ep21 - Vida além do escritório e estratégia de carreira: só o trabalho não vai te dar tudo

Oi pessoal, bem-vindos ao Design da Liderança. Eu sou Carol e hoje estou aqui com o Igor para comentar um pouquinho sobre a solidão do crescimento da liderança, crescimento rápido dentro de empresas e muito mais outros assuntos. Igor, seja muito bem-vindo, pode ficar à vontade para se apresentar.

Fala pessoal, eu sou Igor Teutônio, eu sou de Maceió, moro aqui em São Paulo há 7 anos. Hoje eu tô como para uma empresa de consultoria e tecnologia global e super animado para compartilhar com vocês.

Boa, super desafio gigantesco, Igor, inclusive uma pessoa super jovem para uma expectativa de uma cadeira de CFO. E desde que a gente se conheceu foi completamente assustador para a gente que tá de fora, e eu imagino que para você também tem Pouco assustador. Queria que você me contasse um pouquinho sobre esse processo e o que que você tá achando dessa cadeira.

Pô, eu tenho 31 anos e eu acho que a coisa mais curiosa da minha jornada é que na verdade eu nunca me planejei para estar nessa cadeira. Ela nunca foi uma meta para mim. Então eu sou engenheiro de computação de formação, nunca tive uma aula de finanças e os desafios profissionais ao longo do tempo foram acabando me levando para esse lugar. Eu vim para São Paulo para trabalhar, realmente buscando posições muito voltadas para estratégia, muito voltadas para análise de dados, análise de negócio, e eu comecei por aí, responsável por construir uma área meio que de performance ali de dados dentro da XP Educação, que é o braço de educação do Grupo XP Inc., e olhar muito para fazer essas interfaces, aproveitando da minha formação, entre os times de tecnologia e os times de negócio.

E na verdade, depois de um tempo mesmo ali, acabou que um dos desafios que caiu pra mim foi montar o budget da empresa, porque o outro analista naquele momento tava fora e a gente precisava rodar o processo. Então foi meu primeiro contato efetivamente com a parte financeira, porque na prática o que eu olhava eram indicadores de produto e indicadores de negócio. Eu não olhava pra indicadores financeiros, esse outro analista era quem fazia isso.

Então foi meu primeiro desafio e pouco tempo depois eu recebi um convite para vir para a Stefanini, que é a empresa que eu tô hoje, e ser responsável por todo o FP&A e controladoria de negócios, não controladoria contábil, para a Stefanini no Chile. Efetivamente, naquele momento foi quando eu passei para uma posição financeira muito no viés de trazer essa visão de negócio e não do financeiro ali bit by bit da coisa ao financeiro tradicional.

E aí, dentro da empresa, eu fui crescendo, acabei crescendo bem rápido aqui, de fato. Eu primeiro assumi a operação do Chile, depois Chile e Argentina, depois América Latina de idioma espanhol, e agora com, como FP&A, na verdade. E depois eu assumi como CFO para América Latina de idioma espanhol, e agora também tô acumulando a posição no Brasil, então com toda América Latina. E na verdade, acho que tem algumas coisas aqui que são, entre aspas, problemáticas, dependendo de como você enxerga ela, dependendo de como você usa isso, ou elas podem ser muito positivas para você aplicar no dia a dia.

Uma delas é que eu sou muito mais novo que todos os meus liderados, na verdade. Então isso pode complicar as relações, mas ao mesmo tempo, quando você se coloca numa posição de humildade que você tem para aprender com aquelas pessoas, é, isso acaba sendo um ponto forte, que as pessoas te veem como uma pessoa aberta, Então, uma pessoa que quer entender, que quer conhecer e quer fazer as coisas acontecerem. Do outro lado, acaba que por chegar muito rápido na posição, tem diversas situações que eu tô vivendo pela primeira vez e numa carreira tradicional as pessoas já vão ter vivido essas situações antes de sentar na cadeira.

E isso é positivo pelo fato que, como eu não tenho conhecimento, eu não vou com viés, não tenho a vivência, né? Eu não vou com viés de falar assim, ah, toda vez que isso acontece, o outcome é esse, eu vou ter que ir por esse caminho. Então isso me possibilita pensar em alternativas que normalmente não se pensam por conta dos vieses, mas ao mesmo tempo isso pode ser algo que me complique numa relação mais complexa. E a minha válvula de saída é me apoiar em pessoas com mais experiência do que eu, tanto as pessoas do meu time quanto as pessoas que são meus pares, quanto o meu gestor, ou até mesmo os espelhos globais que a gente tem aqui.

Então, por exemplo, aqui a gente tem o CFO global. Eu não respondo diretamente para ele, mas eu respondo matricialmente para ele. Então, muitas vezes eu me apoio nele para garantir que algumas situações não vão ser problemáticas e sim vantajosas para a empresa.

Nossa, um milhão de assuntos para a gente falar. Acho que uma coisa que eu queria puxar para a gente aprofundar um pouco mais é sobre esse ponto que você trouxe de que a liderança Ela não necessariamente é a pessoa que mais sabe sobre o assunto, mas é a pessoa que dá o tom, o direcionamento ali estratégico, né? Queria que você falasse um pouquinho mais da sua visão sobre isso, mas eu acho que é uma visão muito errada e talvez, sei lá, conservadora da cadeira de líder, que acaba abrindo espaço para ego também, né?

Tipo, cheguei aqui porque eu sou melhor do que vocês, e isso acaba gerando mais problema do que solução, né?

Boa. Eu acho que assim, antigamente se falava muito sobre a carreira em Y, ou você era gestor ou você era especialista. E eu acho que isso ao longo do tempo foi caindo por terra e começou a se discutir muito em relação à carreira em T. E aí onde você acaba sendo gestor especialista em alguma coisa. E eu acho que tem espaço para diferentes tipos de gestores no mercado, porque diferentes empresas, diferentes segmentos eles vão precisar de pessoas que são diferentes.

Então, por exemplo, imagina que você tá falando de uma empresa que ela tem uma atuação muito forte sindical em metalurgia. Se o gestor não tiver o jogo de cintura para lidar com esse jogo político, ele vai ter um problema, por melhor gestor que ele seja. Ao mesmo tempo, quando você fala de uma startup, você já não tem mais que jogar esse jogo político, mas você precisa ser um gestor muito mais antenado e muito mais acelerado Para garantir que a empresa está acompanhando aquilo que ela se propõe a fazer em termos do estado da arte da tecnologia, muitas vezes.

Então, eu acho que desde muito cedo eu me entendi como generalista. É um dos poucos, uma das poucas certezas que eu tive cedo na minha vida é que eu não queria fazer a mesma coisa o resto da vida. Isso me dá um pouco de calafrio até. Então, eu já vim para São Paulo com essa mentalidade de seguir uma carreira generalista. E inclusive, o meu entendimento naquela época é: o melhor caminho para seguir uma carreira generalista no mundo corporativo é entrar pela porta grande, que é a porta dos trainees, dos grandes bancos, da Ambev, enfim.

E foi o que eu vim fazer em São Paulo. E na verdade, eu acabei abrindo mão de dois trainees para entrar na XP naquele momento, porque o desafio para mim parecia mais atrelado com aquilo que eu queria fazer. Então eu não queria ser uma pequena engrenagem numa empresa gigantesca, eu queria estar numa posição que de fato pudesse mexer no negócio, de fato pudesse mexer no ponteiro. E naquele momento, quando eu entrei na XP Educação, éramos 8 pessoas.

Então eu tive muita possibilidade de trabalhar junto com gente muito sênior, de estar muito dentro da estratégia da empresa, de participar de alguns comitês de educação com a diretoria. Esse caminho foi me levando para esse lugar e foi um risco que eu assumi. Eu tenho total consciência disso. Naturalmente, os trainees são extremamente competitivos. Você sai depois daquela 4, 6, 1 como especialista coordenador e eu fui para XP como analista júnior.

Então eu sei que foi um risco, mas foi um risco que acabou dando muito certo para mim. E aí, voltando muito para o centro da tua questão, eu particularmente acho que além de ter espaço para todos os tipos de gestor, Hoje, quando você tem um time que tá muito preparado, um time que é técnico o suficiente, o gestor pode jogar muito mais na estratégia. E quando eu falo de jogar na estratégia, eu não tô falando daquela ideia de, aí, eu vou ficar maquinando coisas na minha cabeça, mas não vou executar nada.

Muitas vezes a estratégia é conseguir juntar as pessoas certas no mesmo lugar. Então, o grande ponto que eu enxergo como algo positivo do ponto de vista de gestão é a capacidade de juntar as pessoas certas. Se você não tem essa capacidade, você pode ser o melhor gestor do planeta, das duas uma: ou você vai estar sobrecarregado fazendo o trabalho que o time deveria estar fazendo, ou você não vai conseguir entregar nada. Então eu acho que passa muito pela capacidade de ter um bom gestor a capacidade de montar excelentes times.

Se você não tem a capacidade de montar excelentes times, não tem como ser um bom gestor na prática. Então, o que eu tento fazer muito com o meu time é primeiro dar autonomia para as pessoas e deixar muito claro até onde vai essa autonomia, a partir de que momento eu preciso ser escalado. E isso acaba gerando um comportamento natural de escalamento para temas que inclusive eu já dei autonomia para fazer. Quando as pessoas não se sentem seguras para fazer aquilo, elas entendem que elas têm comigo a liberdade de trazer o problema e a gente vai discutir, vai construir junto.

Então, no fim do dia, Eu acho que sim, é uma visão muito ultrapassada que todo gestor precisa ser super especialista. Eu acho que o gestor sim precisa entender daquilo que ele tá fazendo, não necessariamente tecnicamente, mas muitas vezes do ponto de vista de negócio. E eu estar na posição que eu estou hoje, não sendo uma pessoa técnica de finanças, foi justamente uma aposta da empresa em uma pessoa de negócios nessa posição, porque o meu papel aqui Não é garantir que, ai, a contabilidade tá perfeita, ai, a parte fiscal tá incrível.

Não.

O meu papel aqui é garantir que a contabilidade reflete exatamente o negócio que a gente tem, que eles têm entrada no negócio para fazer todas as discussões que são necessárias, para ter um entendimento, para garantir que aquilo funciona. É garantir que a minha parte fiscal tá otimizada do ponto de vista de negócio. E para isso não basta eu ter o conhecimento do negócio, eu tenho que ter formado um time. Que consegue corresponder do ponto de vista técnico.

E por ser uma pessoa muito curiosa, mesmo que eu não seja técnico, eu tô sempre tentando me atualizar, me aprofundar em vários temas, até para poder propor algumas coisas mais fora da casinha, mais fora da caixa ali. Puts, por que que a gente não faz isso aqui? A gente nunca pensou nisso, porque XYZ. Beleza, mas esse caminho, e aquele caminho? E como que a gente impacta isso? Então acho que é muito por aí que passa a capacidade de liderança.

Fora o fato de que você tem que ser uma pessoa capaz de gerir outras pessoas, senão isso também não vai funcionar. E uma das coisas que eu levo muito comigo nas minhas interações é uma coisa que eu aprendi com meu primeiro chefe, na verdade meu segundo chefe, que é o meu chefe até hoje. Todas as vezes que a gente faz um one-on-one, que eu faço um liderado, a primeira coisa que eu pergunto para ele é o que ele enxerga que eu posso melhorar.

Depois eu quero que ele me diga o que ele acha que a gente como time pode melhorar, e aí sim ele fala sobre ele. E depois a gente começa o one-on-one de fato para discutir juntos ali o que que a gente pode construir. Então acho que é mais ou menos por aí.

E incrível essa dica, gostei muito. Acho que é um pouco daquela linha de pensamento do que os líderes geralmente deixam o time se servir primeiro, enquanto O quanto que eu consigo ser um líder que serve à necessidade da minha empresa, do meu time, e não foco tanto em mim? Acho que isso bate muito no que a gente falou de ego também, né? É um exercício constante de você se tirar do centro da discussão. Queria saber, durante esse processo que você construiu essa tua visão de liderança, você se embasou em leituras?

Você fez cursos? Esse seu crescente foi muito empírico? Como é que aconteceu isso?

Eu acho que de forma geral eu sou uma pessoa que faz as coisas de forma muito empírica, tá? Claro, eu consumi alguns conteúdos ao longo do tempo, mas o que eu tentei fazer foi me espelhar em pessoas que eu admiro como líderes. E eu tive muita sorte de ter dois gestores muito bons ao longo da minha carreira. Minha primeira gestora e meu segundo gestor, que é meu gestor até hoje, a gente acabou crescendo junto dentro da empresa.

Quando eu entrei para ser controller no Chile, ele era o country manager do Chile. Quando eu virei F Pneu e Latam, ele virou o CEO Latam. Quando eu virei CFO Latam, ele era o CEO Latam. E aí a gente acabou crescendo muito junto ali e eu trago muito as coisas que eu vi ele fazendo comigo, com os meus pares, até quando a gente tava em posições muito mais juniores, como ele trabalha hoje. E eu acabo tentando me espelhar também em outras pessoas que não necessariamente têm uma relação de líder-liderado comigo.

Inclusive, acho que o papel da liderança muitas vezes é se espelhar no seu time. E hoje, sendo um gestor de gestores, que é muito diferente de ser um gestor de analistas, você também acaba aprendendo muito com outros gestores que respondem para você também. Agora que eu tenho time no Brasil, eu passei a vir muito mais para o escritório. Antes eu passava muito mais tempo viajando América Latina do que estando no escritório, e isso também me permite acompanhar e me aproximar e aproveitar diversas interações de pessoas que não necessariamente são inclusive da minha área.

Então, meu trabalho hoje, apesar de eu ser um financeiro, eu trabalho muito em conjunto com a diretora de People, por exemplo. Então, a gente faz essa dobradinha que é muito legal. E se a gente parar para pensar hoje na estrutura da minha empresa, da empresa que eu trabalho hoje, nós somos os únicos dois gestores de back office, Petos com o CEO. Todos os outros são comerciais ou de operações. Então acaba que a gente trabalha muito em conjunto para fazer as coisas acontecerem, e particularmente eu acho isso muito positivo.

Entendi, muito legal isso. E acho que a tua, foi o que você falou, acaba sendo em dobro para dentro, né? Tipo, além de você ter o seu time, ainda é olhando para a parte interna da construção da própria empresa, né? E assim, você tava lá no início, quando você entrou lá na XP, que você olhava para cadeira de CFO Ela é tudo aquilo que você imaginava no início ou é uma coisa completamente diferente do que você tá vivendo atualmente?

Eu acho que assim, no começo da carreira eu tinha um pouco de aversão a essa cadeira, sabe? Porque eu enxergava a posição de CFO como aquele cara super técnico em high finance que passa os dias negociando com banco, com fornecedor, discutindo vírgulas de auditoria. E eu tento fazer com que a minha gestão não seja isso. O meu time é muito mais técnico que eu, de fato, mas o meu papel principal aqui é garantir que a gente se aproxime cada vez mais do negócio, porque o financeiro, o hard finance ali, tem que acontecer, tem que acontecer, não tem jeito.

A empresa tem que fazer, tem que cobrar, tem que pagar, tem que negociar, tem que ir pra tesouraria, tem que falar com banco, tem que garantir contabilidade, tem que garantir tributário. Isso tem que acontecer, beleza, isso é o padrão. Só que tem formas que isso pode acontecer bem ou mal. E do meu ponto de vista, a forma disso acontecer bem é em conjunto com o negócio. Quando o negócio entende que finanças não é o bicho-papão que fica ali cobrando e cortando custo, e sim parceiro de negócio que de fato consegue ajudar na tomada de decisão, no desenho da estratégia, direcionar plano de ação, acompanhar, trabalhar junto, as coisas fluem muito melhor.

Então você deixa de ser bloqueante na visão do negócio para ser um cara que é um acelerador. Então imagina quando a gente tá trabalhando em especificação, propostas comerciais, eu posso ser o bloqueante, que as pessoas me enxerguem como ponto num fluxo de aprovação, ou as pessoas me enxerguem como alguém que pode sentar com eles e trabalhar na estratégia financeira daquele pricing. Então é isso que eu tento fazer, é isso que eu tento fazer com que meu time faça.

E eu acho que tem sido uma coisa muito positiva dentro da empresa ter essa visão mais voltada para o negócio dentro do financeiro, sem deixar de lado todas as obrigações, claro, mas conseguir mostrar que, cara, a gente tá aqui para ajudar, a gente tá aqui para trabalhar junto, a gente tá aqui para construir junto. E se você me deixar chegar mais perto E bem ou mal eu vou entrar, não tem o que fazer. Eu sou financeiro, eu sei todos os números, então eu vou entrar.

Então assim, a gente pode fazer isso de duas formas: eu entro e ponto, e a gente não vai trabalhar junto e vai ser um problema para os dois. Ou você abre as portas, abre o jogo, open kimono, tenho esses problemas, tenho essas coisas positivas, vamos trabalhar junto, me ajuda que eu te ajudo. Então eu gosto muito mais da segunda forma de fazer.

Sim, é muito menos violento também, né? Tipo, trabalhar de forma colaborativa e trabalhar com violência, porque vai virar tipo o Game of Thrones assim no fim do dia, né? Todo mundo brigando.

É que assim, bem ou mal, muitas vezes você não tem escolha. E isso passa pelas decisões difíceis que você tem que tomar como líder, que elas vão aparecendo cada vez mais quanto mais você tá subindo na cadeia do mundo corporativo. Porque existem algumas coisas que você começa a entender que você é obrigado a, entre aspas, acabar com elas. E muitas vezes essas coisas estão relacionadas com a cultura que algumas pessoas têm, que não estão de acordo com a cultura da empresa.

Então, se a cultura da empresa é de transparência e eu tenho um ator que não quer abrir os dados, não quer abrir o kimono e mostrar quais são os problemas, ele não vai funcionar dentro da empresa. E ao mesmo tempo, eu como profissional tenho uma obrigação com os acionistas de garantir que a empresa é transparente. De garantir que o resultado é sustentável. E resultado na DRE é muito lindo, muito bonito, gerencial, Excel aceita tudo.

Mas e no fim do dia, se eu não tiver fazendo as coisas corretamente do ponto de vista processual, de contas por cobrar, de contas por pagar, tesouraria, de investimento, não tem caixa. Se não tem caixa, meu resultado é basicamente uma ilusão na vida. Muitas vezes você se para com a necessidade de tomar mais decisões, entre aspas, truculentas. Por que entre aspas? Porque eu acho que, pendente do que precisa ser feito, ele tem que ser feito com respeito.

Então, decisões mais— acho que a palavra mais é mais intensas do que truculentas, tá? Decisões um pouco mais que não são do senso comum ali de todo mundo estar de acordo, mas é parte da responsabilidade de ter crescido corporativo.

O que que você acha que foram ou foi as principais coisas que te levaram da cadeira de analista até a cadeira que você tá atualmente? Aí eu tô falando de competências, pode ser soft e hard skills e tudo mais.

Eu acho que Do ponto de vista de hard skill, tá, eu sempre fui uma pessoa muito analítica, muito analítica. Eu sempre fui uma pessoa muito detalhista, no sentido de que, cara, não vai passar nada, não vai passar, ponto. E aí isso te obriga a ter ferramentas para fazer isso, porque se você vai fazer as coisas na unha, você não vai chegar nos tempos, tá. E aí, enfim, isso acabou me dando muita visibilidade no negócio, muita atuação no negócio, muita visibilidade dentro da empresa.

Do ponto de vista soft, eu acho que eu tenho uma capacidade muito positiva de criar relacionamento com as pessoas e garantir que as pessoas confiem em mim, que elas se sintam confortáveis com aquilo, fazer as coisas andarem, construírem juntas. E isso passa muito pela habilidade de liderar. Por exemplo, do meu ponto de vista, a forma que eu trabalho com meu time é que eu não vejo serventia apertar as pessoas, porque qual que é a minha visão?

Se uma pessoa é um mau profissional, ele não vai passar a ser bom porque você tá apertando ele. Então você só tá gastando saliva, você só tá gastando relacionamento com outras pessoas que vão ver aquilo. É melhor não ter aquela pessoa. Se você chega no ponto onde você entende que você tem que apertar de verdade, apertar daquela forma mais intensa, eu acho que não tem por que ter aquele profissional no teu time. Então eu sempre prezo muito por trabalhar de uma maneira muito tranquila com meu time.

Mas ao mesmo tempo existe uma dicotomia aqui que é: você precisa garantir que as pessoas te respeitem, não que elas tenham medo de você. E isso é uma linha bem tênue. Então é algo com que eu tento tomar muito cuidado. Então acho que isso são algumas das coisas. E tem uma outra coisa que eu acredito que geral as pessoas não admitem, mas é eu ter me aproximado das pessoas certas. Não por ter feito isso de maneira intencional, mas por ter acontecido ao longo do tempo.

E tá perto das pessoas certas garante que você tenha visibilidade dentro da empresa. No fim do dia é isso. Se você faz o melhor trabalho do mundo, mas ninguém te vê, você não tá fazendo trabalho nenhum. E eu tenho certeza mais que absoluta que tem muitos profissionais incríveis dentro de grandes empresas que estão inclusive sendo demitidos porque eles não conseguem mostrar o trabalho que eles fazem. Mostrar o teu trabalho de forma positiva te permite sentar nas mesas onde as pessoas estão discutindo as coisas reais da empresa, discutindo as decisões, discutindo a estratégia da empresa para os próximos anos, discutindo coisas muito relevantes que, na verdade, se ninguém tiver enxergando o seu trabalho, se ninguém tiver enxergando não só o que você entrega, mas também a forma com a qual você se comporta nesses ambientes, você não vai ter visibilidade, não tem outro jeito.

Então você tá perto das pessoas certas, e eu não tô falando isso do ponto de vista político, de você se forçar a estar, de bajulação, não, tá? Isso muito provavelmente, grande parte da minha jornada, ela foi como ela foi não só pelo meu trabalho, mas também pelas pessoas que me rodeiam. Porque eu acabei entrando em círculos onde eu tenho pessoas muito boas trabalhando comigo, tanto como liderados, tanto como pares, como meu gestor, como os acionistas da empresa.

Diferente do que a nossa geração pensa muitas vezes, e principalmente da geração mais nova, eu nunca fui uma pessoa que quis ficar pingando de empresa em empresa. O jeito de ser promovido é trocar de empresa, o jeito de ganhar mais salário é trocar de empresa.

Eu nunca gostei dessa ideia.

Desde muito novo eu queria construir carreira num lugar só, e eu encontrei na Stefanini essa empresa onde eu quero construir a minha carreira, que eu não tenho nenhum interesse de sair. E isso também acaba gerando com os acionistas, os diretores, etc., uma relação muito maior de lealdade, maior de confiança. E óbvio, não são todas as empresas que vão enxergar isso assim, tá? Não é uma coisa que eu quero romantizar aqui, porque no mundo real Não é bem assim geral, tá?

Mas aqui na Estefaninha é. Então foi o lugar que eu super me identifiquei a estar por isso também.

Nossa, você tocou num ponto super interessante de que quando a gente dá esse feedback para alguém do time de você precisa construir a sua promoção dentro da empresa, você precisa se projetar dentro da empresa para que as pessoas vejam o seu trabalho. Porque a gente não trabalha sozinho, a gente vive em rede e em rede a gente precisa crescer. E esse ponto que você trouxe é engraçado porque geralmente quando você fala isso para alguém, a pessoa logo entende que ela precisa, sei lá, colocar no jornalzinho da empresa que ela fez uma entrega.

E isso não é construído para um público gigantesco de 300 pessoas que estão ali na empresa. Na realidade, isso é construído tijolinho por tijolinho com as pessoas que você troca no dia a dia, com uma boa gestão de stakeholder, com um time que talvez não esteja no seu dia a dia, mas você envolve e passa a ver o teu trabalho, o impacto que você tá gerando. Então acho que é uma dica ótima isso de, cara, quando você pensar em autopromoção, não pensa no universo de 300 pessoas, pensa na sua aldeia.

Quem são as pessoas que estão ao seu redor e que conseguem te elevar para que isso aconteça de uma maneira natural, né? Que seu trabalho seja visto também. Então às vezes não precisa de um grande esforço um grande trabalho, é, mas coisas pequenas do dia a dia também auxiliam nisso, né?

Perfeito. E até você me lembrou de uma coisa curiosa que eu sempre discuti muito com o Gabi, nosso amigo em comum, é justamente essa, essa visão do que para mim muitas vezes me incomodava como politicagem. E ele sempre abriu os meus olhos para falar que o fazer político é diferente da politicagem, e ele não só existe como ele é necessário. E muitas vezes o fazer político ali é você conseguir se posicionar nas horas certas e nos ambientes certos com a informação certa.

Não é relacionado com bajular ninguém, ele é muitas vezes você conseguir garantir que você está sendo visto como um profissional de alto nível de performance, de entrega, mas também alto nível de senioridade comportamental. E no fim do dia, vocês, a gente se depara com pessoas ao longo do mundo corporativo, ao longo das nossas carreiras, com uma galera que você vê assim, cara, tecnicamente o cara é incrível, mas o nível de senioridade comportamental é baixíssimo.

E isso faz com que várias pessoas muito boas não sejam promovidas ou enxerguem que elas estão sendo subvalorizadas pelas empresas. E o que é importante que todo mundo entenda é que crescer numa empresa não é só entregar, é um conjunto de coisas. É como você se comporta com seus pares, com seus líderes, com seus liderados. É como você se comporta em diferentes ambientes, como você se posiciona em diferentes ambientes. E muito da tua capacidade de garantir que as pessoas enxerguem que você não só faz boas entregas como você é um multiplicador de cultura.

Porque a pior coisa que você pode ter é um líder que vai do lado contrário da cultura da empresa, porque isso é muito, muito danoso para empresa por dentro e muitas vezes até por fora, porque você acaba perdendo talentos E aí isso gera uma cadeia de prejuízos, não só prejuízos financeiros imediatos ali de ter que contratar outra pessoa, mas muitas vezes, cara, perda de contrato, perda de qualidade, perda de performance. Então acho que o importante para quem quer crescer no mundo corporativo é fazer uma análise interna mesmo e ser muito, muito franco consigo mesmo, entender, beleza, meu nível de performance Como que ele tá?

Meu nível de relacionamento, como que ele tá? Minha capacidade de transmitir cultura, como que ele tá? E a minha senioridade comportamental, como é que anda? Porque é um conjunto de todas essas coisas. Algumas empresas vão pontuar mais uma delas, menos a outra. Isso vai mudar muito do ambiente, do segmento que você tá, mas são coisas em comum, um nível que todas as empresas vão estar olhando quando elas pensam em promover alguém.

E particularmente Pessoas que estão na mesma posição há muito tempo me levantam merda, porque eu posso ter uma pessoa que decidiu ser especialista e ficar naquele lugar e beleza, ou eu posso ter uma pessoa que por um motivo ou outro não conseguiu ou não quis crescer dentro da empresa. Então isso me leva para um lugar onde eu vou lá, pô, tô conhecendo um time novo que eu recebi, eu vou entender as pessoas. Esse ponto de estar muitos anos na empresa no mesmo lugar sem nenhum tipo de movimentação nem horizontal me levanta um alerta, não um alerta do sentido negativo, mas de beleza, eu preciso entender melhor qual é a história aqui, eu preciso entender melhor como atuar com essa pessoa.

E eu sempre converso muito com meus times que o meu trabalho aqui é abrir portas, abrir portas e desbloquear o caminho. Muitas vezes o meu trabalho ele é apagar incêndio o dia inteiro para que meu time não tenha que apagar, ou porque os incêndios estão mais focalizados em lugar que, pô, mais complexo ali e tal. Mas eu enxergo muito a posição do líder como uma pessoa responsável por abrir portas. Então quando eu converso com os meus liderados, eu inclusive deixo muito claro: eu preciso entender o que você quer da tua vida, porque se você quer fazer uma movimentação horizontal, uma movimentação diagonal, sair da área, ir para outro lugar, eu preciso saber para poder te ajudar a se preparar para isso.

Senão eu não vou ser a pessoa que vai estar te ajudando a se preparar. Inclusive, se o teu objetivo é ir para outro segmento, sair da empresa, me avisa, a gente vai trabalhar junto para construir, não tem problema. Eu não tenho, eu não tenho esse ego de, cara, ah, tá aqui, não pode sair nunca mais. Não, eu tenho a humildade de entender que são distintos fatores que fazem com que uma pessoa fique numa empresa. Uma delas é salário, uma delas é o teu líder, naturalmente, na minha visão.

E a outra delas é o trabalho que você executa. E pode ter uma pessoa que tá se sentindo super bem remunerada, que adora o gestor dela, mas ela não quer fazer aquele trabalho. E dentro da empresa não tem oportunidade de ir para outro, beleza, ela vai seguir, faz parte. Então é entender muito o que que te baliza mais desses 3 pilares para conseguir tomar as melhores decisões. E isso acaba ligando num outro ponto que para mim é muito importante, Que é: as pessoas, no geral, elas tentam encontrar tudo que elas precisam no mesmo lugar, e o trabalho não é isso.

Nossa, sim. Então, o que que você quer encontrar no trabalho? Você quer encontrar dinheiro? Vai buscar. Você quer encontrar crescimento? Vai buscar. Você quer encontrar tranquilidade? Vai buscar. Mas entenda que isso são trabalhos diferentes e que você não vai ter tudo no mesmo lugar. Eu preciso ter um lazer cultural e ao mesmo tempo ganhar dinheiro. Beleza, lazer cultural, vai fazer o teu lazer, vai para outro lugar. Não espere que o teu trabalho te entregue isso, porque lá atrás você tomou decisão que você queria estar ali por grana, ou você tá ali por alinhamento cultural.

O importante é entender, beleza, o que que eu quero com o trabalho, o que que é o meu objetivo aqui, e buscar uma coisa que faz sentido para você dentro daquilo. E do outro lado, entender, ok, e o que mais que eu quero fazer na minha vida? Onde que eu vou buscar isso? Quais são os outros lugares que eu vou buscar? Quais são as outras interações que eu vou ter? Então, acho que isso ajuda muito a gente a entender que, cara, o trabalho é parte da sua vida, mas você não vai encontrar tudo que você precisa lá dentro.

Então, é muito importante que você entenda o que de fato é o teu driver no trabalho e que você seja capaz de completar, de preencher outros aspectos da tua vida. Com distintas outras áreas ou distintas outras interações.

Sim, inclusive o episódio com o Gabi, que já vai ter saído quando a gente tiver fazendo o lançamento desse episódio, ele fala exatamente sobre isso. A gente estruturou um papo sobre carreira em portfólio, que é como que eu consigo ganhar autonomia. E também tem outro episódio aqui que fala sobre maturidade e senioridade, tem outro que fala sobre estratégia. Em que a gente explora muito isso sobre ter uma estratégia de carreira, entender o que que você tá buscando, é exatamente o que te dá autonomia e as rédeas da tua própria vida, né?

Eu acho que o principal, a principal falha que acontece hoje é que as pessoas chegam no trabalho tendo altas expectativas, elas responsabilizam aquele espaço por não ter dado tudo para elas, quando na realidade O trabalho tá lá, ele é estático. Você que chegou com uma expectativa mal alinhada sobre aquilo, né? A gente infelizmente tá chegando no final e eu queria fazer uma última pergunta avassaladora para você, que é a seguinte: o que que o Igor de hoje quer falar para o Igor analista?

Sei lá, evitar erros, frustrações, coisas que ele deveria ter escutado. Quero que você faça um desabafo com o seu passado, com a sua visão de futuro. Dando uma dica aí para ele, cara.

Eu acho que honestamente é: sofra menos, sofra menos, porque as coisas elas vão funcionar de um jeito ou de outro, não tem outra opção. A gente tá aqui para fazê-las funcionarem. E eu sempre fui uma pessoa que meio que se consumia por dentro quando as coisas não estavam andando na velocidade que eu gostaria, não estavam andando da forma que eu gostaria. E hoje a minha visão é muito mais clara de beleza. Primeiro, nem todas as pessoas vão performar da mesma forma, nem todas as pessoas vão ter as mesmas velocidades de entrega, e cabe ao gestor garantir que as pessoas certas estão nos lugares certos.

Diversas posições vão precisar de mais velocidade, outras nem tanto. Diversas posições vão precisar de mais intensidade, outras nem tanto. Algumas posições vão precisar justamente do contrário, da calmaria. Imagina que você é uma pessoa que tá ali num relacionamento de cobrança com um cliente. Se você é um cara truculento no trato, você não vai conseguir nada. Se você é um cara que consegue se relacionar bem, que tem a calma de entender, de mostrar, você vai conseguir muito mais.

Do outro lado, você pode estar numa posição de relacionamento com sindicato, uma posição de compras, que você precisa ter uma posição muito mais intensa para garantir o entendimento de todo mundo de onde tá cada pessoa em cada lugar. Então eu acho que isso é muito do papel do gestor. E no fim do dia, isso sempre foi um problema para mim, assim, sofrer por as coisas não estarem andando, sofrer pela velocidade, ou aquela pessoa ali não entrega, por que que ela tá aqui, cara?

No fim do dia não adianta, as coisas vão se ajustando naturalmente se você tá na empresa certa. Pode demorar um pouco mais, um pouco menos, mas hoje, estando na posição que eu tô, Eu enxergo principalmente que muitas vezes a decisão de não demitir alguém, e principalmente aquele alguém que todo mundo fica perguntando por que está na empresa, muitas vezes tem um porquê. Então confiar na liderança é bem importante nesse sentido também.

Caraca, que tapão, viu? Vamos terminar o episódio com este tapão na sua cara. Busque terapia para você não sofrer tanto com ansiedade. Acho que fica o recado final também. Igor, muito profundamente obrigada por você ter vindo. Adorei conversar contigo, o papo foi muito bom. Acho que deu até espaço para outros papos, tem outras pautas que eu fiquei pensando aqui enquanto a gente tava conversando. Então venha mais vezes. Muito, muito obrigada mesmo.

E é isso, gente, a gente se vê no próximo episódio. Espero que vocês tenham gostado. Finalizamos. Muito obrigada, Igor. Tchau, tchau, gente.