Hernan Kazah [Clássico Aura- Replay]

O empreendedor sem dúvida precisa tomar decisões com a cabeça, mas muito mais importante ter um compromisso com o coração. Hernán Casá, que é cofundador do Mercado Livre. O Mercado Livre deu certo por várias coisas, mas ideia super criativa que ninguém mais teve não foi uma das razões. Porque ao mesmo tempo que a gente lançou o Mercado Livre, tinha outros 50 grupos fazendo a mesma coisa.

nossos concorrentes estavam muito mais focados em que o carro fique bonito de fora. E a gente estava muito focado em trabalhar no motor. E ao começo, o carro de fora, você rapidamente olha, eu gosto disso. Mas depois o carro anda dois quilômetros e fica parado. E o nosso carro talvez não era o mais bonito ao começo, mas tinha um motor que pouco a pouco ia sendo mais resiliente e acabou andando por anos.

Não bastasse fundar a empresa mais valiosa de tecnologia da América Latina, Hernán Cazá também fundou o Cazec, que é o principal fundo de venture capital da região, e ele investiu no Nubank, que é a segunda empresa mais valiosa da América Latina.

Em tecnologia, quando você vê quem acaba capturando o valor, o líder captura talvez 80% do mercado, o segundo 15% do mercado e o resto acaba aí na briga por outros 5%. Nós olhamos três coisas, principalmente a equipe fundadora, o modelo de negócio e o terceiro.

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Muito feliz de estar hoje aqui com o Hernan Casar, fundador da Cazec e fundador do Mercado Livre, para a gente falar sobre o momento de tecnologia na América Latina, sobre toda a sua trajetória. Hernan, obrigado por vir ao Sunday Drops. Obrigado a você pelo convite. É uma honra. Pô, uma honra é minha. Vamos começar do começo. Onde é que você nasceu, Hernan? Eu nasci em Buenos Aires. Faz bastante anos. E aí, boca horrível? Boca. Boca? Pô, então é...

Imagina a bomboneira, uma das coisas que eu quero fazer é ir lá ver um jogo. E se a gente parar e olhar para trás, na história do Hernani, ele quase que na sua infância, na sua adolescência, se fosse um filme e a gente fosse identificar uma característica que seria um indicador da pessoa de sucesso que você é hoje, qual você acha que seria?

Eu diria muito focado, né? Sempre fui muito focado em tentar fazer alguma coisa bem, muito bem. Que curioso. Você já se imaginava naquele período que empreender seria uma opção?

Não, eu não imaginava não, mas de criança, quando você jogava com amigos, quando eu tinha 10, 12 anos, eu sempre gostava da posição de eu tenho um negócio, eu sou o chefe da fábrica, esse tipo de coisas que naquele momento eu nem sabia o que eu estava fazendo, mas quando eu...

criava uma situação, era essa situação que eu criava, assim como outros, talvez criavam a situação que eu sou o doutor, eu sou o bombeiro, eu era quem estava lá. Era o empresário. Era o empresário, exatamente. Mas sem saber quase o que era empresário. Meus pais eram funcionários públicos, então nada a ver com o mundo de empresas. Mas depois fui à escola e quando me formei fui para a economia.

Estudei economia em Buenos Aires. Você gostava de economia? Eu gostava, gostava sim. Gosto ainda. Mas no começo, trabalhei mais na área financeira, área macroeconômica.

sendo estagiário e acabei entrando já no final da universidade, na Procter & Gamble foi o único emprego CLT na área de marketing e naquela época marketing na Procter & Gamble era, você tinha que gerenciar um negócio

E eu adorei essa experiência. Talvez a corporação era muito rígida para o tipo de profissional que eu queria ser, mas foi uma ótima escolha. E a partir de lá eu comecei a imaginar de maneira mais tangível.

meu interesse de eu quero ser empresário, quero ser empreendedor, quero começar alguma coisa própria. Mas só consegui fazer quando chegou a revolução da internet no ano 97, 98, 99, e isso acabou sendo mais fatível.

É, então, porque aí entra um momento interessante da sua história, né? Que você vai pra Stanford e me parece aquele tipo de decisão que começa a desembocar várias. Toda a sua vida, seu olhar de trás pra frente, aparentemente se tornou parte da sua decisão de ir pra Stanford, né? Qual foi a sua melhor memória de Stanford?

Não, exatamente como você falou, acho que o Steve Jobs tem aquela frase muito conhecida que os pontos se conectam muito bem olhando para trás, mas quando os eventos estão acontecendo, é mais difícil conectá-los. E acho que na minha vida, muito disso você pode criá-lo, mas na verdade é que cada passo foi uma decisão individual, não era parte de um plano geral de longo prazo.

Mas acabou dando certo. Eu fui para Stanford, eu gostava da ideia de ter uma experiência fora e sempre admirava as universidades americanas. Então fui para Stanford, tinha outras ofertas de outras universidades e acabei indo para lá mais pelo fato de ser a Califórnia que o fato de ser inovação ou tecnologia. Mas lá acabei descobrindo o mundo da tecnologia, o mundo do Silicon Valley.

E eu lembro que quando eu apliquei para Stanford, um dos ensaios que eu tinha que fazer era sobre o futuro. E lá eu contei que meu sono era ser empreendedor. Mas eu imaginava ser empreendedor após uma carreira tradicional com sucesso. Então, gerando um tipo de recursos próprios, tendo experiência. E a partir de lá, tentar começar um negócio meu.

E não consegui fazê-lo isso de maneira imediata após a formação de Stanford. Mas justamente a tecnologia, a internet ofereceu essa oportunidade para todo mundo. Não tinha ninguém com experiência em internet. Então, aquele cara que tinha uma carreira com super sucesso de 20 anos.

Alguém como a gente que estava apenas se formando tinha mais ou menos a mesma chance de sucesso. Lembra muito até o momento de hoje, né? Sim. Lá eu descobri tecnologia e foi no momento justo. Eu fui para Silicon Valley no ano 97, quando o Netscape tinha aparecido fazia um, dois anos. Então foi quando realmente a internet passou de um...

assunto mais para engenheiros, para um produto para todos os consumidores. E lá eu tinha um...

uma banda larga ótima na universidade, que naquele momento era um luxo, e eu aprecia os benefícios da tecnologia. Até comecei a trabalhar num outro projeto, que não era Mercado Livre. Era de quê? Era mais um fórum de discussão, super interessante, um empreendedor tinha uma ideia, tinha funding, mas não tinha CEO. Eles estavam procurando um CEO, e eu fui, conversei com eles.

Eles me contrataram como CEO. Estava trabalhando lá na última parte do meu MBA. Então, era aluno e, ao mesmo tempo, CEO de uma companhia que tinha uma equipe em Nova York. Então, eu ia para Nova York e voltava para São Francisco. Um nível de intensidade maluco, mas ótimo também, com um entusiasmo infinito. Eu lá conversava muito com Marcos, que eu já estava...

gerando a ideia de mercado livre. Afortunadamente, ele me convenceu. Deixei aquele projeto e juntos nos formamos e voltamos para a Argentina. Rapidamente começamos com o mercado livre. Lançamos a Argentina, Brasil e o México. E vamos girar para frente. O resto é história.

Sim, com certeza. E é curioso, porque aparentemente tinha uma janela, né? Você acha que empreender, de certa forma, são janelas que aparecem e você precisa se dedicar ao máximo para acontecer, mas são oportunidades que não voltam mais ao longo do tempo? Sem dúvida. Você está... A analogia que muitas vezes é usada é você estar em uma estação de trem e chega o trem e você tem 5, 10 minutos para subir.

Se você vai e entra no trem, o trem sai. Se você fica com dúvidas, o trem acaba saindo sem você e vai voltar do trem. Mas não sei se vai chegar daqui a 15 minutos ou 5 anos. E naquele momento, quem se formava...

no ano anterior, talvez era um pouco cedo, em 98, mas já estava lá o assunto. Quem se formou no ano de 2000 já era após que a bola estourou. Então, é impossível começar lá. Então, o nosso timing foi realmente importante. Como sempre falam...

To be at the right place At the right time É uma coisa muito importante Não garante sucesso Mas você precisa um pouco disso também Para ter sucesso Às vezes, e eu sou novo Às vezes que eu perdi algum trem Doeu muito, né? Tipo, perder essa janela Dói demais E aí tem dois pontos interessantes Do começo do mercado livre Na minha interpretação aqui O Product Market Fit foi rápido

Então, em pouco tempo, você já tinha uma porrada de pessoas publicando produtos e estava existindo algum tipo de troca. De fato, isso aconteceu? Sim, a definição de Product Market Fit para mim é que você coloca um produto no mercado

E o produto começa a andar sozinho. Então, obviamente, você quer que acabe andando mais rápido, então você coloca mais investimentos, mas sozinho funciona. E como você falou, isso aconteceu no mercado livre. Obviamente que o nível de atividade do comércio era...

mínimo, muito pequeno, mas você tinha dois vendedores com cinco compradores e depois tinha dez vendedores com cinquenta compradores e o assunto estava rolando, né? Não ao nível de atividade que a gente gostava nesse momento, que estava esperando.

obviamente cobrar deles era difícil porque eles estavam utilizando mas o serviço era de graça então ok, melhor que publicar no jornal em área de classificados mas o negócio rolou rolou desde o começo e vocês começaram em múltiplos países por que? e se as dificuldades e alegrias começaram em múltiplos países

Como ela influencia os conselhos que você dá hoje para empreendedores que estão começando em empresas globais ou em múltiplos países a partir da América Latina? E naquele momento a gente decidiu lançar a plataforma em vários países por duas razões. Uma era...

Em tecnologia, o assunto de economies of scale, economies de escala, é muito relevante, porque o custo de acabar servindo um mercado de 10 milhões de pessoas, ou de 100 milhões de pessoas, é mais ou menos o mesmo, mas a receita, obviamente, é 10 vezes, e você tem 100 versus 10.

Então, naquele momento, o volume de internet em cada país, realmente, era muito, muito pequeno. A penetração da internet era 1, 2, 3%. Então, a única maneira de, mais ou menos, tentar conseguir escalabilidade era com vários países. Então, tinha uma razão de negócio para ter operações em vários países, mas, ao mesmo tempo, tinha uma razão de funding, de conseguir capital.

E os investidores que estavam olhando a internet na região, eles gostavam de ideias grandes, de companhias que conseguissem fazer uma coisa multipaís. Então, as duas coisas condicionaram a gente para acabar lançando em vários países.

Olhando para trás, talvez a gente, acho que acabamos lançando em 12 países em seis meses. Talvez a gente deveria ter lançado no Brasil, obviamente, porque era o maior mercado e ainda é, o México, a Argentina, mas talvez com esses três países era suficiente para dizer a gente vai ter escalabilidade, a gente tem regionalização.

E não era necessário, em aquele momento, ir para Uruguai ou Equador. Sim, imagino. Naquele momento se falava de efeito de rede já ou foi um termo que veio depois? Não, esse assunto estava lá desde o começo, né? Efeito de rede, justamente a gente tentava criar isso num marketplace onde você tinha compradores e vendedores e o valor da plataforma aumentava para cada um dos agentes, dado que tinha mais pessoas lá participando. E quando eu fui estudando a história do mercado livre, tem outro ponto curioso também que era um...

Vocês tinham um concorrente, pelo menos no começo, forte, ao meu ver aqui, como quase que um historiador, a Demat, né? Então eles conseguiram, não sei se fala Demat, Demate, enfim, mas eles conseguiram funding mais do que vocês na época e o jogo depois mudou, enfim, a empresa acabou passando por problemas. Mas, de alguma forma, isso impactou como você pensa sobre competição ou quais lições você tira dessa pequena briga inicial, se é que ela foi relevante?

Foi exatamente como você falou. Nós sempre falamos que o Mercado Livre deu certo por várias coisas, mas a ideia super criativa que ninguém mais teve não foi uma das razões. Porque ao mesmo tempo que a gente lançou o Mercado Livre, tinha outros 50 grupos fazendo a mesma coisa. Desses grupos, tinha uma em particular, que era a Remachi.

que realmente era um grupo competitivo.

uma boa equipe, que conseguiram mais funding que a gente, e era a nossa briga diária, né? A gente acordava pensando neles, ia para a cama pensando neles, e foi a nossa obsessão por três, quatro anos, até que a gente conseguiu ultrapassar eles. E grande parte, acho que do ADN da companhia, da obsessão que tínhamos pelo produto, por nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós nós

de ter um competidor que estava o tempo todo desafiando a gente e isso criou parte do ADN da cultura da companhia o que foi interessante é que nós achamos naquele momento que nossa carreira é ganhar contra o arremate se a gente consegue isso

pronto, chapéu, não temos que fazer nada mais. Mas claramente o assunto não era assim. Primeiro era arremate, depois foram as redes sociais, depois foi Amazon, e hoje são os competidores chineses. Tem aquele livro que é The Infinite Game.

e acho que as boas companhias são exatamente as que entendem que é um Infinite Game, obviamente hoje é arremate mas amanhã vai ser outra coisa e o que você tem que fazer é criar processos, criar dinâmicas criar uma cultura de que o tempo todo estamos olhando para frente, para tentar melhorar o produto

e compreender bem qual é o próximo grande desafio que a companhia vai ter. É porque é muito interessante isso, né? Porque no final do dia não é um jogo de futebol. Acabou aqui, ganhamos. Não, mas vai ter o próximo. E eu fico pensando muito sobre isso, às vezes quando penso na própria competição da minha empresa. Mas às vezes você também está competindo tanto contra o não consumo, ou está competindo tanto contra quase que a entropia que você tem como empresa, como pessoa, que...

Na verdade, é uma distração porque vocês conseguiram levar isso para outro lado, para fortalecer a cultura e o DNA. Sim, mas só voltando para o seu comentário, a gente gosta muito de analogias com esporte, porque realmente eu gosto muito de esportes, e o que eu falo é como...

Você está na Copa do Mundo e está chegando na final. Ok, você acaba ganhando a final. Mas no minuto seguinte, você tem que voltar para as eliminatórias para ver se consegue classificar para a próxima Copa do Mundo. E uma companhia é isso. A companhia está lá para tentar participar e ganhar em todas as Copas do Mundo daqui para os próximos 100 anos.

Então, ok, ótimo. Você ganhou a Copa do Mundo lá no 2002. Perfeito. Agora tem que classificar para a Copa do Mundo lá no 2006. E a marrota nunca acaba e é importante conseguir realmente ser essa cultura de desafio constante e que isso acabe motivando você. A gente tem falado muito sobre como a inteligência artificial está acelerando o desenvolvimento de software. E para isso eu quero falar do apoiador do Aura, a Replit.

Inclusive, eu fiz um episódio super recente sobre eles aqui, que eu lancei no dia 30 de março. Eu recomendo você conferir. A Replit não é apenas mais uma ferramenta de software. Ela é uma expressão muito clara para onde o mundo da tecnologia está indo. A gente está entrando numa era em que a capacidade de construir produtos passa a ser muito mais ampla, muito mais rápida e muito mais distribuída. A distância entre a intenção e execução diminuiu. A distância entre imaginar e colocar no mundo também.

E a Replit é a principal plataforma que materializa essa mudança. Ela ajuda pessoas e empresas a acelerarem a sua capacidade de construir produtos, testar ideias, iterar com rapidez e transformar software em algo muito mais fluido de criar. E no fim do dia, é disso que se trata toda a evolução da AI. Ampliar a capacidade humana de construir produtos, de resolver problemas.

E poucas empresas simbolizam isso tão bem quanto a Replet. Então, se você tiver interesse em construir mais e mais rápido, eu vou deixar o link na descrição do episódio com um cupom de desconto para quem quiser testar a plataforma. Eu não sei se você já viu um vídeo do Tom Brady, quando ele ganha o primeiro título dele. Ele fala assim, tudo bem, mas amanhã vou voltar para treinar que eu quero ganhar o segundo. Exatamente isso.

Ou eu vou soltar esse episódio e vou falar assim, porra, que honra, entrevistei o Hernan, isso aqui está muito legal. Mas vai ser...

Voltar. E agora? Você vai subir mais a barra. E como é que eu ganho no próximo? Quem é o próximo? Quem é o próximo? No outro dia. Totalmente. Então, isso é uma coisa bem legal. Você mencionou que tem algumas ações que você acredita que fizeram o Mercado Livre ser o ganhador. Quais são as três principais que vêm na sua cabeça? As três principais, eu acho que a primeira foi a equipe.

acho que o Marcos teve isso bem claro desde o começo e foi assim que ele me procurou e depois como a gente continuou procurando o resto da equipe e a trazer pessoas que eram melhores que a gente

a trazer pessoas que, obviamente, estavam procurando um emprego, mas além do emprego, eles tinham um compromisso com a missão da companhia, com a visão de longo prazo, acreditavam.

na internet, como uma nova plataforma para fazer melhores coisas de uma maneira mais eficiente. Isso foi muito importante, porque se você olha a equipe de Mercado de hoje, após 25 anos de super sucesso, o Marcos ainda está lá, o Osvaldo que lidera Mercado Pago, está lá o Dani que lidera tecnologia, está lá várias as pessoas que estavam naquele momento, ainda estão hoje. Isso é...

realmente porque eles amam o que fazem e tem uma visão de ainda temos que construir mais e mais e mais a equipe foi uma fundamental a segunda que não é

Estava lá o começo, mas rapidamente a gente compreendeu que era importante e acho que foi um grande diferencial para o resto dos competidores que estavam na região foi focar no produto, na tecnologia. Acho que nós na Mercadoria tínhamos uma obsessão pelo produto, tentar criar esses mecanismos orgânicos de crescimento, onde talvez o caminho era mais longo que colocar muitos dólares na campanha de marketing.

mas que era um crescimento muito mais sustentável de longo prazo, de ter features no produto, um relacionamento com os consumidores, com os vendedores, melhor, através de uma melhor plataforma, que isso acabe garantindo o...

o crescimento futuro. Foi uma das coisas que eu falo, nossos concorrentes estavam muito mais focados em que o carro fique bonito de fora e a gente estava muito focado em trabalhar no motor. E ao começo, o carro de fora, você rapidamente olha, eu gosto disso. Mas depois o carro anda dois quilômetros e fica parado. E o nosso carro, talvez não era o mais bonito ao começo, mas tinha um motor que pouco a pouco ia...

sendo mais resiliente e acabou andando por anos. Então, o segundo foi foco em tecnologia, em produto, e o terceiro foco de longo prazo, não comprometer o longo prazo da companhia.

por ter um ganho bom, que acaba sendo uma boa sensação de curto prazo. Isso acho que é fundamental. E são coisas, como você falou, que a gente hoje, desde a CAC, tenta comunicar, compartilhar, aconselhar aos empreendedores sobre isso. Boa equipe, foco em tecnologia, que seja uma vantagem competitiva de longo prazo.

e foco no longo prazo. É mais fácil resolver o problema de curto prazo, mas talvez resolver isso não é o melhor para o longo prazo. Então, realmente, resolver com a visão de o que a gente quer conseguir daqui a 10, 15, 20 anos. Eu imagino que deve ter muito empreendedor agora ouvindo e pensando assim, caramba, como é que eu tenho esse foco de longo prazo? Ou pelo menos como eu consigo desenhar uma visão? Eu acho que tem alguns que já têm isso inerente.

Dentro deles já tem pessoas que já nascem quase que com o papel do IPO de como vai ser, para onde a empresa está, mas tem muita gente que acaba carregando a dificuldade de visualizar em mais do que dois anos. Você tem alguma dica da experiência de lidando com muitos empreendedores empreendendo sobre esse assunto? O importante é realmente...

ter uma visão de onde é que você quer chegar, qual é o verdadeiro problema que você está tentando resolver e imaginar de uma maneira quase que science fiction, como é que você gostaria que o mundo seja daqui a 10, 15, 20 anos e se a solução que você está pensando dá certo.

E isso é uma ideia quase que fantasiosa, mas que fica lá. E você não tem que ter um plano perfeito de como chegar até lá. Depois, o mais importante que o empreendedor tem que fazer é saber, tendo mais ou menos clareza de qual é essa visão de longo prazo, ter clareza, muita clareza, de qual é o próximo passo mais importante que eu tenho que dar. E eu vejo que às vezes os empreendedores têm claridade.

Nessa ideia de longo prazo, eu quero modificar aquele mercado, eu quero criar aquela nova oportunidade. Mas quando eles tentam ver qual é o próximo passo mais importante, eles se perdem. Então, é muito importante isso. E, de novo, você não tem que ter o caminho perfeito de A até Z. Mas você tem que ter uma ideia de onde fica Z e muito claro de como vai de A para B e de B para C.

E as coisas vão rolando, depois de ver, vamos ver onde fica C, depois de C, vamos ver onde fica D. Mas é muito importante qual é a próxima coisa mais importante que eu tenho que atingir. Me lembra muito uma frase que eu escutei esses dias do Guilherme Benchimol, que ele fala sobre...

O mais difícil, o mais importante é você sequenciar o roadmap do que você vai fazer. Então é quase igual. E é engraçado porque nesse momento eu estou preparando um documento desse sobre a minha empresa, e talvez pode inspirar alguns empreendedores a pensarem sobre qual é a próxima fase, qual é a seguinte, qual é a outra, porque eu acabo às vezes ficando muito no mundo das ideias. E aí vai chegar num dia e você fala, eu vou executar ou chega várias oportunidades. Qual é que eu tenho que fazer? Acho que isso ajuda muito a acertar.

E um ponto da história do Mercado Livre que eu sinto que poucas pessoas até falam é que vocês passaram muito tempo sem funding, né? Então, salvo engano, em maio de 2001 a gente já tinha tido o início da quebra da bolha, talvez tinha quebrado, aí eu quero que você comente. Então, teve a quebra da bolha, vocês levantaram a rodada e aí teve algum investidor que já deu um alerta para vocês que vocês precisavam focar em profitability, em lucratividade.

E vocês passaram muito tempo sendo uma empresa muito eficiente. Quais são as principais lições dessa época e qual a história por trás disso? Sim, muito rápido a gente, o começo foi a típica história do Silicon Valley em épocas de muito entusiasmo, né? Então a gente criou a companhia em junho, julho do ano 99. O lançamento oficial foi em agosto do ano 99. Fizemos rodada em outubro do ano 99 e pegamos...

7,6 milhões de dólares de Chase Capital Partners, Flatiron Partners, Hicks Mills, que eram fundos com muito bom nome naquela época. E a gente sobreinvestiu isso. A equipe cresceu demais, os investimentos de marketing, mesmo sendo mais moderados que eu.

O que nossos concorrentes faziam foi muito mais do que a gente tinha que ter feito. Então, rapidamente, investimos esse capital e, no começo dos anos 2000, a gente precisava de mais capital. Começamos a falar com o mercado, o mercado ainda estava super entusiasmado. Então, recebemos várias propostas informais de que eu quero colocar capital, que eu quero colocar capital. Vários desses investidores enviaram term sheets, propostas de investimento.

E chegou o março do ano 2000, a gente estava lá ainda nesse processo da dança com os investidores, e o Nasdaq começa a cair, cair, cair, cair, cair. E os investidores ligavam a cada hora, falando, você lembra aquele term sheet que eu te enviei? Ok, no longer valid. Enviei de volta para a gente. E agora seguinte, outro investidor. E a gente acabou ficando só com um investidor.

que era Goldman Sachs e a gente, vamos fechar com eles e começamos a discussão com eles, eles começaram a trazer termos mais rígidos e difíceis para a gente e no momento final antes de assinar o Dio eles falaram, a gente sai ficamos sem nada a pessoa Susan Segal de Chase Capital Pan ajudou a gente a colocar pressão neles e acabar fechando essa rodada e fechamos a rodada

Foi uma rodada incrível para aquela época. Pegamos mais de 40 milhões de dólares com uma companhia que tinha cero de receita. Cero. Cero nada de receita. Parte do capital foi rápido a pagar dívida que a gente tinha. Então não foi mais o que ficou no banco.

Foi suficiente para nós repensarmos a estratégia indo para frente. E o que a gente decidiu foi, vamos investir, obviamente, porque a gente está criando um negócio para o futuro e hoje não temos o nível de atividade que precisamos para fazer um negócio rentável, mas vamos administrar nosso capital de maneira muito mais sustentável para ter pelo menos 5, 10 anos na frente para conseguir ir evoluindo o negócio.

dia a pouco, porque o mercado também tem que evoluir. E foi o que fizemos. Então, com esse capital, a gente foi, pegamos limpos, após cancelar dívidas, uns 30, 35 milhões de dólares, fomos ao IPO no ano 2007. Isso foi ano 2000, sete anos depois, com ainda 15 milhões de dólares no banco dessa rodada.

E vocês fizeram IPO e vocês abriram esse espaço para empresas brasileiras lá fora. Vocês foram pioneiros. Qual a boa lembrança desse momento do IPO? Alguma memória desse dia, de algo que foi incrível? Não, realmente a gente não tinha ideia qual era a taxa de sucesso nesse processo. Você vai para o Roadshow, que é falar, falar, falar com um monte de investidores.

Você não tem visibilidade do assunto até o dia anterior, que é o pricing day, pricing night, que é quando os bancos, fazendo um pouco de macho e arã, acabam definindo o que, dado o interesse verbal, informal, que a gente recebeu, achamos que o assunto vai bem, conseguimos subir o preço um pouco, conseguimos fazer, mas com um preço um pouco menor.

E a gente fez todo esse processo, chegamos naquela noite, e a nossa insensora aqui tinha interesse. Então, vamos subir o preço. O preço oficial era 18. E os caras, não, o mercado está difícil, melhor não fazemos. Não, mas tivemos interesse, vamos fazer a 20. Não, 20 não, 19 não. 18,5 não. Ok, fizemos 18. A precificação é na véspera. Dessa forma, caramba.

E no dia seguinte, o preço fechou em 27. Então, claramente, deixamos dinheiro acima da mesa. O problema com os bancos nesse processo é que eles, sem dúvida, ajudam a gente. Mas eles estão no meio, né? Então, nós éramos clientes deles, mas quem estava comprando também são clientes deles. Então, eles ficam lá no meio tentando balançar, se alguém pode utilizar esse termo.

Foi um processo interessante, mas o que foi interessante é que nós fizemos o IPO no ano 2007 e o ano 2008 teve aquela crise mundial do sistema financeiro. E já nesse momento, quando a gente estava fazendo o IPO, tinha um pouco de barulho no mercado, que as coisas estavam um pouco erradas e mesmo os banqueiros falavam, talvez é melhor demorar o IPO mais um pouco.

já estava trabalhando nisso fazia oito anos falamos nunca vai ter um momento perfeito, o timing perfeito não existe, vamos fazer agora e vamos voltar a trabalhar

Foi bom que a gente fez isso, porque fizemos, pegamos capital. Claramente, sendo uma companhia pública, acho que você acaba dando liquidez para os investidores, acaba dando liquidez para os empregados, acaba gerando umas regras muito mais de companhia grande e forte, mesmo quando naquele momento uma companhia não tão grande, mas acho que gerou boas práticas o fato de ser uma companhia pública. E depois teve...

A crise de 2008, quando as ações de mercado livre foram de 18 para 80 e depois caíram para 4, 5. Se a gente tiver tentado fazer o IPO de 2008, 2009, seria impossível. Mas deve ser uma sensação muito boa quando você começa a dar liquidez para os seus funcionários.

para as pessoas que estão lá e que elas conseguem enxergar o estoque. Até escutei uma história, não sei se é verídica, da secretária, que eu ouvi-se eu pedi um aumento, e naquele momento ela não tinha noção do estoque que estava sendo guardado para ela. Não, foi engraçado, porque a gente, quando recebemos aquele primeiro investimento de Chase Capital Partners, Flatiron e Hicks News, eles vinham com a cabeça de Venture Capital Silicon Valley, então falaram, você tem que dar Stock Option para todo mundo. Então, ok, a gente deu para todo mundo.

Mas na verdade é que como ninguém conhecia o que era um stock option... Se hoje é difícil, imagina aquela época. A maioria nem sabia o que era. Então era um incentivo um pouco ruim, porque a pessoa quando recebia uma oferta maior para ir para outro emprego...

Ia porque dava pouco valor a essas ações. E mesmo quando as ações tiveram valor, um monte de pessoas não sabiam o que acontecia. Como é que eu tenho alguns milhas de dólares que nem sabia que eu tinha? Então, aconteceu isso, sim. Foi muito bom. E aí, depois, você entra no segundo ato da sua caminhada, por assim dizer, que é virar investidor. Naquele período, você já estava fazendo os investimentos anjos na região ou ainda não? Após o IPO de Mercado Livre,

A gente virou referência para um monte de empreendedores e um monte deles conectavam a gente, né? Eu estou fazendo aves, depois me deram um pouco de conselhos. E a gente gostava, gente, de tentar fazer isso, mas tínhamos um trabalho full time com a companhia.

Então, em alguns poucos empreendimentos, a gente conseguiu investir um pouco de capital, tentamos ficar próximo de alguns empreendedores, mas eu percebi que o valor que nós tínhamos, tendo passado por essa história, era muito grande para a nova geração de empreendedores que estava chegando.

E também que não tinha outros investidores com esse perfil. No caso da Mercado Livre, os investidores, alguns deles foram super suportivos da gente, apoiaram nos momentos difíceis, mas eram mais banqueiros. Então, não é que tinham uma experiência de como escalar uma companhia de uma garagem para um Nasdaq, como é que criaram uma boa companhia tecnológica, como pensar o tech stack da companhia para...

para tentar ser mais escalável, mais estável. Então, achamos que a nossa experiência era muito relevante para a nova geração de empreendedores e foi assim que acabamos virando investidores. Qual foi o ano que foi fundado a Kasek? 2011. 2011. E para mim é muito óbvio o quanto você gerava de valor como portfólio management, como board member, como um conselho para o empreendedor. Mas tinha uma ciência nova no meio disso tudo, que era a função de investment.

O que você subestimou e quais foram os aprendizados para desenvolver essa skill também? Sem dúvida, para ser empreendedor, você tem que pensar que você vai conseguir fazer muitas coisas, mas a verdade é que sempre na realidade você acaba vendo que muitas coisas você não sabia. Quando a gente começou o mercado livre, tinha muitas coisas que a gente não sabia não e acabamos descobrindo.

E quando fomos para ser investidos, a mesma coisa. E a gente tinha muita confiança que, como você falou, que a gente ia poder apoiar os empreendedores, ajudar, pelo menos contar para eles quais eram os erros que a gente fez para que eles fizessem novos, mas não os mesmos. Ou também qual é aquele...

roller coaster, que tem um empreendedor de entusiasmo, depressão, entusiasmo, repressão. A gente conhecia um pouco o perfil psicológico, de como ajudar a tentar balançar isso. Não ficar muito entusiasmado quando as coisas vão bem, não muito deprimido quando as coisas estão dando certo. Mas a parte de formação de portfólio, que é o que você faz como investidor, a parte de aceitar...

que a maioria das companhias vão dar erradas, foi difícil o começo. E ao começo nós, primeiro quando planejávamos o retorno de nosso fundo, nós achamos todas as companhias vão dar certo. E alguma vai dar mais certo, também não certo, mas todas vão dar certo. Por quê? Porque a gente sabe como escolher bons empreendedores, sabe como escolher bons negócios, a gente sabe como ajudar eles a ter muitas mais chances de sucesso. E ao mesmo tempo, como empreendedor você,

Cada problema você tenta resolver, não importa qual é. E como investidor, você tem um portfólio e obviamente você tem que ajudar todos os empreendedores, mas alguns empreendedores que estão indo atrás de ideias que após dois, três anos não dão certo, é melhor deixar eles e se focar mais naquelas companhias que sim estão dando certo. Mas com nossa cabeça de investidor, quase que nós fazíamos o contrário, que iria dar mais tempo às companhias que não estavam andando bem, porque a gente não queria... ...

É um erro, né? Apego emocional quase, não é um empreendedor. Emocional e racional também, porque a gente queria, não aceitava o erro. E como investidor, o que a gente acabou aprendendo é que aquele assunto de power law, que você acaba concentrando a grande maioria do retorno em umas poucas companhias, acontece. Acontece no mundo, acontece na América Latina, acontece nos portfólios da CACEC.

E que para você ser um bom investidor em venture capital, que é risk management, um investimento de alto risco, você tem que estar muito, muito, muito, muito correto, mas poucas vezes. O que significa que a maioria das vezes você vai estar errado. E tem que aceitar isso. E tem que aceitar que o erro é parte do processo, que justamente como se fala na indústria...

A dor é muito maior se você deixa ir uma empresa que é boa que se você acaba aceitando uma que é ruim. Porque se você aceita uma que é ruim e você coloca 100 dólares, você vai perder 100 dólares. Se você não investe na Nubank, você perde 100 mil dólares. Então, realmente é importante isso que é quase que contraintuitivo, porque nós estamos preparados para tentar diminuir o erro.

E o que você tem que fazer é não tentar diminuir, é tentar maximizar o sucesso naquelas poucas ocasiões onde você realmente vai ter sucesso. E é impressionante até quando a gente olha as estatísticas, porque sempre os fundos que melhor performam, por vezes nos Estados Unidos, são os fundos que mais erram também. Ou seja, tem um número maior de empresas que retornam quase que nada.

E um fundo de Venture Capital, no fim do dia, ele é resultado dos seus grandes investimentos. E vocês acertaram um grande investimento quase de início.

talvez dois, três anos depois, que foi o Nubank. O que esse dia te ensinou? Primeiro que é difícil perder o futuro. Realmente é engraçado, às vezes a gente encontra alguns e-mails que tínhamos com investidores nossos, nossos LPs, e eles perguntando quais são as duas melhores companhias do portfólio no primeiro ano do fundo. A gente falava de duas que...

acabaram quebrando, né? E a mesma coisa acontecia um ano depois. Então, acho que a Nubank, a gente sempre gostou muito do Davi e sabíamos que a oportunidade era grande. Talvez não imaginamos tão grande como acabou sendo, mas sempre...

Mas não foi uma companhia que o dia 0 foi de 0 a 10. Foi de 0 a 1, a 2, a 3. Eventualmente acharam Product Market Fit, como falamos no começo. E lá o assunto começou a rolar. Então, você tem que manter sua cabeça aberta.

porque às vezes surpresa vem de companhias que são ótimas e acabam não dando certo ou companhias que você acha que não estão indo muito bem e acabam sendo super companhias eu não vou dar o nome porque não quero incomodar ninguém mas nós tínhamos no portfólio 2 uma companhia

que a gente achava que não estava dando certo, não estava dando certo, e tentamos vender ela por 5, 10 milhões de dólares, e oferecemos isso para algum jogador estratégico, eles não...

toparam nossa ideia e deixaram passar a oportunidade. Hoje é uma das melhores companhias que temos nesse fundo, que é uma companhia que vale vários bilhões de dólares. Então, é difícil tentar ver qual é a companhia legal ao começo. Tem alguns investidores que falam, após o primeiro conselho, eu já sei. A gente não sabe não.

Sim, tem alguns que falam assim, depois de 30 segundos eu já sei se eu vou investir ou não vou investir, eu acho que aí entrei em outro mérito. Mas vocês, quando eu olho o portfólio da Kazek, e os investimentos que vocês fizeram ao longo do tempo, e tem várias empresas great, não tem só o Nubank, tem várias outras, tem o Jim Pass, o El Hub, ao longo do tempo tem Creditas, tem várias empresas novas. Quinto Andar, Confio. Tem uma série que você pode falar com... Cuskis, enfim.

E uma característica em comum, em boa parte delas, é que elas são líderes de categoria. O que você pensa sobre investir em líderes de categoria? Quais são partes do DNA dessas empresas e que vocês buscam na Cazec? Sem dúvida, quando a gente está fazendo investimento, em termos de geral, a gente entra nas companhias na etapa bem temprana, bem cedo. Então, não sabemos se a companhia é ou não líder, se é num mercado que está só começando.

é muito, muito cedo, mas em tecnologia, quando você vê quem acaba capturando o valor, o líder captura talvez 80% do mercado, o segundo...

15% do mercado e o resto acaba na briga por outros 5%. Então, acabar sendo o líder é super importante. Então, nós tentamos procurar companhias ou equipes que tenham essa chance. E, de novo, a equipe, a capacidade de equipe de executar, a capacidade de equipe de trazer boas pessoas, a capacidade de equipe de imaginar o futuro, a capacidade de equipe de corrigir o rumo quando as coisas não estão indo bem.

Foco em tecnologia, finalmente a gente está investindo em tecnologia e as vantagens competitivas, principalmente bem de tecnologia. E o foco a longo prazo, porque você está tentando ser o líder, não hoje, mas o líder daqui a 10 anos.

Quais são as coisas que você precisa desenvolver no seu negócio hoje que vão fazer que você se julgue daqui a 10 anos. Então, ter essa capacidade, mas é futurologia, é realmente difícil. É bem interessante que no fim é quase que um full circle do que você mencionou no começo sobre as vantagens do mercado livre. E uma coisa que eu sou muito curioso, eu penso muito é...

Como entender greatness? O que é great? O que é incrível? Porque como dissociar o bom do incrível? E sem dúvida na tese de vocês, vocês fomentam e falam muito sobre o founder. Quais são características que vocês buscam no começo, se a gente estivesse tendo uma conversa agora, que você busca para entender?

Da onde vem o greatness ou se tem traços específicos de empreendedores? Sim, sem dúvida. Nosso foco principal é o empreendedor, a empreendedora. É onde a gente dedica mais tempo. Nós olhamos três coisas, principalmente. Uma é a equipe fundadora. Dois é o modelo de negócio. Um modelo de negócio que eventualmente com o crescimento vai...

gerar lucro, é um modelo de negócio que eventualmente com o crescimento vai gerar o famoso molde que o Warren Buffett fala, que é um modelo defensível, ou sempre, o tempo todo você está competindo no chão com todos os novos, ou você acaba subindo de escala com o crescimento, com o sucesso. E o terceiro é o tamanho do mercado, obviamente.

Nós, por um lado, somos um fundo grande, então precisamos de um retorno importante para conseguir repagar os fundos. E, ao mesmo tempo, o esforço de fazer uma companhia construída no mercado pequeno ou no mercado grande é quase o mesmo, mas o prêmio é muito maior no mercado maior. Então, a gente olha empreendedor, olha business model e olha tamanho de mercado.

Mas finalmente, se a gente vê que talvez o mercado hoje é difícil de imaginar ou muito grande, ou talvez se o Business Mall hoje não está tão claro, mas nós realmente adoramos a equipe fundadora, a gente investe. Então para nós é o assunto fundamental. Caso contrário, a gente vê um mercado enorme ou que a gente acredita muito que vai crescer de maneira gigantesca, a gente vê um modelo de negócio que faz todo sentido. Mas uma equipe que temos algumas dúvidas, a gente não investe não.

Nós somos muito founders focused. E o que a gente procura nos founders são, obviamente, coisas que a gente comentou, por um lado, que tem a visão de longo prazo, então que não esteja só pensando nos próximos 12 meses, mas que realmente esteja pensando no futuro da companhia. A gente também olha para founders.

Que idealmente sejam programadores ou engenheiros, ou se não são isso, que tenham muita sensibilidade de produto, que estejam pensando, vou resolver esse problema com produto, não com marketing, não com funding, mas com produto.

Mas as questões fundamentais para nós mais de fato de como é a pessoa, tem que ter uma razão quase irracional de por que está fazendo o que está fazendo. Se a resposta é eu assistir, que o problema é grande, vejo uma oportunidade, não é suficiente.

Você tem que realmente ficar apaixonado. Por que você está desenvolvendo um podcast? Porque eu realmente desde criança gostava de comunicação e quando eu trabalhava no fundo, eu acabava adorando a parte de investimento, mas quase que adorava mais a parte de comunicação, de como gerar os reportes das empresas que a gente estava conseguindo investir. Você tem que ter uma ração mais de paixão.

O empreendedor, sem dúvida, precisa tomar decisões com a cabeça, mas muito mais importante ter um compromisso com o coração. Então a gente tenta perceber isso. Se há uma razão irracional de por que está fazendo o que está fazendo.

a maneira de se sobre comprometer com o que você está fazendo de mesmo quando as coisas estejam muito difíceis, você vai continuar porque é quase que o projeto é uma definição de quem é você não é só um trabalho essa parte é fundamental para nós depois a outra parte é

o que a gente poderia chamar de liderança. O que é isso? É capacidade de trazer a outras pessoas o seu projeto. Essas pessoas são, sem dúvida, funcionários para a equipe, porque geralmente a companhia começa com um, dois fundadores, fundadoras, mas você depois precisa de uma equipe. Então, realmente, conseguir pessoas que...

tenha a capacidade de trazer boas pessoas à equipe, que consigam trazer investidores. Então, quando alguém conta o que está tentando fazer e eu fico com vontade de ser parte dessa equipe, ótimo, isso que precisa, que consigam trazer clientes. Então, realmente, essa liderança é super, super importante.

no momento de começar uma companhia. O empreendedor tem que ter isso. Me lembra até um pouco, me veio na cabeça quando você estava comentando, até o que Peter Tio fala sobre cada família é feliz de uma maneira diferente e cada empresa é única ao seu modo. De certa forma, também, cada empreendedor vão ter traços, mas cada um é único para aquela empresa à sua maneira, pela sua razão, de onde veio, da sua missão. E é um assunto adicional.

que a gente tenta procurar nos empreendedores, que é uma combinação muito estranha, que por um lado tem que ter um nível de convicção muito alto, tem que ser cabeça dura. Eu vejo que o futuro é por lá, sem dúvida a maioria das pessoas não estão de acordo com o que eu estou falando, mas eu sei que é por lá e vou por lá, mas ao mesmo tempo que consigam escutar muito.

E é difícil ter as duas condições, né? Porque às vezes você tem pessoas que têm uma visão muito forte, mas não conseguem escutar ninguém. Ou às vezes tem pessoas que escutam todo mundo, mas duvidam o tempo todo, né? Então você precisa lá um empreendedor que tem um alto nível de confiança, mas ao mesmo tempo uma capacidade de receber feedback alto. E provavelmente o feedback, 90% eles vão...

jogar ao lixo, porque não é o que eles estão... Mas 10% ou 5% eles vão utilizar para melhorar a sua própria estratégia. E são questões super fundamentais que, às vezes, a gente erra nisso e depois acaba sofrendo no dia a dia com esses empreendedores que são muito cabeça dura, que não conseguem aprender, ou escutam a todo mundo, mas duvidam o tempo todo. E você precisa que o empreendedor seja líder também.

em termos de convicção. Total, é strong opinions, loosely held. Exatamente. E também é horrível, né? Você trabalha com um empreendedor que escuta todo mundo. Qualquer coisa que alguém pensou uma hora no negócio, dá opinião, é exatamente isso. Então também, justamente como você falou, é o balanço. É um perfil muito único de alguém que tem convicção, mas escuta e vai conseguir separar o joio do trigo, né? A expressão brasileira que o pessoal fala. E aí você fala um pouco sobre ajudar.

E a minha postura externa, entendendo um pouco a Kasek, ela tem uma postura muito única no trabalho com os empreendedores. A gente tem toda uma forma de que o mercado, por vezes, trabalha do excessivo founder-friendly. Isso aqui é a minha visão.

E vocês se posicionam como sócios, mas objetivos, racionais. E eu queria entender o que você aprendeu esse tempo todo sobre boarding, sobre guidance de empreendedores. Sem dúvida é o que você está falando. A gente não gosta muito do conceito founder-friendly. Nós achamos que somos empreendedores, temos ADN empreendedor.

E tentamos justamente fazer uma parceria com os empreendedores e ajudar eles o máximo possível para aumentar as chances de sucesso das companhias. Reconhecendo sempre que o sucesso vem 99% do empreendedor, mas a gente tenta ajudar com esse 1% adicional para...

para tentar mudar as chances, porque na verdade em qualquer companhia sempre as chances são maiores de fracasso que de sucesso. Então a gente tenta de uma maneira mudar isso que é a natureza de qualquer empreendimento. E nós ajudamos de maneira estratégica e com capital e participando.

nos bordes das companhias, nos conselhos. Mas além disso, tentamos ajudar também com questões mais operacionais. Temos uma equipe liderada pelo Andy Yang, que trabalha na parte de Growth, que toda a tecnologia hoje o Andy está super focado com o assunto de AI, tentando ajudar o portfólio a desenvolver boas estratégias, boas ferramentas de AI. Temos uma equipe de RH como a Andy, que o que tenta fazer justamente é o Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark Mark

criar boas equipes, geralmente como eu falei, são poucos empreendedores começando, mas precisam de uma equipe que vai crescendo e a equipe da ANGES ajuda a trazer as pessoas corretas. E nós mesmos, quando ficamos envolvidos com os empreendedores, tentamos ajudar em questões não só estratégicas, mas também operativas. Isso não quer dizer que a gente é inimigo do FAM, do contrário.

Mas o alinhamento com o founder é vamos juntos tentar criar uma melhor companhia, vamos juntos tentar que os seus sonhos acabem sendo realidade e não ficar falando para o founder, go, go, go, parabéns, ser um cheerleader. A gente realmente, como falam os americanos, muito opinionated. Nós somos muito vocals nas discussões de conselho e sempre tentamos fazer pushback.

Mas o que acaba acontecendo é que quem toma a decisão final é um empreendedor. E nós adoramos isso. Mas pelo menos queremos que ele considere nosso ponto de vista e depois acabe falando, ok, eu escutei, mas vou continuar no meu caminho. Por ABC, ótimo. E a gente somos os primeiros a falar, você tem razão, vamos lá.

mas realmente gostamos dessa discussão que acho que realmente cria valor se você está só apoiando sendo audiência cria pouco valor então o que nós tentamos falar sempre quando as coisas estão indo bem fazer pushback quando as coisas

estão com problemas, ajudar, apoiar. Porque vocês têm o ônus e o bônus de buscar empresas que estão com ambição gigantesca. Vocês precisam investir, dado o tamanho de fundo, em próximas empresas que vão abrir IPO na Nasdaq, nos próximos Mercado Livre, nos próximos Nubanks. E hoje, quais são mercados, teses?

lugares que você acha que vão estar as próximas grandes empresas? Finalmente, quem acaba marcando a direção de nosso fundo são os empreendedores. A gente tem a própria tese, eu vou falar disso, mas o portfólio acaba sendo uma amostra de o que a gente achou como as oportunidades mais interessantes nesse momento. E isso vem dos empreendedores. São os empreendedores que acabam mostrando a gente onde estão.

as grandes novas possibilidades. Tendo falado isso, hoje, por um lado, a gente está muito positiva, estou aqui na área de fintech, e dentro de fintech mais na área de B2B e infraestrutura. Achamos que a primeira onda grande de inovação em fintech era mais B2C, a Nubank, sendo um grande exemplo disso.

talvez mesmo a mercado pago, sempre o consumidor tem um custo de adquisição de novas tecnologias muito baixo, então é bom, eu vou utilizar, vou pegar esse aplicativo, vou mostrar o que tal é. Para essa empresa é muito mais difícil isso, porque tem processo, processo de verba, de autorização.

de capital para investir. Isso é sempre mais demorado, mas hoje está acontecendo isso. A parte de fintech, soluções mais B2B, soluções de infraestrutura para conectar o sistema financeiro de maneira mais eficiente, stablecoins, por exemplo. São coisas que a gente acredita muito nisso. Também achamos, particularmente para o Brasil, que o assunto de climate tech tem uma grande oportunidade.

O Brasil pode ser a Arábia Saudita do Carbon Credit, porque tem Amazonas, tem muita chuva, muitas condições que vão conseguir criar esse mercado e a gente está apoiando essas iniciativas.

pode ser que saia uma sal de aranco do climate exatamente isso, nós achamos que vai ser uma companhia brasileira ou uma companhia que vai ter uma grande operação no Brasil todo mundo está muito mais sensível com questões de mundo mais sustentável e nós achamos que isso não vai acontecer porque vamos consumir menos energia vai acontecer porque vamos gerar energia mais limpa e porque vamos conseguir de uma maneira nós achamos que nós achamos que nós achamos que nós achamos que

ter uma contrabalance dessa geração de energia e isso vai vir com tecnologia. Então, esse é um setor super interessante.

Obviamente, todas as soluções de software com AI também são uma grande oportunidade. Então, soluções contáveis, soluções administrativas, soluções de pagamento, de controle de fraude, soluções legais que estão utilizando AI para resolver esses problemas, vão ser uma grande área de desenvolvimento.

A dúvida, quando a gente acaba olhando cada caso, é que os casos são super interessantes, mas a dúvida vem de, é isso uma plataforma para criar uma nova empresa líder ou é um feature que daqui a pouco todo mundo vai ter? E essa é um pouco a discussão que temos.

quanto de sustentabilidade tem essas soluções, mas sem dúvida vai ter uma grande... Talvez sejam os dois, né? Tem uma grande capa de empresa nesse setor e depois ainda achamos que vai ter o plenário na área de educação, na área de saúde, onde ainda o gap respeito ao que...

deveríamos ter enorme e tecnologia vai ajudar a tentar fechar pelo menos parte desse gap. É, tem muito problema para resolver, talvez vão ser resolvidos além do software, talvez integrando a parte do produto físico, enfim, acho que tem muito assunto mas Renan, eu quero que você me ajude a responder uma pergunta que eu recebo direto

Eu sempre faço, quase semestralmente, um estudo das empresas públicas brasileiras de tecnologia, das latino-americanas. Se eu não me engano, 86% não tem essa estatística na cabeça. Eu vou deixar nos comentários aqui para quem estiver ouvindo. 86% do valor das empresas públicas listadas estão em Nubank e Mercado Livre. Você está nas duas. Mas sempre me surge a pergunta, principalmente pessoas de outros mercados, é por quê? Por que a gente tem tanta concentração?

Eu sempre trago a ideia de que tem uma safra maturando ainda. Mas qual a resposta que você tem? Eu imagino que você deve receber também às vezes essa pergunta. São duas companhias no banco e Mercado Livre realmente incríveis. São companhias que são admiradas globalmente, não só na região.

A mercadoria vem fazendo isso já faz 25 anos, e começou o marketplace, e marketplace mais mercado pago, mais mercado crédito, mais logística, mais mídia. Realmente, a expansão é incrível. E no banco vem fazendo faz 12 anos. Eles começaram só com um cartão de crédito no Brasil, e hoje oferecem todos os avistos financeiros de um banco no Brasil, no México, na Colômbia. Agora estão tentando se expandir fora disso.

São companhias realmente incríveis, com muito foco na tecnologia, que era o que a gente falou ao longo da nossa conversa. Acho que são companhias que estão o tempo todo olhando daqui a 10 anos. Marco já tem 25 anos, você fala com o Marcos, o Marcos não está falando dos problemas que tem hoje, está falando onde ele quer estar daqui a 10 anos. David Vélez tem no banco a mesma coisa. Então realmente são companhias que estão super focadas nisso.

é bom ter duas e não só uma quando a gente estava na mercadoria falamos vamos ter os próximos mercados livres no futuro e demorou, mas acabou emergendo no banco agora temos dois e não tenho dúvida que vamos ter cinco, sete, dez nos próximos anos mas sempre o que acontece com inovação é que

O tamanho das inovações que dão certo acaba sendo muito mais grande do que nós podemos imaginar hoje mesmo tentando ser super criativos e agressivos nessa ideia de que tudo, tudo vai dar certo.

mas também o que acaba acontecendo é que o tempo para atingir isso é sempre mais longo. Então, acho que estamos nesse processo muito natural da inovação, que as coisas demoram mais, mas quando dão certo, dão muito certo. E no caso do Marco Oliveira, no caso do Nubank, deram isso. E não tenho dúvida que vai acontecer isso com outras companhias. Talvez vai ser a Well Hub, talvez vai ser a Quinto Andar, a Credita.

mas são companhias que quando a gente olha hoje as principais companhias de Standard & Poor's 80, 90% são companhias de tecnologia no Brasil na América Latina ainda tem outras que não são de tecnologia, vão acabar sendo a grande maioria de tecnologia

Muito bom, acho que tem um tempo de maturação e ele é longo. E antes de avançar para a parte final, eu só quero fazer uma última pergunta que eu estava falando com o Mário Gabriele. Ele pediu para te perguntar especificamente do Dolar App. Não sei se você quiser compartilhar a tese desse investimento.

É uma companhia ótima toda. O que a gente falou hoje de o que tem um empreendedor que vai ter boa chance de sucesso, o que tem uma empresa que vai ter boa chance de sucesso na dólar. A API, eles começaram utilizando stablecoins para fazer quase que movimentação através de cartões de crédito de um país para outro. Eles estão hoje desenvolvendo um banking service.

com um foco no cliente, uma obsessão na UX, na plataforma, que eu não tinha visto desde os melhores anos de MercadoLibre, dos melhores anos da...

da Nubank. Então a companhia está realmente crescendo super bem. É o meu cartão principal quando eu viajo. Toda a minha família, todos os meus amigos têm cartões DolarApp, porque é o que oferece as melhores taxas de câmbio, o melhor serviço, o mapa super amigável. É uma companhia incrível, com três founders incríveis, com o Fernando, o líder que realmente é...

É incrível. É engraçado. Eles são dois espanhóis e um americano que trabalham na Revolut e viram o que a Revolut fez na Europa e eles trouxeram isso, eu acho, de maneira melhorada. Primeiro para a América Latina, começaram no México, agora estão no México, na Argentina, Colômbia, Brasil. Mas eles têm realmente ambições globais. Você lembra como você conheceu eles?

Na verdade, não lembro não como foi que eu conheci eles, mas no momento zero a gente gostou deles, empreendedores que estão trabalhando 24% totalmente obsesionados com o produto, com a concorrência, com a usabilidade do que estão criando. Tem tudo o que a gente falou hoje, estão lá e acredito que vai ser uma das grandes companhias, ainda uma companhia jovem, né?

mas vai ser uma das grandes companhias, acho, globais nos próximos anos.

com AI, você viveu isso com internet e com o Mercado Livre, viveu isso com o Mobile, com o Nubank e Mercado Livre também. Como é que você está olhando para o futuro? É uma ótima observação. A gente sempre aprecia muito a experiência e a gente hoje é mais experiente que novo, né? Então, achamos que tem muitas coisas que você pode tirar de lá.

mas o que a vantagem que tem as pessoas sem experiência hoje é que eles não tem o âncora de estar fixados no passado, então para elas pensarem em AI e as novas ferramentas é mais fácil que para as pessoas que já

trouxeram uma ferramenta do passado, que até agora funcionou super bem, mas tem que quase que jogar o lixo e começar de novo. Então, esse assunto de jogar o lixo é muito contranatural, né? E as pessoas não têm esse problema, mas estamos passando por...

por essa situação, quem consiga realmente abraçar esse futuro, aproveitá-lo, vão acabar criando coisas incríveis, que acabe ficando...

fixado demais no passado, vai sofrer, vai sofrer, vai ficar fora do mercado. Nós estamos vendo aplicações de AI que são realmente incríveis, são quase que coisas que um só via no filme Matrix.

E agora estão acontecendo de verdade. Então, a gente está só aproveitando o primeiro 2%, 5% do que poderíamos aproveitar com as ferramentas que estão hoje. Esqueça que isso vai, o que a gente fala é que cada seis meses a Capagetia é duas vezes o que era, seis meses antes. Sem essa evolução que é maluca, mais forte da evolução dos processadores, da Moore Law.

sem isso a gente está utilizando só o começo, então o que vai vir é incrível e acho que as companhias tem que ser AI first tentar pensar nas soluções como companhias de AI

Que, de novo, talvez AI com fintech, AI com marketplace, AI com algum software mais tradicional, mas AI First, que o mesmo que a gente falava no ano 99, quando eu lembro que a gente falava, a gente é uma internet company, uma companhia de internet. Mas nós falávamos naquele momento que todas as companhias iam ser companhia de internet, porque todas as companhias iam ter um website, iam ter uma solução.

na web. A mesma coisa aconteceu 10, 15 anos depois com o mobile. Você tinha as companhias que eram mais web-based, que vinham da internet tradicional, com páginas de internet, e as companhias novas que estavam começando em mobile. E todo mundo foi para o mobile. E agora a mesma coisa com o AI. Todas as companhias vão ter AI. Algumas vão ser o core, a única coisa que vai lá. Outras vão utilizar ferramentas.

Mas é uma bondade incrível e muito valor vai ser criado. A gente é super optimista com isso, tem algumas teorias mais negativas de que a humanidade vai ser inservível. A gente não acredita nisso, acho que vamos ter uma muito melhor humanidade.

dado o que a AI vai conseguir fazer. Acho que tem três observações do que você falou. O primeiro, engraçado, porque parece que quando tem alguma revolução, sempre é melhor para as startups. Por mais que você consiga adaptar o stack e tudo mais, parece que quem nasceu native tem uma coisa até mental de você se adaptar de uma forma melhor. Eu acredito que essa é uma das grandes oportunidades.

Ponto dois aqui, enquanto investidor também, é um momento muito único, né? Porque é um pouco difícil dissociar ruído e realidade, ruído do que é real e sólido. Ao mesmo tempo que Inventory Capital é uma categoria que ela prioriza você... É melhor você arriscar do que deixar algo passar. Eu não sei se tem algum take sobre isso, mas é um momento único. E a terceira é, de vez em quando eu também sou meio... De vez em quando eu penso assim, caramba, eu fico meio preocupado com AI.

Estava agora em São Francisco, você volta um pouco mexido, você fala, onde é? Que nível de evolução? Mas aí eu estava em São Paulo ontem, e aí eu tive uma reunião perto da Paulista, e eu vi aquela quantidade de gente, a quantidade de pessoas pegando ônibus, pegando metrô, e todo mundo nessa loucura que é São Paulo. Falei, cara, é uma tecnologia que vai livrar muita gente de trabalho chato, não tem como não ser bom. Então, acho que eu só queria trazer essas três observações.

Concordo 100%. Uma das razões está muito conectada com o famoso inovator dilema, que é como as companhias que têm tido sucesso no passado conseguem mudar. E acho que...

Se você não é quem acaba disrupting a sua própria companhia, alguém vai resromper. Então, você tem que realmente forçar isso. Na área de tecnologia, na área de investimento de tecnologia, como a gente faz, como eu falei, sempre estamos olhando os próximos 10 anos. Mesmo quando a companhia tem...

quando nós temos uma companhia que tem tido sucesso, tem tido sucesso porque nós, nesse momento, conseguimos vender porque alguém está comprando, acreditando nesses próximos 10 anos. Então, é sempre a visão dos próximos 10 anos. E dessa maneira, você ou vai para onde está indo a evolução ou você morre. Então, não tem jeito. Tem que ir para lá, aceitá-lo e aproveitá-lo. Total.

E a penúltima pergunta é, antes da entrevista, sempre mando mensagem para outros investidores, outras pessoas, perguntando o que elas perguntariam. E vários pediram para eu perguntar para você sobre uma análise da América Latina como um todo.

Sobre investimentos, sobre as diferenças de Brasil, Colômbia, México e Argentina. Mas se você puder trazer um panorama, que eu imagino que deve ser algumas conversas que deve ter até com a Elpis, quando você vai contar sobre a caseca estratégia, como elas se diferenciam e se diferem.

A gente tenta ver se há um perfil do empreendedor brasileiro, do empreendedor mexicano, do empreendedor argentino, colombiano. E realmente o perfil do empreendedor que acaba dando sucesso...

eu mesmo, seja brasileiro, argentino, colombiano, muito mais essas condições sobre as que a gente falou hoje, mas que como é que é pelo fato de ter nascido no Brasil ou no México, onde for. Tendo falado isso, sem dúvida o ecossistema mais rico da região é o brasileiro. Por um lado, porque como é o maior mercado e como a gente falou hoje, que economias de escala são muito relevantes,

em tecnologia, o Brasil tem uma vantagem respeito ao resto dos mercados, porque é o maior e onde você consegue chegar a esse nível de massa crítica só se focando no Brasil. Isso também fez que outros empreendedores que não eram brasileiros chegassem a uma região, então talvez hoje olhando no seu portfólio brasileiro

Provavelmente a metade dessas companhias tem pelo menos um founder que não é brasileiro. E foi também o que acontece no Silicon Valley. Se você olha as companhias que têm tido sucesso lá, mais da metade são companhias fundadas por profissionais que não eram americanos originalmente.

50% indiano, além dessas daí. Isso aconteceu no Brasil, mais que em outros países, então isso deixou o ecossistema ainda mais rico. Mas todos os ecossistemas estão evoluindo bem. Ao começo da CACEC, nós quase que só olhávamos oportunidades no Brasil, no México, na Argentina, na Colômbia e até lá. Hoje você consegue olhar para países menores, como Uruguai. Por quê? Porque hoje todos os uruguaios estão conectados à internet.

E os empreendedores uruguaios do dia zero estão olhando o mercado local, mas principalmente olhando o mercado regional. Então, acho que não há uma grande diferença a respeito ao que a gente vê país a país. E depois, os empreendedores latino-americanos são de classe mundial. É como o futebol. Quem joga bom futebol no Brasil, na Argentina, provavelmente consiga jogar bom futebol nos Estados Unidos, ou na Europa, ou na Ásia.

E a mesma coisa acontece com os empreendedores. Realmente tem empreendedores de classe mundial. Crack é crack, não tem jeito. E a última pergunta, Renan, do Sunday Drops, essa pergunta é o robo do Patrick O'Shannes, do I Select the Best. Qual a coisa mais gentil que alguém fez por você?

Ao longo da minha vida, eu tive várias pessoas que me ajudaram. Então, agradeço, sem dúvida, meus pais, minhas irmãs, a mãe de minhas filhas, minhas filhas, meu sócio Marcos, Mercado Livre, Nicolas.

na Kaseki todos eles apoiaram eu acho que sempre fui uma pessoa incompleta e eles me complementaram muito bem ótima resposta, deixa eu aproveitar e fazer a última que você falou dos seus sócios o que você aprendeu sobre ser sócio com eles?

Eu aprendi muito deles. Do Marcos, eu acho que eu aprendi muito de foco no longo prazo e tentar não se perder no barulho do momento e realmente continuar se focando nas coisas importantes. Na época do Marcos Livre, a gente utilizava muito aquilo de...

management is about what not to do é importante falar now deixar de lado porque quando você começa a ter sucesso tudo parece interessante você acha que pode fazer tudo e na verdade a verdadeira criação de valor vem de fazer alguma coisa muito bem acho que o Marcos de maneira

comunicava bem isso e eu aprendi isso dele e do Nicolas eu acho que eu sou o típico empreendedor impaciente que tento tomar decisões rápido, rápido, rápido e fico ansioso até quando a coisa está demorada mas o Nicolas é um cara mais apromado nesse sentido e fala não é que ele é demorado, mas é

Qual é a diferença de tomar som hoje à noite ou amanhã de manhã? Vamos esperar até amanhã de manhã e a gente decide bem o que está pensando e sem dúvida em grande parte das sessões são melhores quando você deixa um pouco de tempo e no momento tenta decidir tudo. Muito bom. Renan, obrigado por vir ao Sunday Drops Podcast. Foi uma conversa incrível e foi uma grande honra minha ter você aqui. Imagina, a honra é minha também e muito, muito obrigado pela convite.

A coisa boa de ter um podcast é que você passa a conviver com as melhores pessoas do país. E eu tive o privilégio de ter um papo com o Hernán Casar, simplesmente a pessoa que mais gerou abundância de valor na América Latina. Imagine só, o cara fundou o Mercado Livre e depois ele fundou a Cazec, que é o principal fundo, e investiu no Nubank, que é a segunda empresa mais valiosa de toda a América Latina de tecnologia.

Conviver com essas pessoas te faz pensar vários momentos em qual decisão o Hernan tomaria nesse momento, qual figura histórica poderia me ensinar algo. E aí, pensando nesse papo específico que eu tive, eu tô criando um vídeo adicional ao podcast que vai ser divulgado, não sei se isso aqui vai ser antes ou depois, sobre o papo com o Hernan Casar e algumas coisas que me chamaram a atenção na conversa e que vale a pena trazer pra vocês. O Hernan Casar, ele é argentino, torcedor do Boca. E aí, boca horrível? Boca.

Então a trajetória é que se você olhasse a infância dele, você não imaginaria que ele estaria aqui. Ele é filho de funcionários públicos, ninguém da família dele é empresário, e ainda assim ele fez. E até eu tava lendo um livro, tô lendo um livro agora do Rockefeller, que são as cartas que ele escreveu pro filho dele, e salvo engano, o segundo capítulo, ele fala o seu ponto de partida na vida não dita onde você vai terminar.

E de certa forma é isso, ele é argentino, ele viveu um período terrível economicamente na Argentina, é os Perons, é os Kirchner e tudo mais, e ainda assim o ponto final dele é de uma geração gigantesca de abundância de valor para toda a sociedade. Então esse é um ponto muito importante, assim, onde você começa, não onde você termina, e isso a gente vê na trajetória da maior parte dos empreendedores, então só pense em um empreendedor e imagine onde ele começou, sei lá, Silvio Santos, Camelot, ou vários outros, o Davi Vélez na Colômbia, e tem milhares e milhares de outros exemplos.

O primeiro ponto que eu quero trazer é sobre o foco de fazer algo bem. Esse papo eu quero dividir em três partes, tá? Vai ser o pré-mercado livre, durante o mercado livre e KZEC, que é o período pós-mercado livre do Hernan. E eu vou trazer sete insights sobre toda a conversa. O primeiro insight é sobre focar em fazer algo bem. Eu pergunto pra Hernan, e eu tenho feito essa pergunta pra algum dos convidados, é... Se a gente olhar sua infância e fosse considerar uma habilidade que você já demonstrava naquele período, que seria uma amostra...

indicaria que você seria um puto empreendedor de sucesso, qual seria? O Hernan respondeu, e essa pergunta vai para vários founders que respondem coisas parecidas, que é o foco em fazer algo bem. O Hernan se diz alguém que era muito focado. O que ele propunha a fazer, ele fazia muito bem. Isso me lembra muito uma frase, eu não sei quem diz ela, que diz assim, como você faz uma coisa é como você faz todas as outras.

E me lembra até um pensamento que é muito dito pelo fundador da Snowflake, Frank Slotman, que ele fala assim, narrow the focus, increase the quality, sobre fazer poucas coisas, mas fazer muito bem feitas. E esse é um alerta que eu como empreendedor, eu, Lucas, como criador de conteúdo, tento me dar a todo momento, porque é muito fácil a gente ir e fazer várias e várias e várias coisas, mas de certa forma...

A atenção é essencial. Até o paper de AI, né, attention is all you need, é sobre isso. Imagina que nossa cabeça é um computador e o processamento dele funciona dando atenção a coisas específicas, que é a memória RAM. De certa forma, a gente funciona dessa forma também. Se a gente der atenção para as coisas que realmente são importantes, tende a ter um valor muito maior e um impacto desproporcional. Então essa característica do Hernan é uma característica também encontrada em vários dos grandes empreendedores.

Focar em fazer algo bem. Até tem outra fase, que é do Michael Ovitz, que é um cara incrível, tem um baita episódio do Founder sobre ele, que ele fala assim, a mediu-

a dificuldade é invisível até que a paixão apareça. A forma que eu interpreto essa questão é a partir do mesmo aspecto. Se você faz algo muito bem feito, geralmente quem é apaixonado faz bem feito, ali que você vê a qualidade, ali que está o foco e essa capacidade de ser focado e fazer algo muito bem.

Então esse é um ponto muito, muito relevante. O segundo aspecto, ainda anterior ao período do Mercado Livre, é sobre uma decisão do Hernan que mudou a vida dele por completo. Às vezes na vida a gente tem esses momentos, que são os momentos que ditam o que vai ser o resto da nossa vida. E essa decisão foi dele ir para Stanford, estudar lá enquanto aluno. Imagine, tá? 1997, ele era argentino, ele trabalhou na Procter & Gamble antes, e ele resolveu ir para Stanford naquele momento. Essa decisão mudou a vida dele inteira, por completo.

Então são decisões, às vezes, que a gente toma na vida de ir naquela reunião, de ir naquele evento, ou de se filiar a determinada empresa, determinada pessoa que ditam que vai ser o resto da nossa vida, né? Conhecer a esposa da sua vida, ou se não, o seu marido. Esses momentos são muito, muito importantes e são determinantes na vida. E a do Hernan foi ir pra Stanford, naquele momento, em 1997. Isso me lembra outra coisa que eu tô lendo no livro do Rockefeller, que uma das cartas pro filho dele, ele fala sobre a sorte, ela é algo aleatório, mas você pode criar o design da sua sorte.

E a forma que eu interpreto isso de design da sua sorte são os lugares. Então se você quer criar uma baita startup de AI, talvez a melhor forma de criar a sua sorte nesse momento, e você vai depender de sorte, de time, de eleitoriedade, seja ir para São Francisco, porque lá você vai conhecer pessoas, aprender coisas que você não aprenderia em outros lugares.

Esse aspecto e essa decisão que a gente só consegue olhar hoje, 30 anos à frente, entender que essa foi a decisão mais relevante que o Hernan fez, porque ditou as empresas que ele criou e o impacto que ele tem na sociedade. Aconteceu lá em 97, nessa decisão despretensiosa de ir para Stanford. E uma das perguntas que eu fiz para ele é, os sócios dele, tanto o Marcos Galperin, que é o fundador, o CEO, ele diz que já chegou em Stanford pensando em ser empreendedor.

O Stelio Toda, que fez parte do Founding Partner do Mercado Livre, ele fala que chegou lá, mas ele estava muito apaixonado por finanças.

O Hernan, no ensaio dele, ele falou assim, eu quero ser empreendedor. Mas ele imaginava que isso ia acontecer muito mais na frente do que no momento que ele empreendeu, que foi durante Stanford. E esse aqui é outro ponto muito relevante, né? Sobre janelas. As maiores dores que eu tenho profissionais foi de janelas que eu perdi, que eu abdiquei, que eu não tive atenção devida, ou que eu não tive verdadeira ação naquilo. E o Hernan fala um pouco sobre isso.

Ele fala sobre a janela que era aquele momento da internet, ali em Stanford, e só se falava isso.

São esses momentos que até ele trouxe a analogia do trem, né? De você entrar nele e se jogar ou você não entrar. Chega o trem e você tem 5, 10 minutos para subir. O trem sai, se você fica com dúvidas, o trem acaba saindo sem você e vai voltar do trem. Mas não sei se vai chegar daqui a 15 minutos ou 5 anos, né?

E isso vai determinar muito das consequências que temos, e talvez na vida vão ter vários trens. Mas cada trem aparece de alguma forma, uma vez. E um que o Hernan falou, que eu acho que é um dos pontos mais relevantes, que ele encontrou em Stanford naquele momento, e é o que a gente tá vendo hoje em AI, e no final a gente acaba com essa citação, que eu acho que faz o arco do episódio ficar muito legal, ele fala assim, Então aquele...

Esse cara que tinha uma carreira de 20 anos de super sucesso, e alguém como eu que estava se formando, a gente tinha mais ou menos a mesma chance de sucesso. O aluno, o professor, o grande executivo, todo mundo sabia quase o mesmo sobre internet naquele momento. E esse é um ponto muito relevante, porque são nessas mudanças tecnológicas que essas oportunidades aparecem, e apareceu para o Hernan naquele momento.

e aparece na nossa vida de vez em quando. Foi o que blockchain foi vários anos atrás, foi o que mobile também foi, é o que internet foi lá em 2000, é o que AI vai ser agora, é o que SaaS foi. Por exemplo, na onda do blockchain, eu comecei a investir em criptomoedas em 2017. Eu trabalhei de 2018 a quase 2020 com blockchain, assim. Só que eu saí cedo. Eu até mantive uma parte do meu capital alocado, mas eu saí cedo. Se eu tivesse permanecido naquele mercado, e a gente tem que agradecer também, porque talvez eu não estaria fazendo o que eu estou fazendo agora, mas eu estaria...

ter ganhado muito, muito dinheiro. Porque não é só você entrar no trem, mas você ter a resiliência de ficar nele. E esse é um ponto muito relevante, dessas decisões, mas sobre os momentos que acontecem. E toda vez que aparece uma oportunidade, que é a lifetime opportunity, ela vai ser muito arriscada, e vai aparecer uma insanidade de você pular nela. Mas se a gente olhar a trajetória dos empreendedores, são nesses os momentos que as grandes oportunidades tendem a acontecer.

Porque é high risk, high rewards, né? E vamos falar um pouco agora, tem vários aspectos que a gente cobriu sobre o mercado livre, tá? Mas eu quero trazer alguns que me chamaram muita atenção.

O primeiro ponto é sobre a execução. Porque o Enan Kazá, a gente até coloca na abertura do podcast, mas eu vou ler agora o que ele falou, que eu acho muito relevante. Ele fala assim, nós sempre falamos que o Mercado Livre deu certo por várias coisas, mas a ideia super criativa que ninguém mais teve não foi uma das razões. Porque ao mesmo tempo que a gente lançou o Mercado Livre, tinha outros 50 grupos fazendo a mesma coisa. O Mercado Livre deu certo por várias coisas, mas a ideia super criativa que ninguém mais teve não foi uma das razões.

Pare e pense em qualquer mercado que é ultra, mega competitivo. Competição não dita o resultado final. Tem uma frase do livro do Leonardo da Vinci, foi escrito pelo Walter Isaacson, que ele coloca lá, eu acho que essa frase não é de da Vinci, que ele fala assim, ideias sem execução são alucinações. De certa forma, elas são. Se você não executa em cima da ideia, você tá alucinando em cima dela. E...

De certa forma, o Enam, quando ele traz sobre essa característica do mercado livre, porque no momento, imagina, tava surgindo todo mundo na internet. Então a porra da gente foi fazer isso. Ainda mais porque a gente tinha um modelo americano despontando, que era a eBay no momento. Então a gente tinha uma competição gigantesca. Mas essa competição não definiu o futuro da empresa.

E o que definiu o futuro da empresa? Três aspectos que o Renan traz. O primeiro, bons founders. Founders comprometidos, capazes de trazer um time de ponta, que estavam tendo uma visão de muito longo prazo, e estavam muito determinados, e que eram muito competentes, e que trabalhavam muito. Esse é o primeiro aspecto essencial. O segundo aspecto, e esse eu gosto muito, ele fala sobre produto e tecnologia para que a empresa pudesse operar da melhor forma possível.

Então eles tiveram um foco gigantesco sobre como o produto e tecnologia pode gerar mais valor para o cliente final.

Essa visão traz muita visão até que o Bezos traz sobre a Amazon, de focar muito no cliente, customer experience. E o Hernan traz uma analogia durante o papo que ele fala sobre o carro. Ele fala assim, olha, a gente não estava focando em deixar o carro mais bonito. Nossos concorrentes estavam muito mais focados em que o carro fique bonito de fora e a gente estava muito focado em trabalhar no motor.

Se você olhar os sites do mercado livre, eles eram muito, muito feios. Desculpa, Hernan, se você está escutando isso. Mas eles eram muito feios. Eu vou deixar um link aqui do WebRT. Mas o foco era como você consegue criar uma empresa que seja resiliente, que seja forte, que funcione. E isso eles fizeram muito bem. E esse foi o foco da empresa. Então é muito mais sobre a execução de criar uma empresa que gere valor e que entregue um produto superior para seus clientes.

Porque é isso que faz uma empresa se lida de categoria. O terceiro aspecto, e eu confesso que esse me surpreendeu, mas eu acho muito interessante, que ele fala sobre o comprometimento de longo prazo como das três variáveis.

Ele fala assim, a gente sempre teve um norte para onde o mercado deveria. E é isso que a gente busca também hoje, enquanto investidor, olhar nos empreendedores. Essa visão de longuíssimo prazo. Onde é que essa empresa vai estar e qual o sequenciamento para a empresa chegar lá? O Benchmol falou uma coisa interessante que é, o importante é você conseguir sequenciar o roadmap. Então, qual é a fase 1, qual é a fase 2, qual é a fase 3, qual é a fase 4?

Mas sempre tendo um norte de onde você quer chegar, de qual longo prazo. E eu falo desde já, esse exercício é muito difícil, tá? Mas é uma característica em comum dos grandes empreendedores. Eles têm uma visão para onde esse produto vai estar.

Então é um exercício que a gente e eu tenho que fazer a todo momento também. Porque o Norte diz muito, e o Norte diz muito sobre o que a gente vai fazer, mas acima de tudo sobre o que a gente não vai fazer. Isso é essencial. Outro ponto relevante sobre todo esse aspecto de competição, e o Mercado Livre teve muita competição no começo, principalmente da Demat, eu perguntei isso, cara, o que você entende sobre competição após ter vivido isso?

E ele até confessa que, de certa forma, ele é overthinking sobre o que é competição.

E aí tem a empresa que era a Remat, essa empresa captou mais dinheiro, tinha mais atenção, era mais bombada na mídia, e eles falam, por 3, 4 anos eu dormia e acordava pensando na Remat. Até chegou o ponto que a gente ganhou esse jogo. E a gente descobriu que tinha um próximo jogo. E tinha um outro jogo. Porque o jogo de uma empresa é um jogo infinito, composto de vários jogos finitos.

São vários e vários, mas é que nem a analogia do futebol. Você ganhou uma Copa, você ganhou um Campeonato Brasileiro. E o próximo? Qual o próximo jogo? Então, o empreendedor tem a capacidade muito bem de navegar o jogo infinito, que é o jogo de longuíssimo prazo, mas entender quais são os jogos finitos e aproveitar esses jogos finitos. Que é basicamente a meta do ano, a meta do trimestre, o objetivo da semana. Esses são os jogos finitos que você tem que jogar.

E outro aspecto muito legal que ele traz é sobre como ter competição moldou a cultura da empresa, para trazer esse DNA competitivo, de estar lá sempre, de buscar ser o melhor.

E esse é um aspecto muito importante na história da Mercado Livre, mas de boa parte das empresas. Sam Walton, do Walmart, ele fala isso sempre, ele fala assim, a coisa que a gente mais gostava de fazer era conversar, entender profundamente a estratégia do nosso competidor. Porque a competição pode ensinar muito. Eu estou gravando no dia 20 de maio, eu gravei hoje um episódio com o Bruno Nardon, que foi da Canoe, foi da Rappi, hoje é do G4.

E ele traz esse aspecto também. Ele traz assim, você está olhando o cliente de uma forma, o seu competidor está olhando talvez de outro lado. Ele tem outro jeito de olhar.

e você entender o que ele está enxergando é muito importante. Então competição pode ensinar muito. E às vezes a sua maior competição é a competição interna. Então competição não é necessariamente uma distração, mas você precisa pensar primeiro no seu produto, em como você está gerando valor, mas você tem que aproveitar ela para fazer o melhor perante a sua empresa. Talvez trazer esse DNA competitivo, trazer essa outra visão, outra forma de olhar o seu cliente final e como gerar valor.

Teve vários outros aspectos interessantes e eu te recomendo muito assistir o podcast completo. Pouca gente sabe, tá? Mas o Mercado Livre captou uma rodada em 2000 e a outra rodada só foi em 2007 no IPO. Ou seja, o Mercado Livre, ele precisou ser eficiente no momento que o mundo mudou, que teve toda aquela quebra. E eu acho que esse não é um dos pontos que eu tinha trazido inicialmente, mas eu acho muito relevante trazer. Porque a jornada...

Vão ter vários momentos de alta, de baixa, momentos depressivos, momentos felizes, a empresa está bem, a empresa está mal. E todo empreendedor vai ter que se acostumar e o Hernando traz isso muito. Tem uma carta do Jeff Bezos em 2001, que foi um momento que a Amazon perdeu 91% do valor de mercado. E nessa carta o Jeff Bezos fala assim, galera, a gente está nesse momento de extrema dificuldade, mas a gente precisa focar nos fundamentos.

E nosso fundamento começa em ter uma empresa que é saudável financeiramente, ter clientes felizes e continuar melhorando métrica por métrica.

E essa é a vida do empreendedor e foi isso também que o Mercado Livre fez quando não teve mais acesso ao capital. Eles captaram, se não me engano, 45 ou 60 milhões de dólares e no momento que eles foram fazer IPO, eles tinham 15 milhões de dólares em caixa. E até encaixando nisso daí, ele conta que no momento do IPO, eles quase tiveram que adiar...

o que estava começando a ter a crise ali de 2007, 2008, a crise dos subprimes nos Estados Unidos. Eles queriam tanto fazer que eles falaram assim, a gente vai fazer de qualquer jeito, porque isso vai ser importante para a empresa, isso aqui vai ser um marco de maturidade. A gente não pode esperar o mercado estar perfeito para a gente fazer isso. E esse é um ponto também relevante, assim, a jornada vai ter o alto e baixo, o mercado vai te avaliar de uma maneira diferente, mas o que importa é os fundamentos da empresa, sempre. Agora vamos falar da nova fase do Hernan, que foi com a Kasek.

Simplesmente ele fundou o Mercado Livre e daí ele fundou o principal fundo de Venture Capital da América Latina. E isso é muito louco, né? É muita abundância envolvida. E um dos principais deals que ele fez é o Nubank, que é a segunda empresa mais valiosa. Então o Hernan tem muita lição sobre ir pro lado do investidor. E até nesse momento, hoje, ele tem mais tempo como investidor do que como empreendedor. Então é uma mudança de chave interessante conversar com ele.

O primeiro ponto que ele conta foi quanto foi diferente, difícil ter o chapéu de investidor, porque ele era empreendedor. Então, no primeiro momento que ele começou a investir, ele e o Nico, ele fala assim, a gente imaginava que todas as nossas empresas iam dar certo. Todas. Porque a gente entendia sobre empreendedores, a gente entendia sobre mercados, a gente entendia sobre company building. E o resultado final foi...

A maior parte das empresas não deu certo. Porque tem uma lei, que é a lei da potência das startups. Você está investindo em artigos de altíssimo risco e a maior parte desses ativos ou vão para a mediocridade ou vão falir. Isso é a lei natural. Ele conta como foi difícil entender essa lei natural, mas depois que ele compreendeu que era essa lei.

Os fundos que melhor performam também são os fundos que mais têm empresas que quebram ao longo do caminho. E essa é uma realidade do mercado de Venture Capital que ele entendeu. Eu vim com um roteiro que era muito preparado pra falar de mercado livre e preparado também pra falar de Nubank, dado que é a segunda empresa mais valiosa. E a gente acabou nem entrando tanto sobre Nubank, tá? Espero trazer o Davi e a Cristina pra gente falar disso.

Mas o ponto curioso que ele fala sobre isso quando eu perdi de Nubank, ele falou assim, cara...

Eu não tinha ideia que o Nubank seria a empresa mais valiosa. A gente entendia que era uma empresa muito boa. Mas se eu dissesse que essa empresa seria a segunda empresa mais valiosa da América Latina no momento que eu investi, eu estaria mentindo pra você. Por quê? Porque tem muita aleatoriedade, sorte, timing, competência no meio disso tudo de construir uma empresa de altíssimo valor.

Ele fala sobre esse exercício de futurologia e que é muito difícil e que o que eles se apegam enquanto casec é investir em founders que seriam extremamente competentes e disso daí vão sair as próximas grandes empresas do país. Ele traz também um pouco sobre o right to win, né? Por que eles iam ganhar nesse mercado enquanto investidores. E de fato, assim, eles tinham uma experiência que era extremamente escassa no mercado naquele momento, de alguém que tinha operado.

no altíssimo nível, a construção de empresas de tecnologia. Ninguém mais tinha o currículo deles e talvez até hoje ninguém tenha o currículo deles. Porque eles eram os principais operadores, um co-founder da maior empresa e ele resolveu investir. Então eles tinham uma vantagem competitiva de tese muito, muito clara, porque eles tinham um estoque gigantesco de bagagem e de aprendizados e de lições para ajudar os empreendedores a escalarem suas empresas.

Outro ponto é que ele se define não como um thesis-driven fund, mas como um fundo focado em fundadores. E no final eu pergunto sobre as teses que ele está olhando, e ele fala assim, olha, tem algumas teses que a gente gosta, ele trouxe o B2B Fintech, Climate, e a... Mas ele fala assim, acima de tudo a gente está focado nos empreendedores, porque eles que vão nos trazer essas teses, são teses que eu não estou enxergando. Eu não tenho como ser especialista em todos os mercados.

Isso vem dos empreendedores. São os empreendedores que acabam mostrando a gente onde estão as grandes novas possibilidades. Então, acima de tudo, eu estou olhando quais são as características de founders que vão formar as próximas empresas incríveis. E dentre elas, teve essa parte que eu gostei demais. Foi uma parte que eu até botei na intro. E o Renan é um cara mais difícil e isso eu achei muito legal. Ele fala assim, a gente procura founders que tem algo do coração que eles estão fazendo lá.

O empreendedor, sem dúvida, precisa tomar decisões com a cabeça, mas muito mais importante ter um compromisso com o coração.

Então tem algo mais profundo do que só eu quero fundar um próximo unicórnio, ou eu saí do MBA e vou fundar essa próxima grande empresa. Não, tem que ter algo dentro deles que explica por que eles querem montar essa empresa e por que eles podem ser relevantes. E esse aqui é um aspecto muito relevante dos founders, assim, é da onde vem essa motivação? Porque você vai ter que ser obsessivo em cima desse problema.

Isso o Hernan trouxe na conversa. E isso eu acho um aspecto importantíssimo e precisa ser cada vez mais falado. Por que você tá fazendo isso? Por que eu, Lucas, tô fazendo Sunday Drops? Da onde vem essa curiosidade? Então eu acho que todo mundo precisa buscar essa resposta dentro de si. Penúltimo aspecto, sobre líderes de categoria. E essa é uma pergunta que eu vivo fazendo recorrentemente. Eu fiz o artigo sobre OnFly.

E nesse artigo eu entro muito sobre o framework de líderes de categoria. Porque o fundo que investiu neles, a Tidy Mark, ele tem uma frase, ele tem um lema que é eu quero investir nos líderes de categorias. E a partir disso eu comecei a entender muito o que faz um líder de categoria. E tem várias perspectivas diferentes. E eu tenho perguntado pra várias pessoas e perguntei pro Hernan também.

E basicamente, um líder de categoria, ele tem uma assimetria gigantesca de retornos no que se trata a Venture Capital. Então, a empresa que é o número 1, ela captura a maior parte do valor de mercado. E isso veio também em outra conversa que eu tive, que ainda vai sair, com o Felipe Afonso da Cloud9.

E ele traz isso muito bem feito, ele fala assim, olha, se você pensa nos grandes compradores do Brasil, pensa no iFood, pensa no Nubank, você acha que eles querem comprar o número 1, o número 2 ou o número 3? Eles querem comprar o número 1. E se por acaso eles comprar o número 2 ou o número 3 de uma categoria, eles vão comprar com desconto gigantesco. Então é sempre muito mais rentável você focar em um líder de categoria. E um líder de categoria tem uma característica em comum, ele entrega um produto superior, uma experiência superior para os seus clientes, alinhado a também uma ótima forma de vender.

E até Warren Buffett e Charlie Munger falam sobre uma tese de você buscar empresas que tenham um alto peace of mind do consumidor. Então, o consumidor tem uma imagem forte da empresa como sendo a melhor daquela categoria e o quanto isso é importante para as sustentabilidades do retorno.

Então, por isso que o Warren Buffett e Charlie Munger, aqui, em minha opinião, investiram na Coca-Cola, porque ela é definitivamente líder de categoria. Mercado Livre e Nubank são líderes de categoria, e eles estão buscando as próximas líderes de categoria. E aí, outro ponto relevante é que você pode criar sua categoria também. Imagine que tenha a categoria de RP. Talvez tenha a categoria de RP para restaurantes italianos. Você ser o líder dessa categoria de RP para restaurantes italianos provavelmente é muito mais valioso do que você ser o número 7 da categoria RP para restaurantes.

Isso vai para o produto e na sua comunicação de focar nessa persona. O Sunday Drops é na categoria de entregar os melhores insights para os fundadores e investidores de tecnologia hoje. Essa é a categoria. E essa categoria eu estou almejando o seu líder. Talvez se a minha categoria fosse eu quero ser o melhor podcast de business, é uma categoria mais ampla, vai levar mais tempo e talvez o foco é muito aberto.

Então a gente precisa sempre pensar em qual categoria a gente está e como a gente se posiciona. E aqui é o final do papo, tem um day one do Hernan, se não me engano foi de 2011, na Endeavor, e ele abre falando sobre o momento que ele foi para Stanford, que eu já mencionei aqui, que ele fala que o aluno e o professor sabiam o tanto quanto. Isso é o que a gente está vivendo hoje. Um professor, um aluno, um especialista, todo mundo sabe o tanto quanto inteligência artificial.

Ou seja, existe uma janela de oportunidade para todo mundo. Existe uma janela, talvez, em biotecnologia. Existe uma janela em blockchain para empresas. Estou chutando aqui categorias. E são nesses momentos que um professor e um aluno sabem o tanto quanto que estão as oportunidades para pessoas de todas as idades.

E o Hernan falou uma coisa interessante, ele falou assim, você não tem a âncora mental. Galera, uma empresa de tecnologia em 2015 e hoje em 2025 são completamente diferentes. Em organograma, em mentalidade, em produto. Uma empresa de 2022 e 2025 são completamente diferentes.

Você precisa pensar sobre isso. Você precisa pensar que quem tá começando agora já não tem essa âncora, isso é muito poderoso. As categorias são abertas. Bom, se você tá aqui até agora, me avisa se você curtiu. Se você tá aqui até agora, você gostou, né? Mas me incentiva aqui, deixa o comentário, manda pra alguém, porque aí vai me incentivar a fazer mais disso. Porque dá um mega trabalho.

E acima de tudo, eu quero agradecer a Hernan Casar pela honra inenarrável de entrevistá-lo no Sunday Drops Podcast. Aniversário de um ano e foi um marco. Foi um marco, mudou a minha cabeça o que eu tô pensando. Porque foi uma entrevista incrível. Agradeço ao Santiago da Cazec também, que me fez essa ponte, que me ajudou a conseguir essa entrevista. Cara, sem palavras, tá? E agradeço a você que tá ouvindo até agora. Espero que tenha gostado. E esse é o tipo de conteúdo profundo que eu quero trazer pra você.