90- Grandes empresas vs. startups: quem ganha o jogo da inovação? (Parte 1)

Olá, bem-vindo ao ExpertCast, o podcast dedicado à inovação em saúde. Eu sou Gustavo Meirelles, vice-presidente médico da Áfia, fundador da Comunidade Inovação em Saúde e apresentador aqui do ExpertCast. E é um prazer ter você conosco para mais um episódio do nosso podcast. No episódio de hoje, nós vamos explorar um tema que é muito interessante: a inovação que acontece sob duas perspectivas muito distintas, aquela que está dentro das grandes empresas e a inovação das startups, aqui com as diferenças de velocidade, execução, conceitos e culturas.

Para falar sobre esse tema, Eu tenho a honra aqui de receber dois convidados com muita experiência nesse assunto. O primeiro deles é o Guilherme Salgado. Guilherme é médico formado pela Universidade Federal de Minas Gerais, é um empreendedor que já teve passagens na Konumi, no Hospital Sírio-Libanês e no Banco Safra. Guilherme é fundador e CEO da 3778, uma empresa que cuida hoje de mais de 1 milhão de vidas e atende mais de 700 clientes.

Ele tem dedicado a sua trajetória a usar tecnologia e inteligência artificial para resolver problemas em escala. Tenho também o prazer de receber aqui o Renato Mendes. O Renato é cofundador da 4Eccentric Media Ventures, da Lever e do TED Advisory Board. Foi sócio da Netshoes, é autor do best-seller Mude ou Morra, e há mais de 10 anos ele atua como mentor na Endeavor Brasil, apoiando empreendedores e empresas em processos de crescimento.

Transformação e inovação. Nós vamos falar sobre essas trajetórias dos dois aqui também ao longo da nossa conversa. Obrigado pela presença aqui, prazer receber essa dupla. A gente se encontrou no SXSW em Austin e num bate-papo ali na Casa Minas veio a ideia, puxa, vamos gravar um podcast. Tô muito contente que a gente conseguiu juntar a vinda do Guilherme aqui a São Paulo. Obrigado pela presença.

Nós que agradecemos. Acho que foi um ótimo encontro lá em Austin, né? E agora fazer um pouquinho da reedição daquela conversa lá, né?

Muito bom.

Nesse link você já trouxe, que eu acho que bastante coisa para falar, né?

Muito bom. É isso, uma honra tá aqui contigo. Acho que o papo vai ser bom.

Eu não tenho dúvida disso. Eu vou começar inclusive com você, Renato. Vou te perguntar, é que você tem essa trajetória toda, vou até querer conhecer um pouco mais também do do seu livro, da sua trajetória ali como sócio da Netshoes. Acho que vale até a pena você começar contando um pouco mais disso para os nossos espectadores e espectadoras. E aí vou te perguntar a respeito de inovação de uma forma mais ampla. O que costuma diferenciar, né, uma empresa que realmente se transforma de outra que apenas fala sobre transformação?

A gente vê muito isso hoje, né? Tem um hype enorme E você foi ali mão na massa com inúmeros casos de sucesso. Então queria que você contasse primeiro sobre a sua trajetória, sobre os seus projetos, e depois falasse sobre a sua visão desse assunto.

Legal demais. Acho que primeiro vou inverter, se você me permite, aqui a ordem da resposta, porque acho que é legal a gente falar um pouco do que é inovação, né, que é um termo às vezes acho que muito abstrato. E tentando aterrissar e simplificar, para mim, Inovar é resolver o problema de um cliente de um jeito diferente, né? Então a gente não precisa ir muito longe, não precisa colocar milhões de dólares em pesquisa, a gente não precisa ter um time, um departamento inteiro de inovação.

Acho que o que realmente faz a diferença é ter uma cabeça, né, um mindset, um jeito de pensar. Então, de novo, se eu entendo que inovar é resolver o problema de um cliente, seja ele B2B, B2C, eu começo a direcionar meus esforços nessa direção. Eu costumo brincar assim, né, o Salgado vai concordar comigo, a Netshoes nunca teve departamento de inovação, Uber nunca teve, Facebook não teve, Google não teve. Por quê? Porque essas empresas conseguem criar um ambiente que entende que inovação é parte do core, que entende que inovação é obrigação de todo mundo.

E aí você começa a mudar a forma de pensar, você começa a mudar a orientação ali para o time, cria incentivos para isso, cria um ambiente favorável. E depois a gente pode explorar o que são incentivos, o que é um ambiente favorável. Mas acho que a minha primeira provocação é inovar e resolver problema de cliente.

Ótimo.

Fazer diferente do que está sendo feito. Quando você olha uma startup, ela por premissa, ela está ali para questionar o status quo. Ela está ali por premissa para fazer diferente. Então tem uma teoria que eu gosto bastante, que a gente olha bastante inovação e startups principalmente, que é a teoria dos elos fracos. O que que é um elo fraco da relação de um cliente, de um consumidor com uma marca, né, ou com um prestador de serviço?

É você olhar a jornada desse cliente com essa marca, qualquer que seja, tem 778, a Áfia, Netshoes, qualquer que seja, e você entender que em alguns, em algumas etapas daquela jornada, então ela toma conhecimento daquele serviço, daquela marca, depois ela compara com os concorrentes, depois ela, opa, tomei a decisão, esse aqui é o cara que melhor resolve meu problema, pois ela contrata, depois tem uma jornada. Em alguma dessas etapas você tem pontos de maior ou menor satisfação ou insatisfação.

A startup clássica ela nasce para atacar pontos de insatisfação da relação de consumidores com marcas. Então a gente diz que esse é o elo fraco de uma cadeia. Então, por exemplo, o exemplo clássico do Nubank, que olhou lá e falou assim: pô, ninguém gosta de pagar tarifa e quando você tem um problema com o teu cartão é um pepino gigantesco, você fica 2 horas no telefone, você tem que ir na agência física. Então o Nubank falou assim: eu vou ser melhor do que o status quo, vou ser melhor do que o incumbente no ponto que eles têm o elo fraco.

Então eu pego uma experiência de um cliente— o Nubank não nasce para ser melhor que o Itaú, ele nasce para oferecer para os clientes dele uma experiência superior à do Itaú, Bradesco, Santander, né, você escolhe aqui qual é, em um produto, e ser muito melhor numa parte específica da jornada onde ele sabe que tem uma fraqueza. E aí depois ele vai expandindo. Mas eu tô provocando primeiro assim, simplificar um pouco o que é inovação, aterrissar com a teoria do elo fraco, que mostra, né, como a startup pensa.

E aí, lógico, eu imagino que tem um monte de gente que tá assistindo a gente, tá falando assim, caramba, onde é que será que é o meu elo fraco? Onde é que eu vou ser atacado? Esse é o exercício que o incumbente deveria fazer, né? Eu vou ser atacado aqui porque aqui realmente tem uma fraqueza, tem uma fricção, tem um ponto que eu não resolvo tão bem. Não deveria estar se redesenhando esse processo interno, pensando como conseguir competir com essas startups, que elas operam nessa lógica.

E aí, falando um pouco da minha trajetória, como você acho que já me apresentou super bem, tive uma temporada longa com Netshoes, eu fui sócio. E pô, como é que a Netshoes, como é que um player que nasce com R$50 mil de investimento inicial pode brigar com um player que fatura bilhão?

R$50 mil foi isso mesmo?

É, R$50 mil. Dois primos, R$50 mil dentro de um estacionamento. Como é que concorre com um player de 1 bilhão de Minas?

Pois é, qual que era o elo fraco? Eu queria saber aqui também.

Aí é super interessante você começar a entender assim, né? O que que é a primeira grande inovação da Netshoes? É uma inovação de canal, é uma inovação de distribuição. Quando você entende que— o que que era o obstáculo para vender online? Ah, ninguém vai comprar um tênis sem experimentar. Quando você mora em São Paulo, Belo Horizonte, talvez tenha uma resistência. E quando você mora numa cidade que não tem acesso a esse tipo de produto.

Esse era o elo fraco. O primeiro ICP que funciona para Netshoes, né, no conceito ali de beachhead que a gente fala em marketing, que é você encontrar um ângulo ali, uma segmentação de ICP que faça muito sentido a sua proposta de valor, eram jovens, sexo masculino, 18 a 24 anos, fanáticos por futebol, de cidades com população inferior a 500 mil habitantes.

O ICP, até para quem tá nos ouvindo, assistindo, não conhece, é aquele cliente perfeito, né?

Seria isso, é o perfil do cliente ideal na tradução literal. E por que que essa especificação toda, Renata, esses recortes? Porque essa turma não tinha como comprar. Ela assistia a Copa do Mundo que nem a gente tá tendo agora, ela quer comprar a camisa do Vini Jr., mas não tem na cidade dela porque não tem uma loja de esporte grande, não tem um shopping. Então esse era o elo fraco para aquele público. Então a primeira grande inovação da Netshoes é: pô, vou vender pelo canal online e vou servir uma demanda que não tá sendo atendida.

Então eu brinco assim, como é que o Davi ganha do Golias, né? Como é que o pequeno ganha do grande? É pensando diferente, é resolvendo aquele problema de um jeito mais inteligente. Se a Netshoes fizesse o playbook da Centauro, da Decathlon, ela jamais ganharia esse jogo. Mas a primeira inovação que ela faz é, eu vou distribuir por um canal que ninguém usa. E os incumbentes demoraram a perceber que aquele canal era um canal viável.

E a gente ciente disso pensa o quê? Eu preciso acelerar o máximo possível a minha expansão, porque em algum momento os incumbentes, né, que são os meus, o status quo, vamos assim, vai entender que isso aqui é viável. E aí vai colocar todo o seu peso de marca e de capacidade financeira, vai comprar mídia, vai contratar as pessoas do meu time que tem essa expertise, vai usar o peso financeiro para tentar é corrigir essa rota. Então acho que trazendo, por exemplo, bem prático, é isso.

Então existia um elo fraco ali muito tangível. Tudo isso foi feito conscientemente do nosso lado? Lógico que não. Você vai descobrindo à medida que você vai pilotando, você vai aprendendo. Mas de repente o que se viu foi isso, a Netshoes nasce como uma loja física. Se você perguntasse qual que era a vocação dessa empresa no primeiro ano de formação, provavelmente os fundadores teriam respondido o seguinte: é ter 10 lojas físicas.

Interessante.

Foi quase o acaso que colocou essa empresa no online, mas aí depois a gente soube explorar isso muito bem.

Quando você olha para trás, você consegue contar a história com uma narrativa, mas obviamente ali acontecendo não era isso.

É o clássico discurso do Steve Jobs em Stanford, né? Você não pode conectar os pontos antes deles acontecerem, mas olhando para trás fica mais fácil fazer essa narrativa e conectar os pontos.

Muito bom.

Então eu tenho essa trajetória com Netshoes. Então um dos fundadores estudou comigo, então tava lá. Se olhar a foto do primeiro dia, eu tava ali com eles. Não era funcionário, não era nada, era amigo. Aí depois torna um funcionário, depois me torna um sócio, trabalha a maior parte do tempo em marketing. Depois saio de lá, continuo como sócio. A companhia faz abertura de capital nos Estados Unidos, primeira empresa brasileira a fazer um IPO nos Estados Unidos em Nasdaq, depois é adquirida pela, pela holding da Magalu.

Eu saio para empreender, monto dois negócios: uma consultoria de Growth, né, que era a nossa expertise dos anos aí de Netshoes, e um fundo de investimento. Então, o primeiro fundo que eu faço foi nessa época, entendendo que a gente conseguiria ajudar algumas startups pelo conhecimento de Netshoes. Pô, dá para ajudar com capital e dá para ajudar com expertise. A gente faz esse negócio, ficou esse negócio 6 anos e pouco, tem uma oportunidade de vender, vendo, me mudo com a minha família para os Estados Unidos, um projeto familiar.

E aí começa uma terceira, acho que a minha carreira tem 3 grandes blocos, um de Netshoes, esse segundo com essa empresa própria e um terceiro voltando a empreender. E aí com as empresas que você descreveu, a gente monta um outro fundo que é a For Equity, que é um fundo de media for equity, que é o primeiro fundo de media for equity independente na América Latina, então uma inovação. Depois a gente faz uma consultoria para atender essas investidas.

Então, com as disciplinas que a gente domina de marketing digital, principalmente Growth, CRM, é um pouco de assessoria de imprensa, social media e tal. E a terceira empresa, que é o TAB, é— a gente enxerga a necessidade. A gente tinha uma premissa que era a seguinte: conselho serve para quem? Conselho serve para um cara com um salgado que levantou dinheiro e o fundo automaticamente ganha um assento num conselho que eventualmente vai ser criado para exercer alguns dos seus direitos.

Então, o investidor tá ali. Ou empresas bilionárias listadas na bolsa, capital aberto. Então a premissa do TAB é assim, cara, tem empresas que não são nem startup nem empresa de capital aberto, mas podem se beneficiar de um conselho consultivo. Então a gente criou uma empresa que cria e gerencia conselhos para empresas brasileiras, middle market, economia real, R$100 milhões a R$1 bilhão de faturamento. Começamos esse projeto em maio do ano passado, então no momento que a gente tá gravando aqui ele tem 1 ano e 1 mês, 1 ano e 2 meses, e a gente faz hoje gestão de quase 60 conselhos.

Caramba!

A gente sabia que existia uma dor, mas não sabia que a latência que doía tanto era tão grande. Então acho que de novo é mais uma inovação, porque a resposta óbvia é não, conselho não é para mim. Aí de repente, ó, pera aí, deixa eu te mostrar como você pode se beneficiar de um conselho. E aí volto, né? Então acho que me apresentei e de novo, é o tempo inteiro, acho que o empreender também é um ato de inovar, porque por premissa eu resolvo problemas de formas distintas, né?

E acho que terminar só com um conceito que pode ser interessante de novo para quem tá nos vendo: tem muitas vezes que o cliente, né, seja ele B2C ou B2B, ele tem consciência do problema e da solução, né? E aí você vai lá e fala: opa, vou resolver de um jeito diferente. E vivi isso na Netshoes, a pessoa já sabia que ela queria um calçado da Nike, a chuteira do Cristiano Ronaldo, do Messi, a camisa da Argentina, ela já sabia que ela queria, mas ela não conseguia comprar, e o canal vai lá e leva.

O Tab tem sido uma experiência muito rica porque o nosso cliente muitas vezes ele não tem consciência ou do problema ou que existe essa solução. Cara, nunca pensei que um conselho pudesse me ajudar na tomada de decisão. Então a gente já tem que fazer um outro papel, que é educar o mercado antes de vender a solução. Mas já falei demais.

Não, pelo contrário, foi ótimo aqui, excelente introdução, porque me deixa alguns ganchos para passar para o Salgado também.

Vamos padronizar aqui.

Salgado, não, vamos padronizar.

A gente é amigo já, então tomei a liberdade, né?

Tá ótimo. E aí, poxa, Salgado tem um perfil que é raro, né? A gente felizmente tá ficando mais comum do que foi lá atrás, na minha época, depois na sua época, que era O médico que sai daquela visão puramente assistencial, né? Eu mesmo, quando fiz medicina, ali no final era: vou fazer residência ou para uma área clínica ou para uma área cirúrgica ou para uma área diagnóstica, que foi o que eu trilhei, fui fazer radiologia. Não existia a ideia de eu vou empreender ou eu vou atuar com gestão.

Depois começa a vir: vou atuar com gestão. E naquela fase inicial, geralmente eram os que não gostavam da medicina e que não eram bons médicos e se tornavam obviamente maus gestores porque não sabiam medicina. E bem, não preciso nem contar a história longa. Hoje isso mudou muito, né? A gente começa a ter um pouco mais, mas assim, esse perfil aqui do Salgado é um perfil raro, que é um médico que passou por grandes empresas, tem essa visão que olha para tecnologia, e um grande empreendedor.

Então eu quero pegar a sua visão de mercado também, você contar mais da sua trajetória, assim como o Renato falou. E trazer da mesma forma que ele falou aqui do elo fraco, né? Qual que é o elo fraco onde atua 3778 e o que que você enxerga também na saúde especificamente de oportunidades? Queria agora aqui a sua visão.

Legal, obrigado. Falar depois do Renatão aqui é ótimo, que vocês vão se complementando, tá?

Aí um vai complementando o outro aqui.

Eu aprendo bastante com ele, né? Eu gravo algumas coisas que ele falou ali do início da Netshoes. Eu acho que Esse é um ponto, né? Saúde, já começando então nesse sentido, saúde, apesar de ser um mercado muito diferente, regulado, enfim, a gente pode e deve beber mais de inovações de outros setores. Acho que inovação é um pouco disso também, né? Você vê como que você conecta pontos que já aconteceram em outros setores, em outros momentos, para você poder inovar.

E saúde tem muito isso, né? A gente fala bastante, mas Quando a gente fala de indústria farmacêutica ou de equipamento, tem muita inovação, muitas vezes vem de outra área que traz, né, uma inovação diferente. Desde coisas simples até, né, pegar o veneno de algum animal que depois vira medicamento, né, até ter um colega nosso lá de Belo Horizonte que fez uma nova lente, né, para uma questão específica ali de visão, que ele foi lá na lâmpada de fenda, olhou aquilo ali e falou, pô, se eu fizer o inverso, vou conseguir focar na retina, vai melhorar a visão desse.

Então, inovação, vai pegando ali uma lâmpada de fenda e falando da técnico aqui, mas enfim, é um equipamento médico para fazer um outro equipamento de forma invertida para melhorar a visão, né? Então acho que a gente tem que, em saúde, que beber bastante dos outros setores para conseguir, né, trazer aquilo que faz sentido. E aí, voltando, né, atrás, então médico de formação, quando eu resolvi empreender, meu pai perguntou se eu ia fazer só isso mesmo, né?

Então assim, você ficou, né, estudou 6 anos, residência, mas sério? Aí depois vai trabalhar num banco? Como assim? O que que você tá fazendo, né?

Se fosse isso, eu não colocava de office boy lá no Bradesco.

Exato, para que isso, né? Lógico, né? Minha mãe até hoje fala, mas o que você faz mesmo? Então, enfim, né? Mas eu acho que logo no início ali da carreira, né, pós-residência, eu já tinha bem na minha cabeça que eu queria ir para gestão, sem entender muito bem o que era aquilo, mas entendendo que eu queria mudar um pouco, né, o como a gente fazia, não do ponto de vista clínico, né, quem parte científica, né, não era isso, mas me incomodava muito ali os processos mesmo, né.

Você ia trabalhar ali, você via, né, não precisa falar, né, especialmente o Brasil, quando você, né, saindo um pouco dos grandes centros, até em grandes centros, mas saindo um pouco, você via o desafio que é de você prestar uma assistência ainda que você tem conhecimento técnico, né. E aí eu acho que esse foi o primeiro gancho ali, pô, o que que eu posso fazer de diferente, que é que qual problema eu posso tentar resolver de forma diferente, que é isso, né, inovar no final do dia, ou é um novo problema ou um problema já existente de uma nova maneira, né.

Então Então, sem saber muito bem o que que era isso, já tinha esse espírito ali de como fazer isso de uma outra maneira. E aí, né, vim para São Paulo, né, morei aqui 8 anos, e aí começou a carreira. Primeiro em consultoria, né, depois banco, né, enfim, tentando ser rápido, né. E aí sempre nessa dúvida de empreender ou executivo. Depois do banco eu não tive mais dúvida que eu queria empreender. Aprendi muito, né, não preciso nem falar, né.

Trabalhar numa instituição financeira, né, enfim, para pelo menos pensando na área de saúde, todo, né, diferença ali que existe, né, de fato foi muito bom para mim. E aí resolvi empreender. Aí na verdade só antes já tinha empreendido e tinha dado errado, né, esse é outro ponto, né, a gente não fala dos problemas. A gente tinha criado logo quando eu formei uma asset para médicos, né, é óbvio que deu muito errado, né, porque aí juntou arrogância do recém-formado com achar que, né, pô, investi na bolsa que ganhou dinheirinho, agora eu vou ganhar para todo mundo.

Deu errado, foi um bom aprendizado, exatamente isso. Desde então eu pus na minha cabeça que eu nunca mais iria fazer nada que eu não conseguisse ter alguma profundidade ou que meu sócio tivesse alguma profundidade junto comigo.

Warren Buffett fala muito isso, né? Não investe em nada.

Exato, pois é, não entenda. Muitas vezes a gente aprende muito mais na dor do que no amor, né? Então aprendi na dor. E aí depois montei minhas outras empresas, né? Fui sócio da Conumio, uma empresa de inteligência artificial generalista, foi bem legal, né? E depois montou a 3778 no início para ser uma empresa pura de inteligência artificial e dados em saúde. Mas isso tem, né, vai fazer agora 7 anos, mas é 8 anos na verdade. Mas aí depois a gente viu que há 8 anos atrás falar de IA, de inteligência artificial em saúde, era um mercado com teto bem baixo.

Então, pô, a gente vai ter 5 clientes aqui e aí depois ou eu vou para fora ou eu mudo. E aí a gente resolveu mudar, resolveu pivotar, enfim, né, reconhecendo, poxa, tá bom, estamos resolvendo um problema, mas que talvez no momento vai ter pouca demanda. E a gente foi para outra área, que era a área de saúde corporativa, entendendo que a gente poderia usar isso então para um mercado muito maior. E os nossos dois primeiros clientes, sempre falo aqui, porque sempre sou grato em quem acredita primeiro, foi a Rede Mater Dei e o Sírio.

A gente conseguiu fazer projetos disso dentro deles, para colaboradores deles, e a gente viu, não, isso aqui realmente pode funcionar. Então a inovação era pegar algo que muitas vezes não tem valor dentro das empresas, enfim, dentro do setor, e como que a gente gera mais valor para isso que já existe, entendendo que a grande barreira de saúde, do acesso à saúde, é custo. O que impede as pessoas de terem mais acesso é o custo. Tudo que a gente puder fazer para ser mais sustentável e reduzir o custo vai permitir né, o melhor acesso.

E aí, só pegando o gancho no que o Renato falou, e que vale para saúde, mas vale para tudo, acho que quando a gente tá falando de inovar, né, e quando a gente tá falando aí especialmente, né, startup, aí eu acho que um pouco do, vamos dizer, não vou falar vantagem, mas o grande superpoder de qualquer startup, de qualquer novo empreendimento, é você poder ter 100% de foco em algo que ninguém nunca fez, né, assim, tentar resolver de outra maneira.

Então isso é, e o Mike Moritz do Sequoia fala de outro jeito, né, poder da página em branco, né. Então acho que isso é um, né, ali na Netshoes, pô, eu vou aqui servir, né, essas pessoas que não têm, né. Você tem esse poder. O grande era mais um para ele dentro de 100 possíveis perfis de cliente, né. Então acho que esse é o grande poder que eu vejo ali quando a gente fala de startup. Eu vou pegar um problema que ninguém não resolveu de uma forma diferente e vou estar muito foco, né, para fazer algo que alguém fala que é impossível, que não vai dar certo, e você vai fácil.

Acho que isso é um ponto muito, muito relevante e que alguns incumbentes conseguem fazer isso, né? Isso aqui é impossível, vou fazer de novo, né? Mas é, acho que mais, mais difícil até pelo, né, pelo foco, né? O foco que já é menor, né? Você tem menos foco, você tem muita coisa para já resolvida e a resolver, né?

Agora, ao mesmo tempo que uma página em branco é algo bem atrativo, e aí quero ouvir de vocês dois também, puxa, eu tenho a página em branco para escrever, diferente das grandes empresas você tem a página em branco. A grande empresa tem um livro escrito já, o que que você tem que fazer, como é que é, quem te ajuda. Puxa, eu preciso aqui, eu chamo jurídico ali, eu chamo marketing. E aqui a gente não tem nada disso, né? Então quando a gente compara uma grande empresa com uma startup, eu vou começar com Renato, depois também Salgado pode contribuir aqui.

A gente pega grande empresa, puxa, ela tem os clientes, vai ter escala, mas ao mesmo tempo tem uma burocracia grande Para quem já empreendeu, a quem tem a visão empreendedora, você contou que passou em alguns setores, passou depois num grande banco, aprendeu muito, mas falou, puxa, eu quero empreender, porque aquele livro que já tava escrito ali era legal, mas você precisava da página em branco. Então, olhando aqui para as grandes empresas, Renato, o que que você acha que elas precisam mudar hoje?

Você falou de empresas como Netshoes, como Uber, tenho certeza que Amazon, Apple, Não tem um departamento de inovação. E muitas grandes empresas falam: não, pera aí, agora a gente precisa inovar, então eu vou contratar um diretor de inovação. E aí vai, coitado, você sabe que é um caminho que não vai dar certo, né? Ela vai continuar tendo aquela estrutura burocrática, lenta. Como é que uma grande empresa deveria se preparar 2026 para ela conseguir competir como startup e conseguir também encontrar seu elo fraco e melhorar nesses pontos?

Ótima pergunta. Eu acho que quando você pensa numa grande corporação, o primeiro aspecto que eu acho que vale a gente olhar é o seguinte: os incentivos são perversos para os funcionários que trabalham lá, né? Então, o que que eu tô querendo dizer? Se ele tenta fazer um negócio certo, um negócio diferente, perdão, tem que fazer um negócio diferente, não dá certo, ele é punido de maneira sumária, né? Então assim, pô, foi lá, inventou um negócio novo, deu errado, talvez ele não ganhe o bônus, talvez a reputação dele fique manchada, talvez inclusive ele seja demitido.

E quando ele inova e acerta, o benefício que ele tem não é proporcional ao ganho que a companhia recebe. Então, pô, qualquer ser humano, não é, né? Qualquer ser humano, cara, se você acertar, o prêmio é pequeno, se você não acertar, a punição é grande. Cara, eu não vou, eu que não vou inovar, deixa para o salgado aqui. É isso, né? Então a brincadeira que a gente fala assim, ninguém é mandado embora por contratar IBM, é isso que tá por trás, né?

Eu vou fazer o quê? Eu vou copiar o playbook do meu antecessor, e o próximo vai fazer o mesmo, e o mesmo, e o mesmo, porque eu tô preocupado com a evolução da minha carreira e com a minha remuneração. Eu quero passar de fase só, não tô aqui, não tô aqui para ganhar o jogo, eu tô aqui para tocar o playbook. Deu certo 30 anos. Vamos continuar fazendo. Olha lá o cara que me antecedeu, agora ele é vice-presidente, agora tem um bônus maior, agora ele tem.

Então eu vou seguindo nessa rota. Acontece que isso funciona até que para de funcionar. Então eu acho que precisa ter uma transformação para você começar a voltar a ser competitivo nesse jogo. Isolar a inovação e responsabilizar uma única pessoa, um departamento, também tem se mostrado pouco eficiente. É melhor do que não fazer nada? É óbvio que é melhor do que não fazer nada. Mas eu brinco que o diretor de inovação é quase como o Dom Quixote, né?

Brigando sozinho ali numa cruzada, dá um cabo de vassoura e uma lata de lixo e fala: vai lá, agora faz a inovação aqui da empresa inteira. Fica todo mundo olhando, falando: ó. E a mensagem que você passa é assim: inovação é responsabilidade desse cara aqui, o resto continua tocando, né?

Então enlouquece que nem o Dom Quixote também.

Exato, exatamente. Então obviamente que eu tô brincando aqui, dando cor aqui na narrativa, mas é que é para para mostrar um ponto. Então quando eu falo startup não tem departamento de inovação é porque isso está no core, né? Então assim, não tem um outro jeito de mudar e de se transformar se a gente não mudar a cultura. E aí acho que tem algumas coisas que podem ajudar. Criar um ambiente em que você tenha maior tolerância a erro, super fácil de falar, super difícil de praticar.

Mas as pessoas precisam se sentir à vontade e saber que o emprego delas não está em risco quando elas vão arriscar uma coisa nova. Vou te contar uma história de Netshoes anedótica aqui, mas acho que ilustra bem. Uma das maiores inovações da Netshoes veio de logística, que era a core da companhia. A inovação foi a seguinte: você imagina que você tem lá nos centros de distribuição, né, à medida que a empresa vai crescendo, eles são cada vez maiores, volumosos, espalhados por regiões do Brasil para fazer sentido.

A logística é uma variável muito relevante para e-commerce. E um funcionário uma vez falou o seguinte: olha, a gente tá sempre procurando um espaço maior, o próximo e tal, mas tô percebendo aqui que nas alamedas, né, nas avenidas, nas ruínas que você tem aqui dentro das prateleiras, daria para aumentar um palmo de cada lado a estante, o carrinho empilhadeira ainda passa, e a gente ganhando 15 cm de cada lado no CD inteiro, eu quase que amplio, sei lá, em 20, 30% a minha capacidade de armazenagem sem gastar um real em real estate aqui, né?

Então olha o quão simples é isso e o impacto que uma ideia dessa tem gigantesco dentro do negócio. E como é que você consegue isso? Primeiro é mostrar para a cultura, né, de inovação. Primeiro é uma mensagem para empresa toda de que todo mundo é capaz de inovar, todo mundo deveria pensar diferente. A melhor ideia pode vir do presidente, pode vir do estagiário, pode vir do cara com a maior remuneração, a menor remuneração. Depois você precisa ter instrumentos para fazer com que essas ideias cheguem até os tomadores de decisão.

Ele podia ter essa ideia e nunca comentar com ninguém, mas para ter uma caixinha de sugestão ali, tão simples quanto, né? Então acho que é isso, criar ambientes de tolerância maior a erro, criar ambientes que incentivam, imprimiam a inovação. Não é só pode, se eu fizer e der certo, eu ganho alguma coisa aqui nessa história. E aí você começa a moldar reconhecimento público de quem inova. Então é grana no bolso, é grana no bolso, mas também é o reconhecimento de lá na frente o presidente chamar e falar, e foi feito ali.

Olha que bacana, esse cara teve uma ideia, você tem uma também, traz. E é natural que eu vi um monte de ideias que não fazem sentido, mas dentro daquelas você vai peneirar aquelas que fazem sentido e vai conseguir implementar. Então eu acho que, tentando resumir, é um jogo de mudança cultural. Eu já vi uma série de empresas que tentaram fazer essa mudança e não conseguem, porque a burocracia é poderosa, né? O status quo, ele é muito forte.

Então, uma coisa que a gente fazia para ajudar algumas das empresas muito grandes, né, de bilhões e tal, é criar uma área apartada. Ah, mas não deveria nascer lá dentro? Deveria, mas não vou conseguir vencer. Eu tô tentando fazer uma mudança, já que a gente tá numa parte médica aqui, vou falar bobagem, mas os anticorpos, né, eles matam a inovação. Então, o que a gente começou a fazer foi o seguinte: vamos criar uma área apartada E vamos mudar as regras do jogo para essa área.

Para quê? Um único objetivo: criar condições para ela compita de igual para igual com o empreendedor. Então, aprovação orçamentária dela não tem 10 etapas. Eu aprovo o orçamento do ano e falo: vai. Um exemplo bobo de uma empresa que a gente fez: tinha que comprar um— tô vendo teu computador aqui— tinha que comprar um Mac. Como é que era a regra? Aprova, aprova, aprova. Ah, não, agora já passou do dia 10, só mês que vem. Ah não, mas esse Mac aqui você tem que comprar do fornecedor tal, que ele é o único autorizado.

Mas cara, mas custa 15 pratas e eu tô vendo por 10 aqui na Magalu. Não, mas não pode, tem que comprar. Então remove a burocracia, remove as regras que não fazem sentido, dá orçamento, vai lá, compra como a gente compraria. A gente entraria no site ali e compraria, vai pagar o melhor preço. Então tentar criar um ambiente, e não precisa ser altamente, não precisa ter puff colorido, né? Eu preciso remover mesa de ping-pong, comida grátis, não é sobre isso.

Acho que assim, Vamos remover as barreiras, vamos remover a burocracia, vamos mudar o orçamento, vamos criar ciclos curtos de inovação, né, de teste, aprendizado, inovação. Talvez essa área tenha que nascer isolada, porque senão ela morre lá dentro. Eu quero criar um ambiente que se assemelhe ao máximo de uma startup, e aí vou ter que ter escassez também, porque empresa grande, rica, abundância, ela é inimiga da inovação de certa forma também.

Lógico que a gente tá aqui numa conversa médica, nunca tô falando de PID, né, investimento maciço em desenvolvimento de uma nova droga, tô falando de inovação num conceito mais amplo. Então eu acho que é um pouco isso, tem um ângulo de mudança cultural, ele é complexo. Eu acho que para fazer o que a gente chama do leapfrog, né, que assim, pô, tô 5 anos atrás, eu preciso saltar, se for o playbook não vai dar certo. Então isso isola a área da autonomia, cria esse ambiente mais próximo de uma startup.

Velocidade, agilidade, tolerância a erro. Como ele falou, pô, eu empreendi, errei. A gente não conta, né, as pingas. A gente só vê as pingas, não vê os tombos. Um monte de tombo também. Deixa a turma cair, porque não existe inovação sem erro. Se eu pulo o primeiro cara que inovou, a mensagem que eu dou para todo mundo, ó, não se arrisca, porque aqui é ferro. Agora ali eu blindo, isolo, dou agilidade, deixo errar. Ciclos curtos, errou, aprende, porque eu sei que eles vão errar.

E vou depois pensar no processo de integração dessa área isolada. Eu tô tentando aterrissar bastante assim, que é para quem tá ouvindo, quando fala, pô, legal, o que que eu faço amanhã? Não é blá blá blá, entendeu? O que que eu faço amanhã? Porque eu não vou conseguir fazer uma mudança cultural numa empresa que tá em 50 países, que fatura centenas de bilhões, né? Mas isso aqui eu acho que ajuda um pouco a orientar a conversa. Não sei se o Salgado concorda aqui.

Não, foi, eu vou passar para o Salgado, eu quero só aproveitar, você deixou aqui alguns pontos que me lembraram inclusive um episódio anterior. Eu entrevistei aqui no ExpertCast o Mário Martins, que é CEO da Horizon, e o Antônio Carlos Endrigo. E a gente falou muito sobre essa questão cultural. E o Mário sempre tem uma frase que acho que eu já até citei o Mário aqui antes, ele fala: presta atenção no que o incentivo está incentivando.

Que é muito o que você falou agora. Então, o incentivo numa grande empresa está muito focado ali no, poxa, qual que é a meta aqui para esse ano? Ah, então eu vou bater, bati a meta, eu paro. É aquilo que— isso é um ponto. Empresa de saúde, depois vou passar para o Salgado, ele vai falar melhor do que eu. Tem algumas que, puxa, se eu tô numa operadora de saúde e eu fizer um negócio transformacional, eu vou ter um custo enorme aqui agora.

Daqui a 6 meses, a minha carteira de clientes de vidas mudou 30% porque o cara trocou de empresa, foi para outro plano. Eu vou assumir esse custo para o próximo pegar o benefício? Não vou. E a gente entra num ciclo vicioso que ninguém faz nada porque o cara tá pensando de novo no que o incentivo tá incentivando, né? Acho que esse é um ponto aqui extremamente relevante, né? Segundo que você disse é esse ponto de isolar da velocidade.

Eu vi uma apresentação de um CEO global de uma empresa, o CEO colocando assim para vários CEOs mundo afora, ele falando: tirem a burocracia da empresa, eu não quero burocracia. CEO global. Burocracia tá ali, ela tá ali no dia a dia, porque na hora que você vai, é isso, é o MEC, não vai ter que passar por tanto. O cara falou para— é verdade, aí lembra, aí dura 15 segundos, aí volta, né, a inércia. Parece que o pêndulo fica no burocracia.

É isso aqui, é assim que funciona o amarradinho. Eu vou voltar para o Salgado agora para complementar esse ponto, porque 3778 você foi muito nessa linha. Saúde, um setor regulado, tradicional, conservador. O incentivo tá incentivando o status quo, que é, poxa, eu me mantenho aqui porque depois o cliente, a vida mudou para o outro, então deixa do jeito que tá e ninguém mexe. Como é que tem sido? Nem vou falar foi, como é que tem sido?

E poxa, essa escala de 700 clientes aqui, é um número gigantesco de vidas. Quais foram as oportunidades que você percebeu? Conta um pouco também para gente, para quem tá nos ouvindo, assistindo, os principais aprendizados.

Legal, eu vou pegar as frases que vocês colocaram aqui. E uma frase que a gente aprendeu junto com os nossos investidores, que eu uso ela muito, porque seja gestão, inovação, acho que o grande ponto é fazer o óbvio com consistência e persistência. A gente tá falando de várias coisas óbvias, tem livro, tem palestra, você já viu acontecendo, mas fazer isso todos os dias, né, assim, com consistência, persistência, não desistir, acho que isso que é um grande diferencial, seja das grandes, sejam da startup, né?

A gente aqui nessa linha de inovação na 3778, né, eu posso dizer que os maiores desafios que a gente teve é quando a gente tentou fugir do óbvio, né? É o contrário, tentar, que a gente acha que inovar, não, vou pensar, tirar um coelho da cartola, fazer um produto novo, e muitas vezes você tá precisando é dar mais profundidade ao produto que já tem, que você já achou um caminho, né? Então esse para mim acho que é um dos maiores desafios, porque Se o desafio do grande, do incumbente, né, ele achar um ambiente para poder inovar, fazer algo diferente, fugir da burocracia, a startup quando ela começa a dar certo ela tem um desafio inverso, né, como eu sistematizo isso sem me tornar um grande burocrático antes de ser, mas que também tem algum, né, você tem que começar a colocar pontos de gestão para que essa inovação gere valor e continue se perpetuando.

Acho que aí vem, né, o olhar dos dois. Um tem que dar um passo para cá, o outro para cá. Então, outro dia até, num evento que o Renato também tava falando com outros empreendedores, você tem fases, né, quando você tá ali na startup. Quando você começa, você e seu sócio, você tem que fazer de tudo, né? Então, a grande gestão que você faz é gestão do seu tempo, ponto, né? Aí você não tem muito modelo de sistematizar, você tem que fazer o que tem que ser feito naquela hora e pronto.

Aí, o óbvio, ele dói, né? Assim, você tem pouco espaço para pensar no que é óbvio, no que não é óbvio, e de priorizar, porque a prioridade chega para você, você não escolhe ela não. Mas aí quando você começa a crescer um pouco, aí você já tem que começar a gerir no mínimo pessoas, né? E aí já começa o desafio de como você começa a gerir pessoas sem burocratizar, né? Sem burocratizar, mas você tem que ter alguma forma de incentivar, de mensurar, né?

De tentar passar uma coisa que todo mundo fala, mas que é muito difícil fazer, a cabeça de dono, né? Porque este é o ponto, né? Como que você consegue ter uma tomada de decisão como o dono tomaria, né?

E muito fácil de falar, muito fácil de falar, muito difícil de fazer.

E aí você muda. E aí para mim vem depois uma terceira onda. Acho que estamos aí talvez entre a segunda e a terceira, que é como você cria um sistema que gerencia pessoas. É que de novo você tem que conseguir perpetuar essa cabeça de dono. Óbvio que você vai ter escalas diferentes, mas como que você consegue ter um sistema que consiga reproduzir isso e que não burocratize. Porque se você ainda não é um gigante e burocratizou, aí você morreu.

É pior do que o gigante que tem caixa, que tem tudo, né? Mas ao mesmo tempo você não consegue fazer do jeito como você fazia quando você tinha 10 pessoas, é inviável, é ponto final, né? Então acho que falando um pouco da nossa trajetória, que eu acho que serve para todo mundo que vai empreender, para cada momento desse você tem um desafio diferente. E que eu iria nessa linha. Primeiro você vai gerenciar o seu tempo, depois você vai gerenciar pessoas, depois você vai gerenciar sistemas.

E para isso você tem que conseguir ter pelo menos uma linha que une isso tudo, que aí é uma coisa que quando a gente tá começando a empreender, eu pelo menos achava que era papo furado, e que aí quanto mais você vai evoluindo e crescendo, mais você vê que é relevante, que é a questão da cultura. É como que você consegue ao longo desse tempo, e essa é a linha que une tudo, né, continuar com essa cultura de inovação, de resolver problema de forma diferente, de resolver problema de forma não pensada, de não vira a página, zera de novo e começa de novo aqui, tá tudo bem.

Não que as outras páginas, né, caíram, mas você conseguir fazer isso ao longo do tempo sem burocratizar. A gente teve erro de burocratizar, claro, né? Pô, ó, tamo aqui, precisamos ter mais controle. Você erra, aperta muito de um lado, aí você vê, poxa, eu tô perdendo tudo aquilo que a gente tinha muitas vezes, ou tem que ter de vantagem, você começa a perder. Tem um artigo, uma entrevista do fundador do Airbnb, falando de outra escala, né, mas ele fala lá do Founder's Mode, né.

Então assim, o quanto que para ele foi relevante, ele tentou ir numa linha total ali de copiar mesmo, né, as grandes empresas, né. E eu tô falando de uma empresa que já é gigante, mas que não funcionou. E aí ele voltou lá para, é bom, vamos no sistema aqui que é na cabeça do fundador aqui, e como que a gente cicla isso, né? E eu acredito que esse é um dos pontos muito relevantes nessa trilha, né, de sair de pessoa, de seu tempo, pessoas e sistemas, né?

E aí, como você consegue fazer isso? Como você só vai conseguir fazer isso se você conseguir trazer uma linha de cultura que você vai replicando isso ao longo do tempo? E é aquilo que eu falo, você tem que ter muito tempo seu dedicado a isso. Quanto mais você cresce, quanto mais você vai nessa trilha. Acho que esse foi o grande desafio, é ainda o grande desafio da da 3778, né? Como você consegue dar essa lente, né? Tentando tangibilizar a cultura, sempre é algo intangível, né?

Mas para mim, o que eu tento sempre falar lá com o time é: você não consegue prescrever todos os problemas que vão chegar, como vão chegar e como você vai decidir. Ou seja, você não consegue ter um protocolo para tudo. Então, para mim, a cultura é a lente que você enxerga o problema para você tomar a decisão. Se você tá com a lente que é do cliente, vai chegar o problema, você vai pensar: não, mas o que que é bom para esse cliente, né?

O que que é bom para esse paciente? Se você tá com essa lente, você vai sempre tomar uma decisão com essa lente. A chance de você tomar a decisão que tem a ver com aquilo que você tá querendo construir, com aquela empresa, com aquela cultura, né, tem uma chance maior de dar certo. Então acho que no que a gente viveu e vive hoje é essa transformação que é constante. Como que eu não perco, né, esse início, né, e essa vontade de fazer diferente, tá sempre melhorando, mas ao mesmo tempo tendo algum né, sistema de gestão que permita fazer com que o que eu penso hoje— a gente tem mais de 1.800 colaboradores, isso tem que chegar, né, em todos eles, né.

Então, como que essa cabeça de fundador chega lá na ponta, né, ao longo do tempo? Quase.

Muito bom. Tem uma coisa que você faz, Salgado, que eu admiro muito. Eu acho que é muito desafiador, que você citou ali as três— gostei do conceito, né, das três etapas, das três fases O que que eu aprendi na minha trajetória empreendedora? É muito difícil ser bom em todas as 3, né?

É impossível, né?

Então assim, um grande founder, ser um grande CEO é muito desafiador. É, pô, eu sou bom do 0 a 1, eu sou bom do 1 a 100, eu sou bom do— Então acho que tem duas coisas que eu queria comentar. Uma é você também fazer a sua autoanálise e você entender em quais dessas etapas que você performa melhor é fundamental. E a gente tá aqui nos bastidores falando do ego, né? É muito difícil para o empreendedor admitir que ele não vai ser mais CEO da empresa dele, né?

Eu que tô mais velho, então a gente tem que aprender alguma coisa, né? Quase 50 anos assim. Eu digo o seguinte, olha, eu já aprendi que eu não sou um bom gestor. Eu não sou um bom gestor igual esse cara aqui numa empresa dessa magnitude. Eu aprendi que a gente tem uma holding hoje, né? A gente falou daquelas 3 empresas, mas tem 6 hoje. A gente é muito bom de identificar problema, desenhar hipótese de solução, aplicar, ver o que funciona.

Quando ela dá certo, tentar fazer ela dar primeira pernada. E quando chega num montante ali de faturamento, de gente, a gente contrata alguém para tocar. Então assim, eu não sou hoje CEO, líder de nenhuma das minhas empresas. Eu, Felipe Ataibi, que é meu sócio, a gente, nenhum dos dois, nós não somos CEOs de nada do que a gente faz, porque a gente aprendeu Que é muito difícil ser bom em todas.

Esse cara pegou do zero, cara, 1 milhão de views.

É muito difícil, tá falando como se fosse trivial, mas é muito difícil. Eu aprendi que eu sou bom na primeira pernada ali. E aí bateu, a gente tem um recorte nosso, né, tem uma tese de negócio que a gente quer fazer, tipo de negócio, mas bateu um faturamento, MRR, cara, vai ter que ter uma gestão profissional. Não porque a antiga era amador, mas Porque eu trago um cara que é craque nisso. Então hoje todas as nossas empresas têm líderes, né?

Então acho que entender que você também tem que transformar o teu papel, né? De novo, do zero a um não necessariamente é bom para uma empresa que tá perto de fazer 100 milhões, né, 500 milhões ou 1 bilhão. Acho que se você faz esse exercício, você colocar o ego no bolso e falar assim, cara, eu sou acionista da companhia, que que é o melhor para companhia agora? Mas melhor agora é trazer um CEO de mercado, deixar ele tocar. E eu tô aprendendo, sabe qual é o meu exercício atual?

Você vai dar risada. Eu tô aprendendo a ser acionista, shareholder. Sem— outro dia o CEO de uma das empresas chamou a gente, falou isso, falou: cara, deixa eu trabalhar, bicho.

Mas é isso, não é fácil.

É óbvio aqui, você não contratou um cara que é melhor do que você nisso? Então por que que você não me deixa trabalhar, cara? Para de dar pitaco, para de me atravessar. Ele dizia: não, o time vem em mim. Eu falava: é, talvez sim. Não. Então acho que também inovar é isso, é você inovar no seu papel, no seu entendimento da sua máxima potência, né?

Mas é um aprendizado de vida, né? A gente vai falar mais disso até na segunda metade do nosso episódio aqui. Vou querer ouvir mais dos dois sobre esses pontos, vou querer saber mais do seu livro também, porque é um grande aprendizado de vida. Vocês dois falaram, Salgado primeiro e depois Renato também, sobre a questão do erro. Também vou querer voltar nisso na segunda metade Porque na Comunidade Inovação e Saúde a gente tem uma newsletter que foi recém-lançada e eu fui entrevistado pelos embaixadores.

Essa semana saiu essa newsletter e um ponto que eu falei foi muito na mesma linha, essa questão do erro como algo para o aprendizado e como a gente ainda como sociedade tem pouco ou quase nenhuma tolerância ao erro. Aquilo que você trouxe aqui no começo, que é, não, legal, você pode errar, mas o cara erra, ele é demitido, ou fala, poxa, isso aí fica, ó, ano que vem na hora que a gente for vai olhar, não sei, tá, se errar de novo.

Então a gente fala, mas não põe em prática. A gente vai continuar isso na segunda metade. Queria de novo agradecer a vocês dois, Renato Salgado, foi um prazer esse papo e já tô animado aqui para continuação na segunda parte do episódio. Obrigado pela presença.

A gente que agradece.

Obrigado você.

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