contratando, se alguém vier me contratar para ser um diretor de vendas, eu tenho certeza que a pessoa vai partir do princípio que ela não precisa se preocupar comigo em relação a esse aspecto.

Ela pode me ajudar em outros assuntos, mas esse é um enorme dilema. Agora eu queria voltar para o meu papel de entrevistador aqui, né, para falar de um tema que assim foi interessante, né. Você teve uma carreira muito longa de várias empresas, pô, executiva, liderou as operações no final estava uma operação gigantesca. Quando, como que dá para perceber que você tá entrando no piloto automático, né? Assim, eu tô entrando, cara, é mais do mesmo, é mais um ano, é mais um orçamento.

Ah, todo ano é assim. Você já começa a olhar assim, ah, esse negócio aqui, ah, pô, que pé no saco, já tô cansado. E você começa a ter aquela exaustão mental que tá numa hora de dar uma virada de chave. Muitas vezes é para você ir para um outro ambiente, muitas vezes é para você, é um outro ambiente que pode ser uma outra empresa ou pode ser pensar no seu próprio negócio. Como é que, qual que é o estalo? Como é que eu, como é que eu faço meu self-assessment, né?

Eu vou voltar num ponto que você trouxe no início da conversa, que é a história da autoavaliação. Eu sempre digo assim, quem faz uma boa autoavaliação é metade do caminho andado para o sucesso. Então a gente precisa se conhecer, né? Por exemplo, eu, Paula, gosto de estar sempre sendo desafiada. A cada, antigamente era 3 anos eu mudava, 2, 3 anos eu mudava de posição, mudava de escopo, mudava de time. E eu fui entendendo que eu performo melhor, né, onde a gente precisa entender onde que eu performo melhor.

E acho que a regra é individual, não existe uma é igual para todo mundo. Tem gente que talvez fique 10 anos fazendo a mesma coisa e tá sempre em ascensão. Eu não. E eu sei o que eu gosto. Por exemplo, eu gosto de pegar uma folha em branco e desenhar. Se eu chegar num lugar e tiver tudo perfeito rodando, não conte comigo, que eu vou ser a pior pessoa, vai ser a minha pior missão.

Apertando o botão das 8 às 5, não vai rolar.

Da criatividade, da execução, vamos fazer, da construção, do pilar da base. Ai, pensa assim, ó, vou construir uma casa, eu sou que constrói a casa, decorar a florzinha já não é muito comigo, entendeu? Mas isso eu me conheço de anos já, me autoavaliando e entendendo onde é que eu tenho o meu melhor, onde é que eu tenho o meu pior. Então eu diria o seguinte: primeiro se autoavaliar, a onde é que você performou o seu melhor, em que momentos que isso aconteceu, em que momentos que você entra no lugar de tô reclamando, não tenho mais ânimo de trabalhar, não tô tendo mais ideias, não tô sendo mais criativo, entrei no modus operandi de cumprir horário, sabe aquele negócio?

Chega sexta-feira, eu tô feliz, segunda-feira eu tô péssimo. São indícios de que algo está errado com a sua performance. Mas também, se você não tem uma boa autoavaliação, perceba o que os outros estão falando de você. O que você vai fazer? Pegue feedback formal. Existe gestor para isso, existe pares para isso, né? O próprio time. Então eu normalmente, como eu gosto de me autoavaliar, eu nem precisava muito desses outros feedbacks porque o meu já era bem crítico.

Mas tem gente que precisa. Então eu acho que quando você começa a entrar no mood mais negativo, desanimado, já começa a reclamar das coisas demais, tudo tem defeito, sabe? Frases que para mim já diz que a pessoa precisa mudar de posição. Ah, isso aí já fizemos no passado, não deu certo. Quando chegar alguém cheio de energia e você joga um balde de água fria, né? E tudo que vão te propor: ah, isso aí não vai dar certo. Não, isso aí eu já tentei.

Não, isso aí já tá na hora de mudar. Então eu diria que é se autoperceber nos seus momentos de melhor performance como eu sou e de pior performance como eu sou. E aí você avalia o momento que você tá vivendo. Então acho que esse— e aí precisa coragem.

Por isso que eu falo, agora sabe que tem muita assim, eu tenho alguns amigos que estão numa fase parecida com essa. Você foi falando, foram me aparecendo 2, 3 nominhos assim. Claro que não, né? É fofoca mais legal, vai dar mais engajamento. Eu vou falar no final do episódio só, fica aí, vai no final do episódio, não saia, não saia da sua cadeira. E são aquelas pessoas que tiveram um crescimento, foram tendo sucesso, chega num determinado momento, pô, aqui é ruim, é não sei o quê, não muda, é, mudou o contexto, mudou o mercado, é layoff, não tem layoff, mudou o mercado, é o dólar, é os, é o Lula, é o Bolsonaro.

Claro, né? E aí parece que esse pessoal entra numa vibe de tipo, ele começa a girar e vai de uma empresa e vai para outra, e na verdade os problemas não mudam. Olha que interessante, na verdade então os problemas são os mesmos todos os lugares. Onde está o problema? Qual é o fator comum de tudo isso? Acaba sendo a própria pessoa, que ela tem que dar um 180, né? Porque eu descobri que se você dá uma virada de 360 graus, você cai no mesmo lugar, né?

Você precisa dar uma girada 180 para você ir para um contexto diferente. E acho que antes dessa virada, o que eu falo com muita gente sobre: ah, você acha que eu deveria aceitar essa proposta de emprego para mudar? A primeira coisa é: você acha que tem que sair de onde você tá? Você acabou o seu ciclo? Ah, eu acabei. Legal. O que está procurando agora? Porque você ir para onde te chamaram, você tá sendo passivo na sua carreira e na sua vida.

Agora, se você, pô, acho que acabou minha jornada aqui, aí, beleza, eu vou encerrar ela, vou combinar com quem tem que combinar, porque eu preciso deixar um legado positivo. E aí vou pensar o que que eu quero da minha vida agora. Eu quero abrir um negócio, eu quero não fazer nada, eu quero por uma empresa menor, quero por uma empresa maior, né? Eu lembro quando eu tava no LinkedIn, ô, baita empresa, né? Multinacional. Pô, você fala com qualquer pessoa, quer trabalhar no LinkedIn.

Eu tava lá depois de 3 anos e pouco, quase Eu tava esse, eu era o reclamão, né? Eu era o reclamão chato lá, porque eu cheguei numa, eu precisava ir para um ambiente onde eu pudesse, eu já tinha uma veia muito empreendedora, construir coisas. E eu, o momento que eu concluí isso, para mim foi maravilhoso. Falei, cara, eu preciso voltar para uma empresa brasileira, eu tenho que voltar para uma empresa onde eu tô na matriz, onde eu tô na sede, onde eu posso ir lá falar com o presidente da empresa, implementar as coisas que eu quero, né?

Que acontece assim, quem é carreirista e tá no mundo corporativo, você começa normalmente lá de baixo, num cargo mais júnior, você vai crescendo, crescendo, crescendo. Só que chega lá, é uma pirâmide. E aí assim, ó, o topo da pirâmide é o presidente. Eu não vou falar de conselho, nada disso, eu vou até aqui. Presidente ou CEO, aí você tem uns vice-presidentes, que é um número reduzido, aí você tem diretores, gerente sênior, e vai vindo, né? Então, por exemplo, eu cheguei em nível diretora.

Para ir para cima A peneira é onde você fala, ixi, pera aí, tem dois, esses caras não vão morrer, não tem a minha cadeira. Você começa a ter uma frustração disso também, né?

Não. E aí você vem acostumado numa velocidade de carreira que de repente você chega aonde talvez é quase que o teto, você batendo no teto. E aí você olha e fala assim, mas pera aí, eu ainda tenho 30 anos ativo E vai ser sempre nesse lugar, fazendo isso e dessa forma. Porque é isso, não adianta mudar de empresa, o desafio basicamente é o mesmo. Ele vai vir de liderança, de gestão, certo? E de entrega de resultado. Não importa exatamente a área que você vai trabalhar, ele vai passar por esses 3 pilares.

Então eu acho que tem um lugar, e não é pra todo mundo, tá? E eu aprendi sobre isso. A gente vem vindo nessa pirâmide que tem muito a ver com auto, tipo, me satisfazer do ponto de vista de carreira. Mas depois que você conquista, parece que vem um vazio. E agora eu vou fazer? Parece que meu sonho eu alcancei ele. Qual é o meu novo sonho? E a gente não se prepara e não sabe nem qual é esse novo sonho. Então precisa dar uma parada, né?

Eu acho que tem muita gente que talvez tá ouvindo a gente falar assim: nossa, eu nunca nem vou chegar. Então por isso que eu tô falando, não é para todo mundo, mas quem tá mais em cima da pirâmide, normalmente, talvez tenha a ver com as pessoas que a gente conhece, da faixa que a gente conhece, estão vivendo esse momento de transformação e que não estão nem sabendo como lidar com esse sentimento e o que fazer e para onde ir. Porque a gente se acostumou com o modelo, vou pegar o meu caso, CLT, né, diretora, ganha bem, carro, bônus, e fala: e agora, o que que eu posso fazer com tudo isso que eu carrego?

Então precisa dar uma resetada, né, precisa dar uma parada. Eu fiquei 3 anos refletindo, desenhando, planejando, executando o momento que eu tô vivendo hoje. Não foi assim, tipo, de repente. Talvez para quem me conheça, tá olhando de fora, ah, é de repente? Não é de repente. Só eu sei o processo que eu fui vivendo dentro da sua cachola aí. Muitas coisas, né, saindo do papel e tirando agora, mas que eu já vinha pensando sobre isso.

Então eu acho que tem, eu diria que é muito importante entender se não tá no momento de virada. De repensar o que vai fazer.

O Paulo, agora assim, você falando aí, né, de liderança, você liderou times mais operacionais e times mais sêniores, né? É muito diferente, né? Você lidar com times que tem até uma capacidade cognitiva ou experiência menores, que são mais processuais, mais operacionais, e times que você tá tendo discussões mais estratégicas, mais elaboradas. Como é que é esse tipo de liderança? Como que tem que se portar cada tipo desse líder?

É completamente diferente, né? Porque times operacionais, eles são mais— você tem que ser mais diretivo e ter mais controle. Então seu nível de controle e direcionamento é muito maior, o que vai te levar para um lugar mais operacional, né? E é menos discussão, menos troca de ideia. Então assim, acabam sendo— eu ia por muitos anos, né? Porque como eu fui operações muitos anos, é, faz isso, esse aqui é a instrução de trabalho, esse aqui é o ritual do dia, só executa o que tá aqui, não seja tão criativo assim, né?

By the book, essa regra, e pau na mão.

Você pensa assim, ó, teve um período da minha carreira que eu fiquei liderando uma fábrica.

Não dá para ser muito inovador, não seja criativo na fábrica, senão você perde o dedo.

Por favor, né? Siga as regras aqui de segurança, de operação de máquina, de manutenção, de checklist. Você é o by the O time mais sênior te estica muito mais, porque é o time que não vai simplesmente você fala o que tem que fazer, eles vão fazer, porque você tem que ir para um lugar deles sentirem parte daquilo. E isso demanda mais energia no sentido intelectual, menos operacional, porque eles depois que entenderem, se engajarem, eles vão tocar a operação.

Mas você precisa trazer argumentos, ter boas discussões, precisa trabalhar escuta, né? Eu aprendi uma competência que é escuta generosa. Não é só escutar, mas precisa escutar generosa.

Explica para a galera o que é escuta generosa, que isso eu nunca tinha ouvido falar.

É assim, ó, porque ouvir é— eu posso estar conversando com você, eu tô te ouvindo, mas não entrou. Eu não, eu não tô de fato me conectando com aquilo que você tá falando. Então escuta generosa é um lugar de que eu vou te ouvir, vou avaliar com carinho o que você tá falando, vou pensar, vou processar, e não vou estar naquele lugar só ele não sabe o que tá falando. Olha, nem conhece nada, chegou aqui, já acha que tá mandando, né?

É, na verdade, eu poderia dar uma dica, que é assim, a escuta generosa: e se a pessoa tiver razão?

Talvez ela esteja certa, deixa eu ouvir.

Isso. E aí você vai para um outro lugar de escuta, né? E se ela tiver razão? O problema é que quando você vai para uma reunião, para uma conversa, e você acha que é você que tá certo, você não vai ouvir generosamente, você só vai fingir que você ouviu. Então essa é a escuta generosa. Então o time mais sênior, ele demanda você ser esticado na liderança de um lugar de eu vou ouvir, vou processar, vamos construir junto. Construir junto, gente, eu levei meu feedback principal no meu início de carreira é que eu fazia muita coisa individual.

Eu ia, fazia muito rápido, executava bem, mas eu tinha que voltar e trazer o time. Então eu fui aprendendo ao longo da minha carreira que é melhor ir mais devagar, mas trazer o time junto, construindo junto, porque tudo aquilo que eu participo, eu me comprometo. Então quando você dá fala para o time, quando eles trazem ideia, mesmo não sendo um consenso 100%, porque muitas vezes não vai ser, mas eu participei, eu pude trazer meu ponto, você ouviu, a gente discutiu, né, a gente juntos concordamos de que esse é o melhor caminho, o time vai junto.

Dá trabalho? Muito mais. Não é muito mais fácil falar vamos pintar a parede de rosa do que a gente discutir que cor vamos pintar a parede?

Ah, exatamente, entendeu?

Então é isso.

Você sabe que eu, eu tô empreendendo há 4 anos, né, quase 4 anos agora. E é legal ouvir você falando isso porque ao longo da minha carreira, na sua carreira aconteceu a mesma coisa, né? Você começa como um líder mais operacional e você vai crescendo, vai lidando com pessoas mais sêniores, você vai tendo decisões mais estratégicas. Minha última passagem corporativa, eu tinha uma equipe de 240 pessoas, cara. É, tinha um, pô, eu brincava que eu só sentava na cadeira lá para ajudar a dizer sim ou não.

Eu não tava já muito mais operando o negócio, era quase que um advisor de toda aquela galera, né? E quando eu voltei para construir a minha empresa do zero, eu sempre fui um exímio executor. Você me dá um negócio para executar, cara, vai sair, você pode ficar tranquilo. E aí eu voltei para o lugar de execução. Execução, beleza, execução comigo não tem tempo ruim. Se precisar, a gente vira noites e noites e noites e vai sair. E com o tempo, quando começou a formar a equipe, eu passei a ter um papel de um líder operacional.

As primeiras pessoas que eu fui contratando, eu tinha que liderar alguém operacional. Cara, foi um bug na minha cabeça, porque é uma volta de, sei lá, mais de 10 anos, um tempo assim.

Desacostuma, né?

Porque você vai, eu tava acostumado a liderar alguém, falou, você vai lá e estrutura esse projeto aqui nessa linha, beleza? Agora não, cara, pera, deixa eu te explicar aqui, ó. A, B, C, até fazer onboarding de um novo funcionário. Porque antes, a pobre, cara, entra aqui, beleza, já tá começando com a galera. Não, não, cara, tem 3 cara aqui, eu tenho que te fazer o onboarding. E é muito interessante porque eu já tenho áreas da companhia que agora eu faço, eu brinco, eu faço papel de CEO.

Em outras eu faço o papel do professor lá ainda, né? Então essa, no papel de empreender tem essa complexidade, né? Em alguns momentos você tá liderando o operacional, às vezes tá liderando tático, e é um papel muito diferente. Você tem que ter muita clareza que você tá assumindo papéis distintos. Eu quero conectar isso com uma pergunta sobre cultura: que atitudes do líder que fortalecem e quais que destroem a cultura de um time sem que ele perceba?

E aí aqui tem, acho que um O que é a mais para complicar é que cada empresa tem uma cultura. Sim, tem cultura, tem empresa que a cultura de abraçar árvore, ursinhos carinhosos. Tem cultura que é o bop, é pancadaria, agressividade, e é a cultura daquela organização. E aí, quais, como é que esse líder pode se autoavaliar em relação, se ele tá ajudando, prejudicando?

E tem assim, ó, a cultura das grandes, que já é algo massificado e que não é você, e a cultura das pequenas, que é o reflexo do, né, por exemplo, construída a sua empresa, a cultura é você, sim, né? Você desceu aquilo que você acredita como valores, como comportamento, certo?

Sim.

E isso vai virando a cultura da empresa. Agora, as grandes, normalmente você chega lá, já tem a cultura desenhada. Eu me lembro na Natura, quando eu cheguei, vou contar uma história de cultura, né? As pessoas me chamavam para tomar café café. E eu odiava café, eu não bebia café. E aliás, eu achava uma perda de tempo beber café, porque eu falava, olha, eu quero trabalhar rápido, ir para casa. Meu filho era pequeno na época. E aí, depois de um mês, e toda hora convite de café—

eu nunca tive filho pequeno trabalhando em empresa que alguém me chamasse para tomar café, porque deve dar um desespero, né?

Não. E assim, tipo, eu não quero trabalhar, eu quero trabalhar e ir embora, né? E aí, um mês depois, alguém me explicou o que era café na Natura. O café na Natura era vamos conversar na área do café porque eu quero bater um papo contigo e me alinhar contigo. Essa era a tradução do café. E aí, quando eu fui olhar do ponto de vista de símbolos, porque normalmente quando tem cultura tem um símbolo que reforça a cultura, qual era o símbolo?

Várias áreas de café, inúmeras cafeteiras, inúmeras. E eu nunca tinha prestado atenção porque realmente a empresa incentivava o café. E por detrás, então eu falo que cultura é aquilo que nem é dito. Ninguém falava assim: aqui se toma café para alinhar. Não, cultura ela é vista nas ações, como se diz, aquilo quando ninguém tá olhando, né? Então o que que as pessoas faziam quando ninguém tava olhando? Tava tomando café, conversa.

E não era desperdício de tempo, era um lugar de: vamos alinhar, vamos fazer uma maneira de como a empresa se mantinha, os seus erros, as suas conexões, né? Então, voltando à sua pergunta, né, o que que pode fortalecer e o que que pode, né, destruir cultura do ponto de vista de liderança? Primeira coisa é exemplo. Então é assim, ó, se você chega no lugar que a cultura já tá estabelecida, você concordando ou não, e como líder, você vai ser visto pelas pessoas como exemplo, ou exemplo de que tá cumprindo a cultura, ou exemplo contra a cultura.

E se você é o exemplo contra a cultura, vai dar ruim para você, porque vai ser expelido, vai ser expelido. Se você não tá dentro daquele modelo, naturalmente você não vai se adequar e as pessoas não vão querer, não vão confiar em você. Agora, se você é o líder da sua empresa, você é um empresário, empreendedor, cuja cultura são seus valores, os seus comportamentos, também é o exemplo. Você tem que ter coerência. Talvez é um pouco mais difícil, coerência.

Então, por exemplo, eu gosto de trazer alguns exemplos, né, quando eu falo de cultura para os alunos. Vamos supor que você é um cara extremamente pontual. E você, na verdade, você cobra as pessoas de serem pontuais, de chegarem, vamos supor, 9 horas da manhã é o horário, não aceito atrasar, gente. Mas você sempre chega atrasado, não tem coerência, né?

Então as pessoas vão ver você chegando atrasado e vão chegar atrasado, porque tá tudo bem, né?

Tem algo que as pessoas vão observar e procurar o tempo todo é incoerência, só para falar assim, tá vendo? Só para ter uma justificativa. Nem ele chega no horário, ele faz, acho que tá tudo bem fazer, né? E aí, o que que as pessoas copiam? O seu exemplo. Elas não copiam aquilo que você fala, elas vão copiar aquilo que você faz. Tem um, eu adoro citar esse vídeo, é um vídeo que viralizou no Instagram, várias plataformas, é uma criança sempre imitando o pai ou a mãe.

Então o pai brigava com a mãe e a criança imitava o pai brigando. A mãe tava numa escada rolante xingando, a criança tava xingando. A mãe tava fumando, a criança tava fumando. Porque é mais ou menos isso que acontece dentro de um trabalho, né? As pessoas estão copiando. Pode reparar o modo de vestir, isso é cultura. A maneira com que você se veste diz sobre a cultura da sua empresa. Se todo mundo tá, se você tá de terno, dificilmente o seu time vai de bermuda, né?

E você nem precisa falar para eles irem de terno, não vai, talvez não precisa de um dia para o outro, mas o cara vai começar Depois começam com uma camisa, depois de um sapato.

Olha, outro dia eu fui numa corretora multinacional, eles têm um escritório aqui em São Paulo lindo, e eu cheguei lá, céu, todos vestidos iguais, todos vestidos iguais. Eu perguntei, é pré-requisito? Ele, não, mas eles nem percebem mais, né? Até as cores assim, as cores da camisa branca, azul clarinho, sabe? Calça lisa. É tudo muito sóbrio, tipo do sapato. Então assim, naturalmente a cultura vai acontecendo na prática. Então a pergunta é assim, por isso que eu gosto de falar de autoliderança e tem a ver com cultura: você é a pessoa que você quer que o seu time seja?

Porque se você é, naturalmente você nem precisa falar de cultura. As pessoas vão olhar e com o tempo elas vão copiar o seu comportamento. E aí é maravilhoso, porque aí você sai daquele lugar de ser pesado, E aí você tem que ser genuíno, né?

Porque se você ficar emulando o papel de liderança, uma hora o castelo de cartas cai, né? Se você é o cara que não consegue acordar cedo de jeito nenhum, que não consegue respeitar horário, e você ficar exigindo isso do seu time, cara, você vai ter um conflito mental, você vai ter um burnout.

Isso. E talvez o burnout, parte, né, de causa de burnout venha também desse lugar de muito esforço para ser aquilo que eu não sou, para ser aquilo que eu não carrego, para ter o comportamento que as pessoas tiveram e que eu não tenho, e que isso exige muito de mim, né? Então por isso que eu digo, né, se autoliderar são 24 horas por dia, 7 dias por semana, sem parar. Mas eu acho que uma vez que você acerta esse modelo, tudo flui mais fácil.

Para mim hoje isso flui com muito mais. Eu sempre fui uma líder bem natural assim, bem eu, mas nos últimos anos tem sido bem mais tranquilo liderar do que era no começo, que tinha um esforço adicional, que tinha algo que eu pensava assim, eu tenho que vestir a máscara da líder agora. Agora é Paula líder, não é a Paula de casa, né? Hoje não. Hoje quem eu sou em casa eu sou no trabalho e vice-versa.

E eu acho que você falou de uma frase logo no começo, né, que quando você encara o trabalho como um trabalho, as coisas ficam muito mais leves. Eu acho que você consegue ter isso, né, quando você passa por alguns rituais pessoais um pouco traumatizantes, sem dúvida, né? Eu me lembro que recentemente minha avó faleceu, eu não tinha perdido ninguém da minha família fazia muito tempo, cara. Foi um dia que eu parei para refletir, cara, assim, eu era uma semana que eu tinha um monte de aula, um monte de palestra, tinha um evento no outro dia, cara.

O que é mais importante assim? É a minha vida, né? A minha vida é a minha família. E tem eventos do trabalho que, ah, vai ter que cancelar esse evento, é legal, cancela, faz outro dia. E aí, mas deu prejuízo, deu prejuízo, não deu prejuízo, deu prejuízo. E a gente super cria uma carga emocional gigantesca sobre tudo. Obviamente, né, quando a gente tá falando dos nossos liderados, ah, pô, você vai ter que fazer uma demissão. Muitas, muitas vezes os líderes não fazem uma demissão porque, pô, eu tenho, eu não quero passar pela situação de demitir alguém.

Sim, é porque do outro lado tem uma pessoa que depende daquele salário para para viver. Sim, mas se você tiver conversas com ela ao longo do tempo, olha, você quer um trabalho, cara, você não tá performando. Se você fizer a coisa do jeito correto, como deve ser feito, não dá para você falar num dia que tá tudo bem e no outro dia você falar, então, infelizmente, eu vou ter que te desligar, né? Então acho que para mim isso foi um dos grandes aprendizados que eu tive na minha carreira, que ajuda.

Obviamente não é todo dia assim, né? Algumas pessoas, depende do seu signo, né? Claro que você vai ser um pouco mais mais emotivo, menos emotivo, mais vínculo, menos vínculo. Tem temas que são mais sensíveis do que outros. Mas acho que essa, assim, do que você falou, saber levar as coisas como it's just another job, ou seja, esse é só mais um trabalho, que na verdade simplifica muito, tira muito essa carga do sentimental.

Traz é relativizar. Isso, relativize o tamanho dos problemas, né? E aí você tava trazendo a história do não é todo dia. Imagina a mulher que tem o tema hormonal.

Eu ia chegar nessa pergunta aqui. Vamos entrar nesse aspecto, né, que é o seguinte: a gente falou aqui de liderança, liderança é difícil, promover um líder. O papel da mulher na liderança é ainda mais complexo, né, porque assim, dentro da sociedade que a gente vive, né, você citou aqui exemplos hormonais, mas também tem toda a questão de como a nossa estrutura social existe, né, familiar, né? Eu gosto sempre de dar esse exemplo, né?

Eu falo, pô, minha esposa ela tem infinitamente mais esforço do que eu. Quando meu filho fica doente na escola, a escola manda mensagem para ela. E aí eu chego lá na escola para buscar o moleque, por que que vocês mandaram mensagem para minha esposa, não mandou para mim? Tem um aplicativo da escola que os dois recebem. Por que que vocês— ah, porque a gente normalmente liga para mãe, né? E aí, e a liderança feminina nesse mundo que as mulheres obviamente têm cada vez mais espaço?

Ou seja, que que o mundo tá mais consciente em relação a isso, mas ela carrega desafios que a gente ainda como sociedade precisa evoluir para conseguir resolver, né?

Eu acho assim, ó, e aí eu vou ser bem sincera na minha resposta, né? Falar qual é o melhor modelo de liderança, o melhor cenário, acho que é entrar num lugar de tentar equiparar, que é muito injusto. Até porque eu acho que a mulher tem normalmente um estilo de liderança e características características que complementam o estilo de liderança do homem, né? Sim, e sem competição. Acho que tem homem que lidera bem certas situações e mulheres lideram outras, porque a mulher tem muitas vantagens comportamentais, como por exemplo intuição, né?

Eu acho que a mulher consegue lidar melhor com algumas situações do que os homens e poderia usar isso a favor dela. Agora, isso é a vantagem. Qual é a desvantagem? É tudo que carrega. Então ela carrega. Primeiro, ela tá bem, né? Porque a gente, no final, tem tudo a ver com o tempo. Então ela tá bem, ela tá com saúde, ela cuidar da casa. Porque nada, nada, quem é que faz o mínimo de organização para as coisas acontecerem em casa?

A mulher. Por mais que ela fale assim, ó, o marido que vai no supermercado, mas quem fala para o marido ir no supermercado, que tem que comprar, é a mulher. Então tem uma liderança pessoal, que sim, sobre a família, familiar ali. E de verdade, para mim, tá tudo bem esse lugar, eu gosto desse lugar. E eu acho que é muito difícil colocar um homem para fazer esse papel que vem da mulher, que tem mais cuidado, que ela tem mais atenção aos detalhes, ela acaba trazendo muito do feminino para dentro do lar.

Então eu acho que quando ela deixa com o pai, o homem, talvez não fique do jeito que ela gostaria. Então tem essa orquestração da liderança do que acontece ali no dia a dia. Você pode ter ajudante, por mais que tenha ajudante, quem é que organiza tudo? O que que tem que fazer de almoço e de janta? O que que tem que deixar para comer? Como que organiza a roupa da criança, etc. e tal? Aí tem a história dos filhos, que são fases, né? O seu menino é pequeno?

É pequeno.

Então o que que vai acontecer? Vai chegar uma idade que ele só vai querer o pai. Isso aconteceu comigo, né? O meu filho já tem 15 anos e eu confesso que ali foi um momento que eu tipo, nossa, mas antes era tudo eu, agora é o pai.

Agora tu não tem tempo livre.

Eu achei, olha só, primeiro foi muito da mãe, depois veio os dois e depois virou para o pai. E aí agora acho que a gente tá vivendo uma fase que são os dois de novo.

Agora são só os amigos, né?

Tem os amigos, mas tem a história das conversas mais cabeça, dos papos, né? Agora tá falando de faculdade, vai fazer, nananã. E aí acaba entrando os dois nessa conversa. Então assim, são fases também, e a gente entender que são fases facilita muito, né? Eu acho que o que é difícil é assim, eu não abro da minha carreira por nada. E aí, se você mantiver o mesmo ritmo quando você tiver filhos, você vai sofrer, ou o filho vai sofrer.

É o que você tá dizendo, é que assim, no caso específico aí dessa pergunta, né, estamos falando de liderança feminina, você vai ter várias áreas na sua vida. Você tem a liderança da sua saúde, a liderança dos seus filhos, a liderança da sua casa, né, do seu bem-estar, do seu trabalho, do seu relacionamento, é, e dá para liderar tudo? Dá, mas sem escolhas é muito difícil você ser excelente em tudo que você faz na vida.

Então assim, o que que você quer construir em determinados períodos da sua vida? Então assim, eu pude ser mãe, conseguir ter um estilo de vida onde eu consegui estar muito presente na vida do meu filho, e consegui manter a minha carreira bem. Na mesma velocidade de quando eu não tinha filho? Não. Mão, tá tudo bem, porque aí são prioridades, não dá para ter tudo. Mas o que que eu tive que abrir mão? Da minha saúde. E aí por isso que agora o seu filho te liberou mais tempo, agora você conseguiu focar mais nisso.

É o meu foco, é a minha saúde. Até porque eu entendo que quando eu tenho mais saúde eu entro num ciclo virtuoso, eu tenho mais energia, eu consigo ser mais criativa, e aí eu consigo estar melhor para fazer todas as outras coisas. Eu fui entendendo isso. Talvez lá atrás eu não teria aberto tanto mão assim da minha saúde, né? Abrir mão do meu relacionamento com meu marido, porque isso também é um outro lugar difícil de você equilibrar trabalhando.

A gente não tinha ninguém em São Paulo, era só nós dois, eu e meu marido, um filho pequeno, um trânsito. Naquela época não existia home office, então você imagina o desafio. Em determinado momento, as consequências vão surgir das suas escolhas. Se você priorizar sua vida pessoal, a consequência vai vir na sua vida profissional. Se você priorizar sua vida profissional, as consequências vão vir na sua vida pessoal. É muito difícil falar que vai fazer tudo bem tudo tem que ser feito, porque aí você vai entrar no burnout, aí você vai entrar no estresse.

Aí volta na sua autoliderança.

Autoliderança.

O que é que eu vou priorizar nesse momento? O que que é mais importante para mim? E são escolhas. Agora, escolher fazer tudo pode ser que a máquina pife em algum momento, sabe?

Sem dúvida. E entender que são fases, porque olha só, eu vou ficar mais tranquila na minha carreira neste momento. Por exemplo, meu filho com 15 anos agora, eu tô totalmente liberada para ser muito mais produtiva, porque ele precisa menos de mim no sentido de estar acompanhando. Por exemplo, ele tá em casa agora sozinho, né? É tipo, eu e meu marido não estamos em casa, tá tudo bem, porque ele já é grande, se vira, já consegue fazer um lanche, consegue, né?

Então, ou não, né? Talvez você chegue em casa e fala, mãe, que tem para comer?

Mas o que eu quero dizer assim, saiba que nada vai ser definitivo, tudo é passageiro. Então Então saiba esperar, saiba viver os momentos, saiba viver o processo. Talvez se eu pudesse voltar lá atrás e falasse pra Paula de 30 anos que ficou grávida e teve neném e era uma gerente sênior naquela época, eu teria falado: vai com calma, não precisa se apressar tanto, sabe? Porque chegar também no fim, você vai descobrir que não é tão legal assim.

Então pra que pressa? Curte a jornada, curte o processo. E eu teria ido com muito mais tranquilidade, porque eu perdi muita coisa que depois eu tive que voltar construir.

A gente pensa às vezes, eu falo muito com profissional de começo de carreira, ah, pô, não fui promovido nesse ciclo de performance review, cara. Mas quando é o próximo? Daqui a 6 meses, cara. Descobre o que falta daqui a 6 meses. Pô, mas 6, é que o cara olha 6 meses numa base relativa de uma carreira de 3 anos, né, é bastante tempo, né? Mas quando você olha 6 meses na sua vida corporativa, que vai ter 30, ó, quer ver um exemplo?

Vamos ver se você vai se identificar com isso. Quando a gente termina o segundo grau para escolher ali que vestibular vai fazer, que faculdade vai fazer, parece que a gente tem ânsia de passar e já começar no dia seguinte uma faculdade. Faz diferença se você escolheu um ano depois? Se você falar assim, vou tirar um ano para pensar, ver o que eu quero e escolher bem feito, do que sair na ansiedade e já escolher um curso? Que mudaria para você se formar um ano antes ou um ano depois?

Nada. Agora, aquele um ano pode ser o melhor ano da sua vida, né?

E não, e você pode fazer a melhor escolha. Sim. Então assim, do ponto de vista de tempo, hoje a gente sabe que não muda nada, mas parece que quando a gente tá numa situação, aquele 1 ano seria muito.

É que você pensa, né, quanto dinheiro. Aí aquele ciclo é horrível. Paula, para a gente terminar, a gente falou de várias coisas aqui, foi muito legal, me senti quase no divã da psicóloga aqui. Eu queria que você falasse assim, para a gente fechar, dicas para quem quer desenvolver essa autoliderança? O que que a pessoa pode refletir sobre, ler sobre, começar a aplicar imediatamente para começar a ter essa autocrítica, essa autoliderança no seu dia a dia?

Sabe que eu criei um método de autoliderança e ele é como se fosse um plano estratégico de empresa. Olha, você não depara qual é a primeira coisa que você faz? Um diagnóstico. Então, autoavaliação, né? Eu tenho lá, sempre trago um modelinho de onde você olha, que áreas você tem que olhar na sua vida, né? Eu dividi em 3 áreas importantes, que é corpo, alma e espírito. Como que você tá em cada uma? Então faz um bom diagnóstico. Fez o diagnóstico, entendeu onde você tá e para onde você quer ir, né?

Porque é por isso que eu falo que é igual um plano estratégico. Quais são as suas prioridades? Ah, então vamos supor, eu descobri que eu tô muito ruim na minha saúde, né? Eu quero melhorar meu nível de energia, eu quero perder peso, eu quero estar com os meus exames ok. É isso que você vai focar? Qual plano. O que que você vai fazer? E aí detalha um plano de ação. Aí eu vou nutricionista, vou fazer exercício, eu vou no médico, eu vou fazer acompanhamento, etc. e tal.

E aí você, que que você faz depois? Faz um plano, follow-up, reuniões, rituais, certo? Só que o seu ritual é com você mesma.

Esse é o problema, né? Precisa contratar alguém para gerir o plano de ação.

Você sabe que aí vai muito da disciplina, né? Claro, existem várias competências importantes para se autoliderar, mas o primeiro lugar é assim: o que que eu quero desenvolver? Eu vou buscar ajuda. Então, se eu preciso desenvolver a minha parte de emoções, por por exemplo, talvez no seu plano é ir atrás de um terapeuta, ir atrás de um mentor, de um coach, né? Normalmente coach você traz para te ajudar a bater meta. Então é muito de um lugar assim: quando eu me percebo e quando eu decido mudar, ninguém te segura.

Por isso que é importante essa história de se autoavaliar, quando você tem o seu propósito muito claro, onde você quer chegar, é mais fácil, né?

Não, e vem de dentro, ninguém tá te falando. Eu não tô falando assim: olha, sua saúde tá ruim. Não, você chegou à conclusão, nada te para. Quando você quer. Pensa comigo, quando você quer algo, alguma coisa te para? Não, você precisa querer. Então eu divido nesses 3 pilares.

Você de fato quer, né?

Exatamente.

Então ser honesto com você mesmo.

Há 10 anos atrás eu comecei um processo primeiro espiritual na minha vida, depois de alma, e agora eu tô no processo do corpo. É longo o processo de se autoliderar, né? Mas eu fui trazendo os 3 pilares. No começo, óbvio, sem uma estratégia e sem entender tudo isso, mas hoje já compreendendo que nós somos conceitos desses 3 pilares. Então, se eu quero me autoliderar, não posso só ter o corpo sarado. Se eu não tenho uma mente ativa, uma mente criativa, se eu não domino minhas emoções, se eu não trabalho, né, o meu intelectual, propósito, etc. e tal.

Então eu ensino, inclusive tem um e-book disponível para quem segue nas redes sociais, e estou lançando meu livro também que fala sobre isso. Então tenho realmente mergulhado nesse universo de autoliderança.

Muito bom. Para a gente terminar, aproveitando que você já falou do e-book, agora A galera tá toda ansiosa. Para quem quiser seguir a Paula Pimenta, onde te encontra? Como faz para buscar mais informação? Como descobre para chegar nesse e-book?

Não, tá super fácil, ó. Instagram, Paula Valio, V-A-L-I-O Pimenta. E todas as outras redes é o mesmo nome: LinkedIn, TikTok, Pinterest.

Você tem uma única personalidade em todas essas redes sociais.

Por isso que eu sou a mesma pessoa. Na minha casa também Tá tudo, tá bem fácil. Mas o e-book através do Instagram, né, o livro também vou jogar lá, vai estar tudo lá.

Que legal, muito bom, Paula! Super obrigado, foi uma aula. Eu fico muito feliz que eu sempre chego no G4, você tá dando aula, ou eu termino a minha aula, depois é você. É bom que tivemos esse tempo de qualidade. Acho que a gente nunca tinha conseguido ficar uma hora conversando igual ficamos agora. E é isso aí, pessoal, estamos chegando no final de mais um episódio aqui do Vamos de Vendas, naquele momento importante que é o momento onde você tira um print ou tira uma foto da onde você tá assistindo a gente aí, posta nas suas redes sociais, marca a Paula, me marca, marca @vamosdevendaspodcast, para a gente saber o que que vocês estão achando desse podcast.

Eu achei muito inspirador o que a Paula falou aqui. Eu já vou colocar as coisas em prática, já vou fazer meu autodiagnóstico aqui para colocar o meu plano em prática, fazer meu plano de ação. Depois vou contar para ela como foram as minhas evoluções. E saibam que toda semana a gente tem um novo episódio. Então hoje a gente fica por aqui, semana que vem tem mais, e vamos de vendas!