ep18 - A ginga da estratégia

Oi pessoal, bem-vindos a mais um episódio do Design da Liderança. Hoje eu tô aqui com um convidado que é muita inspiração para mim, Renato Mendes, com quem eu tive a grande oportunidade de fazer um curso recentemente sobre estratégia e gostei tanto da maneira dele de pensar a estratégia que resolvi chamar ele aqui para fazer parte do nosso Hall da Fama do Design da Liderança. E ele super topou e está aqui hoje para conversar com vocês. Renato, fica super à vontade para se apresentar, seja muito bem-vindo.

Salve, Carol! Obrigado pela apresentação, fico super lisonjeado. Para quem não me conhece, eu me chamo Renato Mendes, trabalho com estratégia de produto digital e estratégia como um todo há 15 anos mais ou menos. Venho da capoeira, do hip-hop, do subúrbio do Rio de Janeiro, e é isso, a minha estratégia tem sotaque. Rua e ginga. Acho que é um pouco disso aí que eu posso falar.

Acho que uma das coisas que mais me encantou quando eu tive a primeira aula com o Renato é um pouco disso que ele trouxe na própria apresentação dele, sobre uma visão de olhar a estratégia numa perspectiva diferente. E acho que isso é muito interessante porque estratégia E toda a nossa educação básica, ela é sempre instruída como algo que é muito cartesiano, muito quadrado, às vezes até meio que um superpoder de pessoas muito específicas, né?

Porque essa pessoa que a gente tá falando aqui tem cara, pele branca, tem história, é geralmente um vencedor. E a gente desmascara muito isso quando a gente olha para essa visão que o Renato traz. E aí queria que você começasse falando um pouquinho sobre essa sua subversão a essa ideia da estratégia aposta que a gente recebe hoje em dia na massa.

Boa, boa, legal. Eu acho que tudo começou quando eu comecei a ter um pouco mais de uma rotina mais política, digamos assim, né, mais politizada. E eu percebia que quando a gente falava de perspectivas coletivas, a gente quase nunca usava estratégia como algo a ser discutido, né? A gente discutia ação, mobilização, elevação de consciência e várias outras dessas coisas, mas estratégia em si era meio raro assim, o que é estranho porque assim talvez um dos maiores estrategistas que já tenham passado por aqui foi o Lenin e ele fala sobre estratégia, né?

E aí eu comecei a perceber o quanto a estratégia e a palavra estratégia tava cooptada pelo, pelo, por essa figura que você falou, né? Quando a gente pensa em estratégia, a gente pensa em Roger Martin, Richard Rumelt, Sun Tzu, Maquiavel, né? Aí, ou sei lá, Porter, essa galera que ou tá sentada nas mesas mais altas, nas cadeiras mais altas das empresas, e a gente tem pouco acesso. E aí a estratégia fica essa coisa com uma cara meio elitista, né?

Tipo, pô, a minha empresa contratou a McKinsey, a Accenture para fazer estratégia. Pagou milhões para fazer estratégia, fica uma coisa muito distante. Ou ela é uma parada muito acadêmica, de certa forma, né? Tipo, você tem que ir para Oxford, para Cambridge aprender estratégia, ou para FGV para fazer copywriting. E aí, quando eu olhava para aquilo e eu olhava para o que que era fazer estratégia, não batia. Eu falava, pô, não é, não é isso.

E aí eu comecei a tentar formular a minha própria, meu próprio conceito de estratégia, né? Já que eu tava indo cada vez mais. Então assim, minha carreira vem de, eu trabalho no digital desde 2008, mas com produto digital mesmo desde 2011. Então a minha carreira vem como produto e aí em algum momento da carreira de produto a gente vai se, a gente deveria começar pela estratégia, né? Mas a gente vai se aproximando da estratégia conforme a carreira de produto vai evoluindo.

E aí eu comecei a ir para esse lugar e perceber que, pô, assim, essa estratégia que a gente tem essa visão de ser meio muito número, né, muito uma parada muito, muito bem delimitada, e a estratégia tem muita cara de plano, essa estratégia que tem cara de plano cada vez mais me incomodava assim. E aí eu comecei, quando você vai dissecando o conceito, você vai percebendo que a estratégia é muito menos uma parada que você acerta, né, tipo como se tivesse um gabarito ideal da estratégia.

Ela é muito mais um processo criativo mesmo. Eu costumo falar nas aulas, eu não me lembro se a que você fez tinha esse slide, mas ele era mais recente, que eu falo que a estratégia ela é futurista, né, por definição ela é futurista, porque se fosse para trás ia ser história. Então por definição ela é um processo criativo. A gente tá criando algo no futuro. Então, enquanto processo criativo, não faz sentido a gente imaginar a estratégia como uma parada tão encaixotada como ela é e tão encastelada como ela é.

O processo criativo, ele é a parada mais democrática possível. Todo mundo pode criar alguma coisa. E aí eu comecei a perceber essa, esse descasamento, esse distanciamento da gente enquanto pessoa, enquanto classe trabalhadora, esse distanciamento da estratégia enquanto uma disciplina criativa. E daí meio que vem essa minha visão de que, cara, não só a estratégia é um processo criativo e, portanto, é uma disciplina criativa, e por conta disso a gente ganha muito mais liberdade, muito mais identidade, muito mais capacidade de abusar, como a estratégia deveria também ser uma disciplina popular e deixar de estar nas grandes empresas e nas grandes faculdades pra estar na boca a boca das pessoas no cotidiano.

No dia a dia. A gente faz estratégia sempre, né? E é por isso que eu falo que assim, para mim, a capoeira e o hip-hop, eles são escolas tão importantes quanto Cambridge para falar de estratégia, porque elas trazem perspectivas do que que é uma feitura de estratégia diferente, né? A capoeira, ela precisa do individual e do coletivo ao mesmo tempo, né? Quando você tá na roda, tenta dar uma rasteira, só que você que toma rasteira todo mundo ri, mas todo mundo continua batendo palma, todo mundo continua cantando, fazendo coro para você continuar jogando.

Que o teu oponente te levanta, ele aprendeu te dando aquela rasteira, você aprendeu tomando a rasteira, e todo mundo sai mais malandro, né? A capoeira, ela é uma tecnologia de criação de estratégia baseada na malandragem e baseada no coletivo e no individual ao mesmo tempo. Que é uma lógica de pensamento estratégico completamente diferente, se a gente for pegar o Porter para falar de estratégia. E o hip-hop igual, né? Quando você pensa que o hip-hop tem os pilares ali, né?

O grafite, o rap, o b-boy e o DJ. Cada um desses elementos do hip-hop, eles têm sua função num ecossistema de transmissão de conhecimento. Então, o grafite dentro do trem ele atravessa municípios, ele atravessa bairros, então ele passa informação de um lugar para o outro. Isso é estratégia para caralho, você conhece? Que é uma estratégia viva, é uma estratégia que anda, é uma estratégia que se arvora e se enraíza nos territórios, né, nas coisas físicas ali.

Então eu tento trazer esse pensamento estratégico mais brasileiro através da capoeira mais vivo e da rua através do hip-hop e mais criativo mesmo, porque eu realmente acredito que a estratégia é criativa e eu realmente acredito que a estratégia devia ser para todo mundo.

Várias reflexões em cima do que você falou, mas eu queria fazer uma pergunta. Eu não tenho dúvida que esse processo que você viveu, ele foi literalmente um processo. Então as coisas devem ter sido somativas e você foi mudando a sua visão. Mas eu queria que você me trouxesse assim, olhando para antes de você ter esse estalo e essas conexões que você trouxe para essa visão nova da estratégia e depois, o que tecnicamente, taticamente mudou no seu dia a dia quando você olhava para isso dentro dos seus times, pessoas, tomadas de decisão?

Eu acho que a primeira coisa é uma mudança de modelo mental de que antes eu pensava que a estratégia era uma coisa que se acertava, né? Então assim, você pensa num conjunto de decisões que geralmente vem mapeados em frameworks, em canvas que a gente conhece ali, né? E aí a estratégia é um processo de preencher esses canvas. Então eu preciso preencher o Business Model Canvas, o Product Strategy Canvas, o Business Design Canvas, o Empathy Map, eu, quando eu preencher todos esses canvas, eu vou ter a minha estratégia.

E que depois disso eu consigo de alguma forma dizer o que que a empresa vai fazer, se o que a empresa tá fazendo tá certo ou errado, baseado nesse gabarito que eu montei preenchendo esses canvas, né? E eu ainda não dava esse nome, mas a questão é que quando a gente pensa estratégia desse jeito, a gente parte do— não é que a gente parte do pressuposto, mas o O motivo pelo qual a gente tá pensando na estratégia é a busca pela estabilidade, porque a estabilidade traz previsibilidade para o mercado.

Quanto mais previsibilidade, melhor. Você consegue colocar o dinheiro no lugar certo, esse dinheiro aplicado vai render mais, e você consegue, enfim, para lógica capitalista, a previsibilidade. E é meio contraditório, né, porque em tese o livre mercado é totalmente imprevisível. Como que você quer previsibilidade? Mas enfim, contradições à parte. A estratégia, ela morava nesse caminho de buscar a estabilidade, né, de tentar fazer a empresa ficar estável, ter um fluxo de caixa estável, ter uma marca estabilizada, ter uma crescente de base de usuários estabilizada, né.

Então eu ganho mais usuários do que eu perco, se possível eu não perco, e por aí vai. E quando eu comecei, e aí um momento ali, sei lá, Acho que em 2016, talvez, que foi quando eu saí da Globo e fui pra Hild. Eu comecei a perceber que isso dava certo até, isso fazia sentido até uma página, mas que no dia seguinte, na segunda-feira, depois que todo mundo preenchia todos os campos, a estratégia dava assim, parava pouco de pé, né?

Aquela coisa, né? A realidade come a estratégia no café da manhã. E é verdade. Só que isso não é um problema, mas a gente acha que é um problema, né? A gente acha assim, pô, como assim não? Não pode, pô. Uma boa estratégia vai continuar. E na verdade não, a gente quer que a realidade põe uma estratégia no café da manhã, porque quanto antes a gente for engolido, antes a gente percebe o que que a gente tem que fazer para corrigir a rota, né?

Isso é estratégia, correção da rota. E aí eu comecei a pensar nessa parada da correção da rota. A tendência que a gente via e vê é que o mundo vai ficando cada vez mais volátil, né? Então antes tinha o mundo VUCA, aí agora o mundo VUCA virou o mundo BUNI, que na verdade são 4 palavras diferentes para falar a mesma coisa. De que não tem como se planejar ao longo prazo e de que o mundo tá volátil e não tem como, não tem como prever nada.

Buscar a estabilidade não tava me satisfazendo mais do ponto de vista de arcabouço estratégico mesmo. E aí na Rio eu tive a oportunidade de começar a trocar ideia com pessoas de vários lugares do mundo e conheci pessoas muito fodas, inclusive o Diego, que é um grande amigo meu e que dava aula na Aprender antes de mim, na mesma cadeira de estratégia lá. E aí ele que me indicou inclusive para dar essa aula. E aí a gente começou a entrar, a gente por um momento ali começou a meio que dar essa brisada filosófica no que que é estratégia, o papel da estratégia, para que que ela serve, por que que a gente faz, por que que a gente sente a necessidade de se fazer estratégia, porque que muitas vezes um projeto que não tem alguém pensando em estratégia fica essa lacuna, né?

Mas a gente não sabe dizer exatamente o que que é, tipo, o que que é ser estratégico, o que que é o pensamento estratégico. A gente começou a se debruçar sobre isso e foi nesse momento que eu comecei a perceber que essa lógica da busca pela estabilidade faz a dinâmica cotidiana da estratégia ficar falsa, ficar meio que teatral. Que se você busca estabilidade num mundo que fica cada vez mais volátil, você já começa a estratégia mentindo para si mesmo.

E tudo que você coloca ali, principalmente, né, quanto maior a empresa, mais a gente tem medo de errar. Você fica num lugar que, estrategicamente falando, ele é uma posição muito ruim, porque de um lado você busca estabilidade, que é uma coisa que não vai existir, e por outro lado você mente para si mesmo, enquanto time, né, enquanto empresa, de que dá para perseguir aquela estabilidade. Então você começa, o que você acha que é o certo não tá nem, não tá nem emoldurado direito para você dizer que errou e acertou.

Então mudou muito. Você perguntou, né, tipo assim, cara, do tático, do operacional ali, o que que mudou? Para mim começou a moldar mais isso assim. Por que que, por exemplo, por que que é importante criar um ambiente aonde as pessoas se sintam à vontade para, entre muitas aspas, errar? Porque do ponto de vista de estratégia, se você tá no mundo volátil Você tem que errar. Errar é o certo, na verdade, né, nesse ambiente. Então eu mudei o modo como eu cobrava as pessoas, que tava mais nessa chave de você não tá indo de acordo com a estratégia, você não tá fazendo uma parada que a gente combinou da estratégia, ou você não tá implementando a estratégia do jeito certo.

Eu tô medindo a sua performance pelo quanto de resultado a sua estratégia tá trazendo. Quando eu entendo isso, eu passo a avaliar outras coisas. Eu passo a avaliar a capacidade de adaptação do time, a capacidade de gestão de crise do time, a capacidade de leitura de troca de cenário, a capacidade de resiliência nessa troca de cenário, né? Nesse sentido, se a estratégia não vai buscar estabilidade, ela vai buscar o quê? Para mim, hoje, faz mais sentido buscar autonomia.

Se a gente entende que não tem como prever nada e que a estabilidade não vai acontecer nunca, se a gente assume isso, né, do ponto de vista de ser honesto estrategicamente falando, claramente eu preciso construir para alguma coisa. Na minha cabeça faz mais sentido construir para autonomia. Quanto mais autonomia a gente tem, menos refém dessa volatilidade do mercado. Isso eu vou estar, não tem como ficar 100%. Alheio, mas você vai ficando menos refém.

E aí, por exemplo, muda tudo, né? Assim, outro dia eu faço consultoria com uma startup, consultoria de estratégia, e eles estavam falando que eles estavam querendo começar a pedir investimento e queriam a minha ajuda para mudar, para moldar o pitch do investimento. E o que eu falei para eles foi justamente nesse lugar: se eu tivesse pensando numa estratégia de estabilidade, faria sentido pedir investimento, mas a gente tá pensando numa estratégia de autonomia.

Vocês querem dar tanta decisão assim para outra pessoa porque vocês querem fazer mais rápido? Se tem fluxo de caixa, se tem caixa, se tem fôlego, tem runway, a gente tem um modelo econômico que faz sentido, o time tá engajado, a gente não tá com números ruins, por que que você vai abrir mão de autonomia? Tipo assim, isso muda. Por isso que eu falo que pensar isso muda o dia a dia, inclusive nesse nível assim, né? Não só no nível de como eu organizo o time, as demandas e as avaliações de performance, mas como eu avalio a posição estratégica que a minha empresa vai ter no mercado e que tipo de decisão eu vou tomar sobre tomada de dívida, composição de investimento, abertura de capital, esse tipo de coisa. Fez sentido?

Total. Nossa, não, foi muito, muito bom. Eu ia comentar duas coisas. Acho que a primeira é que esse véu que a gente fica muito definido sobre a estabilidade faz com que a gente não veja de maneira crítica sobre os produtos que funcionam às vezes. Aí tô pegando, por exemplo, um produto de delivery. Se você for parar para pensar o que foi o delivery antes, durante e depois da pandemia, não é que é um produto estável, na realidade é um produto que foi adaptado pelo uso humano de maneiras diferentes, né?

Uma vez ele era a própria sustentação, na outra era diversão do final de semana, hoje é a facilitação de você chegar no supermercado, porque você não quer carregar peso. A gente veste isso de uma forma como estabilidade, mas na realidade você criou um produto resiliente o suficiente para poder viver as formas humanas de trocarem com um produto digital diferente, né? E esse ponto da autonomia é um ponto muito interessante também que você trouxe, porque eu acho que a estratégia dá um pouco de confiança para a gente conseguir olhar para as coisas de uma forma mais crítica, né?

Isso vai muito de encontro na próxima pergunta que eu vou fazer para você, É quando você começa a desenvolver essa visão crítica, você ganha confiança sobre o que você tá fazendo, os números e toda essa parte de negócio ela passa a ser acessório do seu repertório e não a grande coisa, né? Você começa a ficar mais criativo para conseguir pensar saídas que às vezes quando um time de comercial que tá muito focado ali só em vender, vender, vender, não consegue, desculpa, dentro desse espaço, né?

E gostei muito da forma de medir performance do time também. Acho que isso é uma super provocação para quem tá na cadeira de liderança e tá muito também sendo cobrado de resultado o tempo inteiro. Só que de que adianta você ter um designer que entrega muito, mas ele é completamente desconectado emocionalmente do time, não sabe gerar, gerir uma crise quando ela acontece, é pouco propositivo, fica esperando que você diga para ele o que ser feito?

Então é um pouco dessa tirada da autonomia, né? Mas aí trazendo a próxima pergunta, é um pouco do que você falou, né? Estamos dentro de um universo capitalista que pede para a gente resultado de investidores, de outras pessoas. E aí, como que essa visão estratégica criativa e culturalmente alinhada com o Brasil tem trazido resultado para você? E como que você tem conseguido colocar isso no papel para que pessoas que olham só dinheiro consigam ver como algo, como diferencial hoje, né?

Bom, primeiro que eu acho que o que essa visão criativa, mas ao mesmo tempo mais pé no chão, crítica traz é entender sem romantismo as contradições que a gente vive, né? Então assim, é perfeitamente você ter uma posição política de superação do sistema que a gente tá e precisar pagar os boletos e de certa forma contribuir para esse sistema se manter em pé. Mas a forma como você faz isso e o tipo de discussão que você levanta nas empresas pode ser diferente e deve ser diferente.

Acho que o principal ponto é, inevitavelmente, se você tá numa empresa que não é sua, vai precisar falar sobre dinheiro, não tem como, vai precisar falar de grana. E quanto antes a gente entende isso, melhor. Então assim, muita gente pergunta para mim, ah, pô, como é que eu sou mais estratégico? Meu chefe pediu para ser mais estratégico, mas ele não sabe me dizer exatamente o que que significa. Entenda sobre a grana da empresa, abre o DRE, tem que saber ler orçamento, tem que saber o que que significa, da onde vem as fontes de receita, como é que o dinheiro sai, como é que o dinheiro entra, como é que a composição de dívida Para quem a gente prometeu dar dinheiro de volta, a quanto, o custo da grana, o custo dos projetos, o retorno dos projetos.

Isso tudo tem que saber para poder falar de estratégia. Mas ao mesmo tempo, assim como a gente precisa sair da zona de conforto, né, entre aspas, para ir para esse lugar de entender mais sobre o negócio, sobre a engrenagem financeira da coisa, a gente também tem que sair da nossa zona de conforto para entender o nosso papel político do que a gente está fazendo. E saber que enquanto classe, né, enquanto classe trabalhadora, tudo que tá sendo colocado no ar e tá gerando acúmulo de capital pra alguém tá tirando esse capital da nossa classe.

E tudo bem, assim, é uma disputa, ela acontece durante o dia. E eu prefiro que todo mundo na mesa esteja ciente de que isso tá acontecendo e que todo mundo concorde do que ficar uma coisa meio velada de tipo, não, a gente quer o melhor para todo mundo. Não, a nossa empresa trabalha para o bem da humanidade. Não, porque aqui a gente tem esses X valores e a gente realmente acredita. Cara, tá tudo bom, beleza, vamos botar na mesa e vamos embora.

A parada é, estratégia de verdade precisa de honestidade. E pô, eu tô sendo honesto com você de que a minha posição política é contra, é para superar o nosso sistema. Você precisa ser honesto comigo de que Você entende o que que eu sou, de que você, eu, de que eu não, assim, não adianta você querer cobrar e pôr para cobrar atitude de dono. Tipo, irmão, não sou o dono, ninguém é dono. Então assim, vamos ser honestos, acho que a primeira parada é essa assim.

E aí quando você faz isso, inevitavelmente tem algum tipo de atrito, mas ao mesmo tempo você gera uma, você abre uma bolsa de possibilidades na empresa de que as pessoas podem passar a ser mais sinceras sobre o que tá acontecendo. E isso traz muito resultado, tanto do ponto de vista financeiro quanto do ponto de vista de crescimento de carreira. Que beleza, algumas pessoas vão sair porque não se alinham com esse tipo de transparência, mas quem fica vai entender por que que tá fazendo a parada.

Porque, por exemplo, uma parada que acontece muita empresa e que a gente não consegue mensurar muito bem, que esse tipo de coisa quando acontece ferra o resultado, que é deixar transparente e acessível para os funcionários os resultados da empresa. Então já trabalhei em muito lugar que aquele orçamento bonitão, cheio de linha, com todas as entradas e saídas, só quem tem acesso é do C-level para cima. E isso dificulta a estratégia, porque a galera que trabalha não tem acesso a uma informação que é crucial para ela pensar na estratégia.

Então, como é que você quer que o time seja mais estratégico se ele nem sabe como que é o P&L da empresa? Porque, mas aí a gente não pode mostrar, porque se as pessoas souberem como é que a empresa funciona, elas vão querer isso e aquilo. E se as pessoas souberem que a gente não tá num momento bom financeiro, elas vão querer ir para uma outra empresa. E aí, se as pessoas— então, e aí vira um monte de parênteses que não deixa ninguém ser sincero com ninguém.

Isso acaba com o resultado, porque isso é um— isso é uma carga de ruído tão grande na comunicação da estratégia que dificulta a execução da estratégia. Porque aí a estratégia desce como uma lista de pedidos que as pessoas não entendem muito bem por que que aquilo tá sendo feito. E as pessoas têm uma outra ideia na cabeça de como poderia ser a estratégia. Todo mundo tem uma ideia na cabeça de como a empresa poderia ser, né? De para onde a empresa deveria ir.

E aí a gente olha e fala assim, pô, cara, o meu chefe toma umas decisões que não faz sentido. Eles querem fazer essa parada e, pô, não faz sentido fazer isso aqui. Não é possível que eles não estão vendo a mesma coisa que eu tô vendo. Eu tô vendo aqui essa oportunidade, eu tô vendo que isso aqui tá errado. Eles não estão vendo isso? Só que na verdade você não tá vendo a planilha que eles veem. Se você tivesse vendo a planilha que eles veem, provavelmente você tomaria a mesma decisão que eles.

No melhor dos mundos, você provaria para eles que eles estão tomando a decisão errada, e eles falam assim: caramba, pô, pode crer, Carol, você leu essa planilha aqui melhor do que a gente. Você tá colocando um ponto aqui que a gente não tinha pensado. Talvez faça sentido a gente fazer um movimento A1 ao invés de movimento A2. E aí, isso é estratégia. Aí a estratégia faz sentido, porque agora a empresa tem mais possibilidade de realmente conseguir um resultado melhor, porque a comunicação fluiu assim.

Senão você tá, é tipo aquela coisa do, aquele programa que você fica com o fone de ouvido e aí fala, você quer trocar R$1 milhão por uma bola de gude? Aí você fala sim. É tipo isso, a gente tá com fone de ouvido e Tamo falando sim e não sem saber a totalidade da informação, da parada assim. Então acho que isso, tentando finalizar aqui a resposta pra não ficar muito grande, acho que isso é o resultado desse outro tipo de olhar pra estratégia, que é esse olhar da capoeira.

Tipo, cara, a gente tá na roda, a gente tá na roda, estamos os dois na roda, e é um trabalho individual e coletivo ao mesmo tempo. Então a gente precisa ser honesto. Eu não posso mentir para você, a empresa não pode omitir informação. Se você, se a empresa acha que as pessoas não têm maturidade para lidar com aquela informação, a empresa tá fazendo alguma coisa errada na contratação. E se a empresa precisa omitir informação para fazer as pessoas fazerem a estratégia acontecer, a empresa tem um problema de estratégia.

Então assim, para mim vem desse lugar assim, eu acho que no final o resultado vem Porque a estratégia fica mais honesta, ela fica mais comunicável, né, a comunicação dela melhora. Então, por conta disso, a estratégia fica mais coesa, as pessoas ficam, ganham coesão social, né. E essa coesão social melhora a eficiência de saída dos projetos, que no final das contas gera mais resultado. Só que é um processo longo, dolorido, e que precisa de um nível de Disposição, não é nem maturidade, não é essa, tem que ser, tem que ter maturidade emocional para lidar com conflito, é ter disposição para lidar com conflito. Acho que é diferente, a disposição é diferente da maturidade.

Total, deu um clique enorme na minha cabeça agora porque eu ia te fazer exatamente essa pergunta sobre a visão que eu tenho do que você trouxe, de que quanto maior a empresa, maior é a tendência das pessoas não terem acesso aos dados e por isso elas ficarem alheias. Alinhadas ao geral, mas mesmo assim continuarem sendo cobradas de ter essa visão estratégica, né? E aí eu fico pensando o quanto que a IA entrando nesse universo de demissões em massa que estão rolando estão alinhadas com esse tipo de raciocínio de alienação das pessoas.

Porque se você botar uma pessoa e você der informações para ela e você recortar essas informações, essa pessoa vai ter uma visão crítica e dizer para você Pô, não faz sentido, não consigo trabalhar sem ter esse, esse, o que você tá fazendo não tá fazendo sentido. Então ela vai ter esse comportamento mais de conversa, de estruturação, de retórica. Agora, se você faz isso com a IA, por outro lado, não importa qual dado você colocar nela, ela vai te dar alguma coisa, não importa a qualidade, ela tem dentro do cerne dela a obrigação de te responder.

Então quando uma empresa demite um designer e coloca uma IA para fazer tela, Ela tá tirando a responsabilidade dela de ter que se organizar para dar mais informação, para aquilo ali ser estruturado de uma forma inteligente, no sentido de conexão com essa parte também da planilha, do dinheiro, do caixa. Então é muito louco isso, que agora realmente convergiram na minha cabeça esses dois pontos. E aí ia perguntar para você, para a gente ir chegando aqui na reta final, na sua visão, um designer, um designer não, uma pessoa hoje que está dentro de uma empresa e não tem acesso a tudo isso, como que ela consegue ser inteligente para conseguir lidar com esse cenário.

Você tem alguma dica que você possa deixar assim para a galera conseguir ter mais jogo de cintura nesse universo?

Acho que o que eu diria é fazer com o que se tem e tentar colocar à prova. Quando você tenta, inevitavelmente você vai bater na parede e você vai necessariamente ter que aprender com aquela parada. Então todas as funções da empresa, apesar de serem verticalizadas, elas deveriam pensar na empresa como um todo, né? Então assim, o designer, ele deveria entender o máximo possível de como a empresa funciona, porque isso muda a forma como ele desenha as coisas.

O Product Manager também, por outro motivo. O desenvolvedor também, mas por outros motivos. Então cada verticalização deveria entender como a empresa funciona o máximo possível Mas aí com responsabilidade diferente, com motivações diferentes. O que eu sempre falo com uma galera que trabalha comigo ou que usou algum tipo de mentoria é: usa a sua discordância da estratégia da empresa como material para você melhorar o seu pensamento estratégico.

Então assim, realmente faz um pitch ali do que você acha que tá errado. A estratégia da empresa, ela sempre vai ter contradições e lacunas, né? E eu sempre falo pra galera, cara, se você encontrou uma contradição na estratégia da empresa, dencia ela. É o seu papel enquanto contribuidor individual, contribuidor individual, é isso, né? É o seu papel enquanto contribuidor individual, funcionário mesmo, como trabalhador que quer prosperar, mostrar esse tipo de contradição e falar, cara, essa parada que você tá pedindo vai de encontro àquela outra que você tá pedindo também.

Como é que você espera que a gente resolva esse problema? E aí, nesse embate, uma resposta vai sair, nem que a resposta seja que a própria pessoa não sabia que isso era uma contradição, ou de que ela até sabia, mas ela esperava que ninguém fosse falar sobre isso, porque na verdade ela tá sendo cobrada por uma outra pessoa de que aquelas coisas têm que conviver. Então, quando você coloca essa contradição, você evidencia essa contradição, ou quando você evidencia uma lacuna, né, tipo, cara, você quer que a gente resolva esse problema, ou você quer que a gente dê esse resultado, Só que para isso você não tá me passando essa parte da estratégia.

Tem uma lacuna aqui, eu preciso saber por que essa parada. Ou você tá me dando o meio da estratégia, você tá me dando o porquê e o como, mas o quê tá estranho. Eu preciso dessa lacuna aqui para entender por que que eu tô fazendo esse como, ou por que que eu tô fazendo desse jeito. Essas lacunas e essas contradições, elas são o cotidiano vivo da estratégia, né? E eu acho que se eu pudesse falar para qualquer pessoa é, cara, entende que a estratégia é uma parada viva, ela não é framework preenchido que fica salvo no Miro ou que tá em algum software de estratégia que tá, sei lá, no Jira.

Entende que ela é uma parada viva e que você é um elemento vivo desse outro componente vivo. Você é um organismo dentro de um organismo e a gente vive num mundo de sistemas, e a forma como os sistemas se comunicam de um para o outro é através de sinais, né? Então assim, por exemplo, nosso sistema digestivo, ele não manda, ele não fala para a gente quando a gente comeu uma parada errada, né? Tipo assim, a gente tem muito mais bactéria no corpo do que a gente, né?

Tipo assim, a gente tem mais bactéria do que sei lá o quê no nosso corpo, mas nós não somos uma bactéria enorme. Mas o sistema digestivo se comunica com a gente mandando sinal. A gente come uma comida estragada, a gente Opa, dor, diarreia. Eu entendo, eu falo, putz, tá, não devia ter comido aquela parada, vou me alimentar melhor aqui por um tempinho. Isso são sistemas de níveis de abstração diferentes se comunicando entre si através de sinais.

É a mesma coisa com a gente. A estratégia da empresa, ela é um organismo maior do que a gente. A gente não consegue escrever uma carta para ela, mas a gente consegue dar sinais para ela. Quando a gente aponta uma contradição a gente dá um sinal. Quando a gente aponta uma lacuna, a gente dá um sinal. Quando a gente evidencia um resultado, a gente tá dando um sinal para essa estratégia. E sempre que você tem uma ideia de uma estratégia que você acha que deveria estar acontecendo e não tá acontecendo, você tem uma oportunidade do bom e velho discovery para você.

Você fala, pô, vamos lá, vou investigar essa parada aqui. Como que eu embasaria isso aqui se eu fosse o dono dessa decisão? Isso vai te colocar no lugar de perceber dados que você não tem. Aí você vai falar, putz, talvez eu precise dessa linha aqui de receita que eu não tenho. Talvez eu precise desse olhar do mercado que eu não tenho. Talvez eu preciso da informação de um concorrente que eu não tenho. Talvez eu preciso da informação do board de conselho que eu não tenho.

E aí você começa a perceber que talvez aquela estratégia que você tem tanta certeza de que é a certa, não tanto. Tem um motivo pelo qual as pessoas escolheram uma outra estratégia. Mas vale o movimento porque meio que as saídas são poucas assim. Se você faz isso e você mostra para o seu chefe, por exemplo, o que que vai acontecer? Você pode estar certo e aí você vai ganhar uma boa visibilidade na empresa porque você mostrou um furo na estratégia e foi corrigido.

Você pode estar errado e você vai perceber que você tava pensando de uma forma e você vai ampliar o seu campo de visão. Ampliar o nosso campo de visão é sempre bom. Então assim, independente do que aconteça, você vai se dar bem, tá ligado? Ou você ganha uma visibilidade numa parada da maneira que você fez, ou você aumenta o seu campo de visão, o que profissionalmente é bom para você. Então eu acho que é isso, entender que a estratégia viva, entender que você é um organismo dentro de um organismo maior, e entender que os seus sinais importam e que você consegue ter influência sobre esse tipo de parada assim, essa coisa de pensar tá errado, mas não é o meu papel pensar nisso, ou aí isso aqui é um problema do meu chefe, né?

Isso só vai tirando agência e autonomia da gente, né? E aí depois a gente meio que vai reclamar que, depois a gente vem que vai reclamar que foi substituído ali e tal. Mas assim, é isso, meio que mexendo dados de um lado para o outro. Se a sua entrega é mexer dados de um lado para o outro Ferrou, né? Sua entrega tem que ser outra, assim.

Sim, uma automação resolve mexer dados de um lado para o outro no fim do dia, né?

Exato, exato, exato. Eu acho que é isso, assim. Eu sempre falo para a galera, eu falo: traz as paradas e confronta. Estratégia, ela é cotidiana. Estratégia não é o bagulho que a gente faz ruim em novembro. Estratégia é muito mais hábito e ritmo do que um evento. Acho que é isso.

É, conecta perfeito com o que você começou o episódio falando sobre essa perecibilidade de É perecível a estratégia e se você trata isso como algo estanque, parado, você sempre vai ficar tentando trabalhar em uma coisa que vai lidar com a complexidade do mundo, né? Saber que o mundo tá mudando sempre e que a sua estratégia precisa ser algo que se adapta a isso, ela também tem que estar sendo revisada o tempo todo. E acho que esse ponto que você trouxe também é muito legal de, cara, não é porque uma pessoa é sua liderança que ela sabe de absolutamente tudo.

Ela também erra, ela também tem incerteza e ela também espera exatamente por estar trocando com você que você vai trazer um olhar diferente do dela e talvez tirar debaixo ali do cobertor coisas que ela não tá conseguindo enxergar, sabe? Eu acho que esse ponto da autonomia, visão crítica, construção pensando no todo e pensando nessa imprevisibilidade são coisas realmente assim bem fundamentais para você ter essa estratégia criativa que você trouxe, né?

E aí, bom, para a gente fechando aqui, ia deixar espaço aberto para você falar sobre coisas que você queira falar já mais, fazer um fechamento. Fica à vontade aí, esse momento é seu.

Obrigado, pô, falei para caramba já. Pô, tá bom. Bom, primeiro obrigado pelo espaço, muito maneiro. Sempre que quiser, tô por aqui. Gravando ou não. Acho que se eu puder deixar alguma coisa a mais do que eu já falei, acho que é essa honestidade com a gente mesmo, assim, de pensar, cara, essa história do, não, daqui a pouco as coisas vão dar uma acalmada, não, a gente vai conseguir se estabilizar, ou aquela clássica, né, do que a gente fala muito na empresa, de a empresa não tem estratégia, a estratégia muda toda hora, Sim, esquece.

A estratégia muda toda hora. É isso mesmo, não vai mudar. Esquece. O contexto de negócio vai ficar cada vez mais volátil, as coisas vão andar cada vez mais rápida, mas não vai parar, não vai diminuir. Enquanto a gente ficar com essa ideia de que, tipo, porque também vira um escudo, né? Porque se a empresa tá fazendo a estratégia errada, se a estratégia muda o tempo inteiro, essa responsabilidade nunca é minha. Então tudo bem, eu faço o meu trabalho aqui e vambora.

E não é, quando a gente passa a entender que, cara, não, pô, estratégia é todo dia, e todo dia eu talvez tenha que mudar uma partezinha da minha estratégia mesmo. É claro que mudar o rumo é uma outra história, né? Pô, beleza, a Apple decidir virar uma madeireira, sei lá, a Apple decidir virar uma empresa de fazer torno de chão, pô, é estranho de um dia para o outro. O rumo deles se mantém. Mas a estratégia mudar de toda hora faz parte, assim, a gente tem que se adaptar a isso.

Eu falo muito sobre, eu acho que nós somos crise náutica, né? Tem o astronauta, o psicoarauta, e eu acho que nós somos crise náutica. A gente fica navegando de uma crise para outra, e quanto antes a gente entender que essa é a condição do nosso tempo e parar de buscar portos e faróis e ter um melhor construído, né? Tipo, tem um rumo E tem um leme que aguente e dê pra gente autonomia, mas ao mesmo tempo liberdade e sagacidade pra conseguir gingar nas crises, que esse, esse pra mim é o ponto, tanto dentro da empresa quanto pra gente.

E aí é que eu entro no jabá, né? Hoje eu tenho esse mote, né, de que a estratégia é pra todo mundo e eu tenho alguns trabalhos em torno disso. Tanto no Substack quanto no Instagram e no YouTube, eu trago conteúdos gratuitos, aonde eu entendo que é essa minha parte de devolver para o coletivo esse pensamento crítico, esse outro olhar para estratégia, e fazer as pessoas pensarem numa estratégia pessoal e pensarem em autonomia pessoal e coletiva, né?

Eu tenho, mas eu tenho também as coisas pagas para pagar os boletos, né? Eu abri recentemente a Obra Lab, que é uma escola de práticas imaginativas, o meu curso de estratégia A gente tá migrando pra lá, vai ser uma prática de estratégia como lente de vida. Então, se quem tiver interessado, vou deixar aqui com você os links todos depois. E eu tenho falado muito no Instagram sobre essa criação de uma estratégia pessoal que busque pela autonomia, né, que não seja uma refutação da CLT, O ponto não é muito esse, mas entender de forma crítica e honesta que ela foi cooptada pela dinâmica de mercado e cada vez menos estabilidade ela dá, cada vez menos previsibilidade ela dá.

E a gente precisa buscar outros meios de ter autonomia, e o digital tem a capacidade de entregar para a gente esse tipo de autonomia, mas a gente precisa ser estratégico e a gente precisa ser criativo. Então assim, se você que tá ouvindo isso não se sente criativo e não acha que criatividade é para você, saiba que esse é o seu maior ponto fraco estratégico, porque toda estratégia precisa ser criativa e todo mundo é criativo. Essa ideia de que a gente não é criativo é besteira.

Tiraram da gente essa parada, assim como tiraram da gente a palavra estratégia, e a gente tem que pegar de volta. Eu acho que é isso. Fica por perto. Se quiser me seguir, dar um alô pro algoritmo nessas redes todas que eu falei, vamos embora. E se quiser fazer a prática ou o processo de acompanhamento também, é só me procurar. E de maneira geral, tô sempre aberto para trocar ideia, para falar, para lugar. Todos os meus links vão ficar disponíveis aí. E vamos embora, acho que é isso. Estratégia é para todo mundo, galera.

Demais um episódio. Episódio esse poderia durar 2 semanas porque dá vontade de o Renato até. Fechamos por aqui. Fiquem ligados na nossa rede também, comprem os cursos do Renato, façam parte desse movimento dele que realmente é sensacional. E é isso, obrigada por terem escutado e até a próxima. Tchau, tchau!